基于利润的营销价值管理(PPT 147页)

1、基于利润的营销价值管理,主要讨论议题,一以价值为核心的营销时代到来 1、微利时代的挑战 2. 企业竞争演变的三个阶段六种形式 3. 价值营销对企业传统营销理念的颠覆 二营销价值战略 1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理 三营销价值管理的实践 1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,企业经营最重要的目的是什么,赢取利润 利润是企业的生存之根,发展之本,风险增加

2、 生存压力增大,微利时代的挑战,利润来自于两大途径,销售的增长 成本的降低,企业利润来自于供应链的三个环节,全面营运价值管理,企业利润来源,全面客户价值管理,全面供应商价值管理,采购和供应战略 采购和供应组织 资源管理 供应商管理和发展 日常采购管理 绩效管理和信息管理 人力资源,营销战略 客户战略 产品和品牌价值管理 价格管理 渠道价值管理 促销推广价值管理 销售人力资源价值管理 销售服务价值管理,业务战略 组织战略 职能战略 人力资源 营运效率和绩效,客户,服务,服务,从营销角度看企业盈利,盈利率净利润/销售收入,产品盈利率：如某公司前3个产品的盈利占总盈利的70%，而后97个产品的盈利占

3、总盈利的30%，其中后90个产品亏损了1亿元。 细分市场盈利率：如某公司白领人群市场的盈利占总盈利的150%，而蓝领人群市场的盈利占总盈利的-50%。 地区市场盈利率：如某公司在A.B.C三省市的盈利占总盈利的120%，而在其他5个省市的盈利占总盈利的-20%。 分销渠道盈利率：如某公司在连锁超市渠道的盈利占总盈利的50%，在传统百货渠道的盈利占总盈利的40%，在传统批发渠道的盈利占总盈利的30%，而在直营品牌专卖店的盈利占总盈利的-20%。,从财务角度看企业营销质量,销售利润率 毛利率 营销费用 应收账款 存货周转,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值

4、营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,企业竞争的三个阶段六种形式,生产力,技术与质量,广告促销,营销管理,品牌形象,客户关系,1.产品力,2.价格力,3.价值力,21世纪营销的挑战,建立在客户忠诚为基础的持久关系营销,客户关怀,个性化服务,持久关系,客户忠诚,对企业的终身价值,交易营销和关系营销的比较,一以价值为核心的营销时代到来,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于利润的营销价值管理金字塔,营销是一个创造价值的过程,选择价值,理解价值取向（需求/购买因素）,提供价值,传递价值,选择 目标,定

5、义 利益/ 价格,生产/ 过程 设计,获得 技术， 生产,分销,服务,价格,销售 信息,广告,促销,按照权威营销理论观点,营销是如何推动企业的利润提升,营销推动企业利润增长的流程,利润增长,营销投入 增加,传统的营销逻辑,营销理念重大转变:从行为过程驱动到结果驱动,从行为导向到结果导向 绩效驱动培训是营销活动实现业绩的关键,营销对利润实现的推动,营销规划和计划,销售额增长,客户数量 增加,销售量增长,毛利增长,利润增长,营销投入 增加,今天大多数企业都会 忽视这些关键因素,需要颠覆的传统营销理念,1.关于利润 2.企业竞争形式的演变 3.价值营销理念对传统营销理念的颠覆 4.红邦最新成果:基于

6、利润的营销价值管理金字塔,一以价值为核心的营销时代到来,红邦基于利润的营销价值管理全流程模型,2005年最新发布的红邦红邦基于利润的营销价值管理全流程模型 中国最大的资料库下载,利润,毛利率,价格,产品,市场分析 和机会识别,营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,毛利,固定成本,销量,销售成本 及费用,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定

7、位,价格传递,价值实现,价值衡量,价值规划线,价值实现线,管理费用和 财务费用,利润,毛利率,价格,产品,市场分析 和机会识别,营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,毛利,固定成本,销量,销售成本 及费用,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,管理费用和 财务费用,提高定价:品牌和定价,减少折扣,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,利润,毛利

8、率,产品,市场分析 和机会识别,营销战略 规划,营销策略,营销执 行和控制,营销业 绩衡量,红邦基于利润的营销价值管理金字塔,毛利,固定成本,销量,客户群,渠道,推广方式,市场信息收集 市场分析 机会识别,市场细分 市场选择 市场定位,产品组合 价格组合 渠道组合 推广组合,营销计划 营销组织 营销执行 营销控制,业绩目标及衡量指标 业绩衡量方案 业绩诊断和改建,机会价值,价值选择和定位,价格传递,价值实现,价值衡量,管理费用和 财务费用,价格,销售成本 及费用,直接生产成本,销售费用,广告促销 人员费用 物流费用 销售管理,原材料成本 生产加工成本,要提高利润必须找到哪些因素是关键因素,=,

9、通过单位 毛利率,通过数量,改善产品 组合,增加数量,新应用,现有应用,更高毛利率的产品替代,进行捆绑,减少折扣,提高客户的出货量,不鼓励竞争,流动资金方面,销售方面,产品成本方面,物流方面,提高所有产品的标价,提高客户的价值,提高企业毛利总额 减去 总固定成本,提高净销售 价格,减少直接 销售成本,利润提高,二营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理,二、营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择3客户价值管理,市场战略的根本点在于选择价值区,选择市场目标 选择细分市场 选择顾客价值,营销战略的转型,从市场份额的追求到客户份额,高利润

10、,高市场份额,竞争对手的降价会 降低行业平均利润率,大量的市场投入会降低利润,大量的固定资产投资 降低了资产利润率,传统高市场份额产生高利润时代已经过去,市场份额可能是企业价值的“黑洞”,市场份额曾经是公司经营战略和营销的经典范式。“争取更多的市场份额，利润便接踵而来”曾是企业竞争的号角。诸多企业通过价格火并、地毯式的广告投入、千奇百怪的促销活动来获取市场份额的增长，但投资报酬率却低的要命，这是在“用钱购买市场份额”,很多企业面临市场份额的黑洞,促销/广告的 疯狂营销,对市场份 额的崇拜,大量客户带 来的经营错觉,市场需求拉 动的投资需求,市场增长一旦减缓, 大量资金就会被套牢,很多客户并不能

11、 给企业贡献利润,销售收入增长会 弥补管理的混乱,大量客户掩盖 劣质成本冰山,最终结果 是:危机四 伏,被兼 并,倒闭,企业案例分析(分组),基本背景: 某家公司年销售额是1亿元,毛利率为28%,固定成本为1800万,利润率为10%,企业存货周转率为6次/年,企业采取赊销制,应收帐款回收周期平均是60天,这个企业产能利用率为50%. 问题: 假如企业下一年度增加销售额1个亿,企业需要增加多少资金投入?,客户份额和市场份额截然不同,努力提高市场份额意味着将尽可能多的产品卖给尽可能多的客户，企业要努力不停地开拓新的客户。与此相反，追求客户份额则是确保你拥有更多的忠诚的价值客户，并确保客户购买更多的

12、产品，企业努力的方向是提高客户满意度和忠诚度。一言以蔽之，市场份额就是“广播”，而客户份额就是“精耕”。从许多方面看，新范式是旧范式的革命，客户份额彻底颠倒和废弃了许多市场份额的经验法则。,客户份额与市场份额的差别,以客户为中心的模式要注意选择合适的客户,1.客户细分群选择 2.客户需求(偏好)选择,合理的市场细分有助于企业明确各细分市场的特征,彩电市场用户群细分及特征,客户类型,客户特征与偏好,以前的客户 所关注的是,现在的客户所关注的是,有效的客户选择需要注意客户群偏好的动态演变,Motorola的客户群细分与定位,既有同质化的 手机市场,客户群细分,品牌及产品,价格,天梭系列产品 身份感

13、的品牌诉求 满足商务需求的产品功能 天拓系列产品 高科技含量、功能领先 心语系列产品 时尚的品牌诉求 新颖的产品设计 老产品 普及型产品,追求身份感的商务客户群,追求高科技的客户群,追求时尚感的年轻客户群,追求实用的一般客户群,建立在市场细分和客户偏好分析的基础上，企业可以通过有效的定位来抓住高利润的客户群,二营销价值战略,1价值导向营销战略规划 2市场细分和客户价值选择 3客户价值管理,影响企业价值的因素,市场价值增加法,打折现金流法,多样化,客户生命周期法,客户获得成本法,工业社会,信息社会,传统的工业企业，比如制造业,服务业，比如咨询企业和软件企业,互联网企业,资产,雇员基础,客户基础,

14、未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高,客户基础的价值 企业价值,Basis: Roland Berger 满意的回头客带来新顾客,口头上的宣传是免费; 长期形成的老顾客总会比新顾客买得更多; 长期形成的老顾客对价格的敏感性更低; 为老顾客服务的成本更低,原因在于对老顾客的偏好、 需要及其具体的行为方式都十分了解，因而避免了不 必要的失误带来的开销;,出色保持顾客的公司的共性,十分明确谁是优质顾客，挑出这些顾客并为他们提供最优质的服务，以此赚取利润，持续改善对优质客户服务水平; 保证让所有的管理者和员工都明白，每一次与顾客的交易是长期顾客关系当中的一部分，而不是一次性事件; 建立一整套完

15、整的体系和业务流程，以便持续地为顾客提供最优质的服务，而不是单单依靠个别员工的服务意识;,为什么客户关系越长越能获利？,公 司 利 润,0,1,2,3,4,5,6,7,顾客获得成本,年,该图以许多行业的经验为基础,来源于溢价的利润,来源于推荐人的利润,来源于运营成本 降低的利润,来源于购买增长与 更高的差额的利润,基本利润,减少5%客户流失率，利润从25%攀升至85%,顾 客 价 值 增 加 的 百 分 比,100,80,60,40,20,0,30%,85%,75%,25%,50%,45%,45%,40%,35%,汽车 服务 连锁,银行 分支 机构 存款,信用卡,信用 保险,保险 经纪人,工业

16、品 分销,工业 洗衣,写字楼 管理,软件,关键客户管理,基本信念概述,企业应该集中精力在现有的最关键客户身上以寻找价值创造机会， 因为这些客户会使有限资金资源产生最大效益 关键客户的价值创造源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚 至常常是独特的需求而量身定做 关键客户管理的一体化措施必须包括以下三个关键因素： A. 战略性关键客户细分 B. 全新的识别机遇的方式 C. “自上而下”的资源分配,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,基本信念1：集中精力在现有最关键客户身上,典型的客户组合,增加销售额和利润,4,16,80,16,64,20,10,30,60,4,16,80,20,70,10,

17、43,31,10,客户数,销售额/ 利润,销售人 员时间,客户数,销售额/ 利润,销售人 员时间,“3%的客户形成50%的销售额，而且还在增加” “75%的利润贡献来自11%的客户”,减少1/3,基本信息2：量体订制价值交付,从,到,千篇一律 特别客户 销售额/毛利 资源按愿望分配 基于判断的决策,量体订制的价值提交体系 “最高优先级”客户 整体利润率/市场价值 资源按机会分配 以事实为基础的决策,基本信念3：关键的三个因素,A. 战略性关键客户细分,提高最少出货量 探索价格潜力 更低的服务成本,为什么要进行客户 细分？ a. 对客户进行优 先排序 b. 界定客户的目标 c. 界定抓住机遇的

18、杠杆 d. 将客户按价值创 造机遇的类似程 度分组,对客户有吸引力的供应商,高,低,高,低,对供应商有吸引力的客户,尽量增加客户 价值，如： 增加性能 特殊服务 特别报告/ 技术服务,基本信念3：关键的三个因素,识别,获取,量化,优化,关键客户的成长机会,B. 全新的识别机遇方式,考虑机遇时思想上 不要受束缚 设立挑战性目标 平衡机会和成本 寻找“双赢”机遇 利用结构化的流程/ 方法识别机遇,基本信念3：关键的三个因素,C. “自上而下”的资源分配,根据规模和抓住机遇的难易程度对 机遇进行优先排序 最先寻求最大的机遇 关注客户总利润情况 承认存在一些资源限制 界定每个客户的具体灵活性,最关键的

19、是要理解机遇的经济效益,举例：优先排序流程,机遇,并非优先事项,采购决策 已作出,成功的概 率极低,非优先 客户,定性所需 信息严重 不足,客户势头 的建立者,产品信誉 的建立者,产品战略 重点,地域势头 建立者,资格,战略优先事项,剩余机遇打分,优先事项,客户的优先 程度,产品的优先 程度,营业收入/ 利润潜力,以后,12-18个月,6-12个月,下6个月 高 中 低,三营销价值管理的实践,1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,合理的产品结构对利润具有较大影响,产品线 产品标准化 产品创新程度 产品结构 产品的附加值,产品线结构直接

20、影响企业成本与收入,产品线宽度,长度与深度极大影响产品的成本与收入,产品多样性 (服务度/收入),产品生产成本,合适的产品线结构,是服务满意与成本优化的关键,适当减少产品品 种会降低生产成本,毛利与销量要找到平衡,销售量,毛利率,产品毛利和销售量矩阵图,适当剔除没有盈利贡献的产品有助提高利润,利润,客户,(万元),0,1,2,3,4,-1,-2,企业 总利润,产品1,产品2,产品3,产品4,剔除无利产品 有助提高利润,增加的 利润,产品标准化程度决定成本与附加值,标准 定制 总成本低 成本高 价值低 附加值高 无个性化要求 个性化要求高 兼容性强 不兼容 服务简单 服务复杂 产品功能 产品服务

21、,产品创新程度决定产品的附加值,产品价 值/利润,仿制 产品,改进 产品,创新 产品,要高度重视产品的附加价值,1.产品包装越来越被顾客重视 2.式样多样性 3.个性服务 4.品牌 5.特色功能 6.个性化设计 7.时尚感 8.高价值的分销渠道,产品属性的改变可以增加的价值(价格),特点,标准水平(Standard Level),溢价水平(Premium Level),增加的价值(Added Value)（美元）,质量,不纯杂质每万分之十,不纯杂质每百万分之一,140,交货,二周内,一周内,015,系统,仅供应化工品,供应全部系统,080,创新,没有研究与开发支持,高水平的研究与开发支持,20

22、0,再培训,一次性培训,有要求可以再培训,040,服务,通过国内办事处购买,当地适用,025,价格,100美元/磅,105美元/磅,500,杜邦在对某一化学品定价时依据该产品所带给顾客的每一个附加利益 推定顾客所认知的价值，并在此基础上确定该产品的价格。这种定价 方法也称为成分价值定价（ Component-Value Pricing),如何发现产品的价值区,三营销价值管理的实践,1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,价格决定企业盈亏,定价问题事关企业盈亏问题,而大多数企业对其缺少足够的重视和有效的管理,企业定价事关盈亏,要实现价格,

23、销售量,利润各提高10%很难以同时达到,但通过定价来大幅提高利润完全可能! 如果价格平均涨1%,对于一个有规模的企业而言,意味着什么? 可口可乐提高1%,利润提升6.4%,富士公司,则为16.7%,雀巢为17.5%,福特为26%飞利浦为28.7%.对大公司而言,这意味着获利或亏损的问题!,定价是增加利润最强有力的杠杆,1997年，S&P1000家大企业平均损益结构,固定成本 21.3%,固定成本 21.3%,变动成本 70.6%,营业额,8.1,100,101,价格提高1%,利润增加12.3%,8.1+1=9.1,资料来源：Compustat,定价无疑是增加利润最强有力的杠杆,改进1%,运营利

24、润提高12.3%,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊,根据S&P1000家企业平均财务数据计算,企业该涨价还是降价以收入最大化为原则,价格(元),销量,10,20,30,40,50,100,200,300,400,原来价格,降价后,提价后,提价后的收入最大,价格涨与降的案例分析(讨论),B公司生产不间断电源,公司以单位产品100美元的价格将产品直接卖给专业客户,全球年销量100万个单位.产品的单位变动成本(或边际成本)为60美元.单位毛利贡献(单价与单位变动成本的差价)为40美元.每出售一个产品,可为抵偿固定成本和创造利润贡献40美元. 目前公司

25、固定成本大约3000万美元/年 每年销售收入1亿美元,利润1000万美元,销售利润率为10% 公司对100元价格对利润贡献是否最高发生怀疑,考虑对价格上下浮动20%,管理层希望了解调正价格后多少销量才能维持1000万美元利润?,案例背景:,案例:B公司价格对其利润的影响,销量/百万台,价格及单位变动成本 (美元),0.5,1,1.5,100,60,50,价格,单位变 动成本,在很多公司，价格度没有得到良好的管理,其中一些原因如下： 过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报 人们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定 价格问题没有被系统地研究分析 错误的

26、定价和丧失的定价两极很难被发现 第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理,定价策略要点,定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 战略：取决于供应/需求之间的平衡 市场：取决于产品/市场的战略决策 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面,战略层面的供需平衡,需要研究： 产能的变化 需求的变化 替代品的威胁,从成本曲线可以预言平均的市场价格水平,产能：百万单位,可变成本：元/个,产能增加可能导致市场价格下降,市场结构影响定价自由度,提价潜力增加,主要竞争对手数量,竞争对手成本结构,需求增长,固定/可变成本比例,过剩的生产能力,客

27、户基础,客户供应成本的比例,市场进入的壁垒,市场退出壁垒,很少,很多,相同,不同,速度快、稳定,速度慢、不稳定,低,高,低,高,分散,集中,低,高,高,低,低,高,行业竞争驱动因素同时影响着定价结果,合同规模/时间长度,忠诚度/更换供应商的成本,产品区分程度,价格对客户的透明度,价格对竞争对手的透明度,处罚机制的可信度,价格/战略的连贯性,小,大,高,低,高,低,低,高,高,高,高,低,低,低,提价潜力增加,在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素,如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？ 是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平？ 我们是否可

28、以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？ 市场信号 联合购买新的及其设施,产品/市场策略,需要研究的因素： 与竞争对手相比，真正价值定位 客户对于产品性能的感知 竞争对手的价格,价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系,客户感知的价格,客户感知的利益,竞争对手A,竞争对手E,竞争对手B,价值性能平衡线,客户价值=感知的利益感知的价格,价值图预言了市场份额的变化,客户感知的价格,客户感知的利益,竞争对手A,竞争对手E,获得市场份额的厂商,客户价值=感知的利益感知的价格,丢失市场份额的厂商,价值图表要求准确地了解客户的感知,A,C,B,厂商感知的价格,厂商认为的客户利益,A,C,B,客户感知

29、的价格,客户感知的利益,价值上处于劣势的厂商可能的策略,客户感知的价格,客户感知的利益,竞争对手A,3、再降低部分价格的同时，提高客户利益,1、保持价格水平，但提高客户感知的利益,2、保持客户感知利益的同时，降低价格,请根据以下的因素选择将利益最大化的手段： 提供额外的客户利益所需的成本 降价对利润率/销售额的影响 竞争对手预期的反应,价值上处于优势厂商的可能对策,客户感知的价格,客户感知的利益,1、维持，在现有价格水平上增加市场份额,3、保持现有客户感知利益，提高价格,2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本,4、结合使用提高价格和降低客户利益的手段,请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段

30、： 降低客户利益后，成本降低的空间 提高价格对利润率/销售量的潜在影响 竞争对手预期的反应,价值性能平衡的厂商,客户感知的价格,客户感知的利益,1、维持原状,2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展,3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场”发展,请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段： 提供/降低客户利益的成本 如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响 竞争对手预期的反应 在不同的价格/客户利益点上，可预计的市场规模和增长速度,案例:农药化学品公司的实践,一家农药化学品公司,将价格降到具有竞争力的水平,微薄的利润令公司颇感沮丧.为此公司决定涨价,公司对产品进行深入分析,结果显示,农民认

31、为该公司产品至少比对手的价值高出20%.事实证明这一分析是正确的,因为涨价20%后,销量没有下滑,利润却提高5倍!,根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略,利润贡献,高,低,更换供应商的机会,小,大,交易层面,需要研究的因素 所有的价格组成部分 价格变动的幅度 价格变动的来源 客户如何比较价格,标价是衡量价格吸引力的错误尺度,口袋价格即实实在在装进自己口袋的价格,成交价格的利润率衡量真正的订单利润率,占发票价格的百分比,“口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值,耐用消费品的示例,通过将发票不显示的折扣转移到发票上，销售额增加了21%，而没

32、有任何真正的成本增加,造成“口袋”利润差别的主要原因,客户导致的差别 客户的规模 客户的采购程序 不平均的客户价值 竞争对手导致的差别 不平均的竞争激烈程度 特定的低价竞争对手 厂商导致的差别 价格结构 “服务成本”的差别 制造成本的差别 销售代表不平均的销售技能,定价策略三个层面上的价格管理,定价极为重要，却常常没有得到良好管理 价格管理的三层面 战略：取决于供应/需求之间的平衡 市场：取决于产品/市场的战略决策 销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策 可以通过采用最佳典范，改进三个层面,三营销价值管理的实践,1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售

33、费用管理和控制,渠道整合增利润,销售渠道在企业价值链具有非常高的价值, 占供应链的40%左右 渠道的利润来自于渠道的经济性与细分渠道的选择,渠道利润管理在于找到服务水平与成本的平衡点,服务水平,渠道成本,服务水平越高,渠道成本越高,影响企业的利润,但降低成 本后服务水平下降会影响企业收入,最合适点在哪里?,企业渠道管理的五大痛处和十大问题,1.中国企业现有渠道模式的五大痛处 -应收帐款 -库存-信息堵塞 -费用失控-物流配送服务,2.中国企业渠道管理的十大问题-区域失衡与区域深耕问题 -经销商控制问题-价格混乱与价值流失问题 -窜货问题-销售队伍控制问题 -订单处理与库存控制问题-缺货问题 -

34、应收帐款管理-物流配送问题 -渠道反应问题-渠道信息管理,企业渠道管理的五大痛处和十大问题,评价渠道价值的三个标准,经济性 可控制性 适应性,影响渠道成本的主要因素,渠道战略 渠道结构 渠道管理,传统的和垂直营销系统的特征,宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者,宝洁的多渠道分销网络,渠道 结构,一般用于拓展新市场 利用既有的日用消费品分销渠道 销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中,产品流,信息和控制流,从渠道A演化过来 当某一地区的销售已达到一定规模时，P&G从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商 分销商与P&G签定合同，承担责

35、任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系 一定时期A、B共享，最终完全转为B模式,直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商 这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道 P&G没有专门的部门负责渠道C的工作，而且渠道C不会和渠道A或B发生冲突,描述,P&G,直接客户,消费者,案例:欧洲IT渠道模型,渠道的结构影响渠道的成本,渠道的长度和渠道的宽度影响渠道的成本 减少渠道环节和使渠道变窄,均会降低成本,厂家,经销商,零售商,客户,零售商,客户,经销商,客户,客户,渠道模式直接影响渠道的绩效,公司销售部,办事处 (分公司),销售员,经销商,零售

36、商,客户,订单,物流,K/A客户 服务部,K/A零售商,客户,最理想的销售渠道组织模式,协助分销模式成为 今天比较流行的模式,几个家电品牌的典型销售渠道概览,海尔,格力,伊莱克斯,渠道模式,直供零售终端为主,批发为主,兼有零售、批发,前提条件,产品线长，有规模效益 公司有资金实力,市场控制力度强 空调产品对资金的特殊需求,兼有零售、批发,优点,渠道控制力度强 信息反馈及时 品牌宣传力度强,销售成本低 资金利用率高,因地制宜,灵活的采取不同的策略 销售成本相对低,缺点,销售成本高,需要大量的人力管理终端,市场控制力度难 对零售终端的控制难 信息反馈难,兼有零售、批发,海尔分销结构的变化,变化,原

37、因,公司组织结构变化，各地营销中心整合为工贸公司,1984-1997,1997,逐步建立零售为主的销售渠道； 同时也自然形成了一些销售大户,开始在二三级城市建设专卖店,海尔的品牌意识和服务观念 海尔没有刻意依靠扶植大户，但在发展阶段依靠大户迅速铺货,在二三级及以下地区建立自己的零售终端网络，培养品牌忠诚度,充分利用资源，提高效率，工贸公司分担集团营销成本 灵活操作，及时反应市场变换,1998-1999,抑制大户,1998年海尔销售额的急剧增长价格出现混乱，抑制大户以控制价格 同时保护专卖店的发展，并以专卖店的网络取代大户的网络,2000-,海尔的分销结构一直围绕直接的零售终端，并加强对零售终端

38、的控制而变化。,海尔销售渠道的特点,渠道层级,渠道层级短，以零售为主的销售渠道，直接零售的销售额额约占总销售额的70；,渠道成员,以依靠大商场为零售的主要渠道，通过大商场零售额约占总销售额的52.2%； 通过专卖店控制二三级地区的零售，同时建立品牌知名度和品牌忠诚度； 限制大户的销售区域，抑制大户的发展；,与经销商的关系,以品牌知名度及销售现场建设推动及拉动需求，并未注意保护经销商的利益；,价格控制,根据市场需求制定零售价格,倒推出各层级的有限利润空间,防止串货和低价倾销,年终返利成为经销商利润的主要来源,便于厂家控制.,信息反馈,通过大量的促销员及电脑联网系统及时收集反馈信息。,物流配送,尚

39、未建立中转库的二三级市场会跟根据需求定期送货,海尔的分销体系,海尔的分销体系以零售为主，其中大商场、专卖店和家电个体经营者是零售体系中的主力。,格力分销模式的第一步变迁,格力,经销商,经销商,终端,终端,终端,终端,成立区域销售公司前，由于各一级经销商内耗，格力为了保持他们的经营热情，通常在年底提供“模糊返利”确保他们盈利，但这种政策不可能经常使用。 成立区域销售公司通过资产纽带把大家的精力都集中在开拓市场上，向市场要利润 保证市场价格的相对垄断，腾出合理价格空间，根据各地市场特点进行广告、促销等差异性操作,资料来源：格力原经销商、格力员工等,格力分销模式的第二步变迁,格力,经销商,经销商,终

40、端,终端,终端,终端,格力通过增资扩股不断吸引小的经销商加盟，原则是一县一家， 格力通过稀释股权削弱大经销商的影响力，增强的渠道控制力和稳定性 有的大经销商不满足于当联营公司股东，希望当格力电器的股东,资料来源：格力原经销商、格力员工等,案例:宝洁优化渠道分销商结构,P&G优化其分销商体系 平均每个分销商的分销额，万元,优化分销商的原因,P&G：最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省 “全国性分销商更有效，帮我们做更多生意”,分销商数,380,180,总体销售额 亿元,66,80,不同细分渠道的价值影响企业的利润,1,2,3,渠道价值,渠道类型,如啤酒渠道,便利店,餐饮,酒吧,仅

41、可能增加高价值渠道的收入,有助于提高企业利润,家电渠道的主要类型,计算方法：某种渠道的产品销售总量/某种业态店铺总量,投入：10%点以上 销量产出：40894/69*3.7/2.19*68=6.8万台 销售额产出6.8*1700=1.16亿 如果按照投入3种特价机型计算：每种机型应该承担的销量是2万台以上，承担的销售额是3千万以上,注：按每台零售平均价格1700元计算销售额产出,某家电产品对各级市场渠道分析,网点数量,渠道效率,渠道效率,销量,网点数量,销量,5,335,830,18279,22,一级市场,1678,88,330,582,20376,35,三四级市场,29058,35,300,

42、457,20561,45,二级市场,10522,浙江市场,辽宁市场,128,322,580,59216,102,合计,41258,与渠道的交易模式影响企业的利润水平,金额,赊销率,交易成本线,收入线,减少授信会降低成本,但也会影响销售,现款交易模式对企业具有巨大的贡献,现金价值=资金成本+坏帐损失+机会成本 现款交易要成为企业营销的一项原则,相关资料: 中国上市公司坏帐计提标准 （1）账龄在一年以内（含一年）的应收款项按其余额的5%计提；（2）账龄在一至二年的应收款项按其余额的10%计提；（3）账龄在二至三年的应收款项按其余额的30%计提；（4）账龄在三至四年的应收款项按其余额的50%计提；（

43、5）账龄在四至五年的应收款项按其余额的80%计提；（6）账龄在五年以上的应收款项按其余额的100%计提；,渠道价值分配方式决定渠道的竞争力,价格 折让,服务 补偿,服务 补偿,价格 折让,20%,80%,20%,80%,过去,今天,过去渠道成员价值大多数在价值折扣上实际上没有被留住,大多流失,渠道积极性受到严重影响,今天渠道的价值来 自服务补偿,渠道成 员落在口袋价格的 会提高,服务补偿包括: 新产品铺市,陈列 库存,人员,促销, 现金折扣等,1 产品价值管理 2价格价值管理 3销售渠道的价值管理 4促销推广价值管理 5销售费用管理和控制,三营销价值管理的实践,衡量促销绩效的主要指标,费用率

44、投资回报率,常用推广手段的比较,注意,有 效 性,人员促销,公共关系,理解,信服,定购,购买过程,广告,销售促进,通用的促销传播工具,eMarketing时代到来,21世纪的营销将围绕互联网营（eMarketing）这个新焦点展开 其最基本的理由有两个：一是信息技术的迅猛发展成为互联网营销发展的助推器；二是消费者行为的变化成为互联网营销发展的原动力,全球化和技术进步的力量促使营销向适应最新环境变化方向发展。市场和营销方面正在发生一场革命, eMarketing与20世纪的营销比较，在环境方面有以下重要区别 市场环境改变：信息时代，互联网环境。 媒体变化：从电视、报纸、广播等传统媒体转向互联网成

45、为主要的新媒体。 消费者不同：新世代，从大群体营销转向个体营销。 营销职能外部化：顾客成为 兼职雇员，不是被动的，而是变成主动参与营销活动必要的合作者,21世纪互联网营销（eMarketing）与20世纪营销区别,eMarketing时代, 8个营销新趋势,1.从消费者或使用者角度定义产品或服务的用途：消费者正是从这种自己定义的用途上获得某种满足；其次更加智能化、不断创新、设计简洁、便宜但不一定是低价位、更小成为产品或服务的发展趋势。 2品牌作用会更大：作为代表优秀的国际标准的形象，能够跨跃语言文化的障碍而进行交流，因此，在网络世界中其作用会更大。 3外部化理论主宰企业：在相互依存的营销环境中，大多数企业活动和需要中的一半以上要在外部或从外部取得，少数公司甚至全部要靠外部得到，企业依照双方的价值链条与自己的合作者联系,4.出现整合互联网营销（I2M）：