平衡计分卡培训课件.ppt

1、平衡计分卡二0一一年七月十九日,分享内容,起源与涵义 基本理论 平衡计分卡的四个维度 平衡计分卡在管理中的作用 平衡计分卡实施流程 BSC 的优缺点 导入BSC注意的问题,起源与涵义,起源 时 间：20世纪90年代初 创始人：哈佛商学院罗伯特卡普兰 复兴全球战略集团总裁戴维诺顿 事 由： 为期一年 绩效考核模式开发,通用电气、惠普、杜邦等12家公司参与,1992年平衡计分卡,起源与涵义,财务性数据为主的绩效管理体系,成本支出,客户,内部流程,学习与成长,非财务指标,财务指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,资金回笼,起源与涵义,涵义 平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四

2、个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。,基本理论,基本框架,财务：在要财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？,远景 战略,客户：要实现我们的远景，我们应该向我们的客户展示什么,学习与成长：为实现远景，我们要取得怎么样的进步来适应变革和发展。,流程：为满足客户和股东的需求，我们应该在哪些业务中处于领先,过程性指标,结果性指标,平衡计分卡的四个维度 财务,财 务,客 户,内部业务流程,学习与成长,

3、财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终的经营成果（如利润）的改善作出贡献，但是不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标（如质量、生产时间 、生产率和新产品等）的改善和提高是实现的手段，而不是目的的本身。 财务指标衡量主要内容：收入增长、收入结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。,过程性指标,结果性指标,平衡计分卡的四个维度 客户,财 务,客 户,内部业务流程,学习与成长,平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要求。 企业应以目标客户和目标市场为方向，企业应当关注于是否满

4、足核心客户的需求，而不是企图满足于所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、技能、服务、成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。 客户指标衡量的主要内容：目标市场占有率、关键客户占有率、新客户的获得率、客户满意率、客户利润率、产品退货率等。,过程性指标,结果性指标,平衡计分卡的四个维度 内部业务流程,财 务,客 户,内部业务流程,学习与成长,建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户息息相关的流程。 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现

5、财务目标影响最大的业务流程为核心。 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营指标涉及： 创新流程；销售、营销流程；运营、供应和生产流程；客户服务流程,过程性指标,结果性指标,平衡计分卡的四个维度 学习与成长,财 务,客 户,内部业务流程,学习与成长,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础框架，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 。 削减对企业学习和成长能力的投资，虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。 学习和成长指标涉及： 员

6、工的能力； 信息系统能力； 激励、授权与相互配合,基本理论,平衡计分卡“平衡什么” 财务与非财务的平衡 外部与内部的平衡 驱动与结果的平衡 短期与长期的平衡,BSC在管理中的作用,使命： 我们存在的理由？,价值观： 我们的理念是什么？,远景： 我们想成为什么样的企业？,战略： 如何实现我们的愿景？,战略地图： 清晰的描述企业的战略,平衡计分卡： 明确组织内不同层次和个人的工作重点和目标,企业战略方案： 我们需要做什么？,个人目标 ： 我需要做什么？,战略制订,战略执行,战略地图,战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效

7、率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。,绘制企业战略地图,第一步：确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步：调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步：确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，

8、要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；,绘制企业战略地图,第四步：确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步：提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步：形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。,实施流程（一）,简洁明了

9、地确定公司的使命、远景与战略； 成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略 ； 在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通； 建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准； 数据处理：根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据 进行综合处理、分析。,实施流程（二）,将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系，以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中，要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己独特的、不同于其他部门的目标与指标； 预测并制订每年、每季、每月的绩效

10、衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合; 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂 钩； 实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况； 经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。,实施流程（三）,阐明远景,确定评价标准,处理分析及 分解数据,制订措施,实施及反馈,阐明远景与战略目标 沟通与教育 达成共识,组织评价团队 建立评价标准 评价指标的确定,按分析的指标制订各个层面的措施,各个层面实施措施 实施反馈 修改正措施,实施关键步骤,将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务,明晰企业战略和要注重的关键绩效领域,明确各个角度的目标,设定各个目标的绩效考核指标,

11、设定各个指标的目标值,明确达到目标值的行动方案,定义各个行动方案的任务,将任务分解至部门,将部门任务分解至个人,实施关键步骤,将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核,遵循原则 应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层面片面地理解“平衡”,衡量指标的设计要求,1、该指标是否可理解？ 是否可通用行业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2、该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3、该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响 4、该指标是否可

12、信？ 是否有稳定的数据来源支持指标或数据构成 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 。,5、该指标是否可衡量？ 该指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6、该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得 获取指标的成本是否高于其价值 该指标是否可以定期衡量？ 7、该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现 8、该指标是否与整体绩效指标体系一致？ 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中上一层的指标

13、相联系吗？,平衡计分卡的优缺点,优点,缺点,绩效管理与企业战略之间的紧密关系,符合财务评价和非财务评价并生的业绩评价体系的设置原则,能够避免企业的 短期行为,实施难度增加 工作量大,指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。,各指标权重的分配比较困难。,导入平衡记分卡需要注意的问题,高层管理者的充分参与 战略方向 主持关键绩效衡量的指标体系 上下的信息传递，确保人人皆知 政策支持和过程控制 防止目的单一化 目标的导向和资源的分配 过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 防止实施过程中的指标单一化倾向,导入平衡记分卡需要注意的问题,指标选择与标准 指标与目标的一致性

14、指标对目标实现的保证性 指标标准的明确与衡量手段的可靠 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 与报酬的联系要具有激励作用 四.制度与程序的保证 每一关键指标必须有实施方案的保证 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作,谢谢大家!,在家做淘宝代理，年赚百万不是梦,零风险，高回报，激情成就梦想,下页更精彩,亲，以下是零风险的创业机会，请您能花5分中时间仔细了解,本公司是专业从事名牌手表批发的专业网络供应商，在香港有实体店面，致力于为广大有志于从事网络营销的

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