人力资源配置与调控的管理ppt.ppt

1、1,第四讲,人力资源配置与调控的管理,HR Arrangement and Adjustment,2,本讲主要内容,人力资源配置（人员配备） 绩效管理 人力资源调控的管理,3,绩效管理,绩效管理的含义与目的 绩效管理的地位与作用 绩效管理的基础 绩效管理的基本流程 绩效考核主体 绩效考核结果的应用,4,一、绩效管理的含义与目的,绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理的目的,5,（一）绩效的含义,工作绩效:是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的考核。 绩效的特点： 多因性。P=f（MAO），应坚持全

2、面的观点 多维性。员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在不同的环境条件下可导致不同的工作效果。应坚持全程的观点 动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生相应的变化。应坚持发展的、权变的观点,6,（二）绩效考核,绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用表面相似的手段, 如一些评定量表。但二者目的不同。前者主要针对人的“

3、潜质”部分，重在推断人在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考核则是针对人的“显质”的考核，侧重考察人已经表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的考核。,7,知识 技能,态度 个性 人格 内驱力 社会动机,素质的冰山模型,8,（三）绩效管理,绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开放的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为的过程。即通过规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。,9,绩效管理的关键要素,关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计划与行动。,1

4、0,绩效管理与绩效考核的区别,比较,11,为什么要进行绩效考核？ 绩效考核的最终目的是什么？,12,（三）绩效管理的目的,传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），达到激励员工努力工作的目的。,13,过分依赖于奖惩制度带来的消极影响 员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕； 过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任； 单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的控制和督导； 管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突； 只问结果不

5、问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工； 当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界和其他人； 在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等。,14,现代绩效考核与管理的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段； 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认； 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；考核要： *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； *确认应如何对以往的各种方

6、法加以改善以提高绩效； *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； *确认如何改善员工的能力和行为； *确认管理者和管理方法的有效性； *确认和选择更为有效的管理方式和方法；,15,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为： *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效； *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。 因 此 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。,16,三、绩效管理的地位与作用,绩效管理在人力资源管理中的地位 绩效管理的作用,17,绩效管理在人力资

7、源 管理系统中居于什么地位？,18,（一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位,19,绩效管理与工作分析 绩效管理与薪酬体系 绩效管理与人员招聘选拔 绩效管理与培训开发,绩效管理与人力资源管理其它环节的关系,20,绩效管理与工作分析,工作分析,工作特征,人员特征,考评要素,21,确定薪酬的主要依据是什么？,22,绩效管理与薪酬体系-3PM模型,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,23,绩效管理与人员招聘选拔,人员招聘选拔,潜质,显质,人才测评手段,绩效考评手段,24,绩效管理与培训开发,绩效考核结果,培训需求分析

8、,培训人员和内容,实施培训,培训效果考核,25,（二 ）绩效管理的作用,在组织管理方面的作用 绩效管理是改进组织工作的一个重要措施； 绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息； 为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料； 绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据； 绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据； 绩是人事调整的重要依据； 绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系； 绩效管理有利于正确处理内部员工关系； 绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果；,26,在个人发展方面的作用 绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据； 绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员

9、工的潜能； 绩效管理对员工具有激励作用； 绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。,27,目标管理,工作分析,关键绩效指标与标准,三、绩效管理的基础,28,目标管理由著名管理大师彼得德鲁克（PDruck)于1954年提出，其特点是： 重视人的因素 建立目标链与目标体系 重视工作结果,（一）目标管理法（MBO),29,制定总体目标和行动计划,为推行目标管理做准备,制定个人目标和行动计划,定期考核、取得进程 的反馈和做出调整,对结果作最后考核,（1） （2） （3） （4） （5）,目标管理的过程,30,（二）工作分析,工作分析是对组织中某个特定工作职位的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件

10、、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件与人员的过程。,31,(三)关键绩效指标,绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施考核。 绩效考核的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或关键绩效指标，即数量指标（完成工作的数量）；质量指标（工作结果应

11、达到什么样的质量标准）；时间指标（完成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什么样的范围内）。,32,关键绩效指标的类型,33,秘书的工作职责与关键绩效指标,34,确定关键绩效指标的SMART原则,S-Specific,具体的； M-Measurable，可度量的； A-Attainable，可实现的； R-Realistic，现实的； T-Time-bound，有时限的。,35,关键绩效考核指标的分类- 考什么,部门绩 效,针对部门(Department)、团队(Team),个 人 绩 效,针对组织中的个体(Individual),按照绩效管理的对象的不同，可以将考核内容分为,36,

12、任 务 绩 效,与被考核人员（部门）的职责（职能）、任务的工作结果直接相联系。,周 边 绩 效,对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持性工作因素。,按照考核的角度的不同，可以将考核内容分为,管 理 绩 效,对于管理人员而言，管理绩效是其整体工作绩效的重要部分。,37, 指标内容,38,绩效考核指标的表现形式,定量化标准和行为描述性标准并重,任务绩效,以行为描述性标准为主，定量化标准较少,周边绩效,管理绩效,Sample：礼品销售小组组长,绩效指标,绩效标准,39,(四)绩效指标与绩效标准,指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么样的水平。前者解

13、决的是需要考核什么的问题；后者解决的是要求被考核者做得“怎样”、完成“多少”的问题。 对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。 对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。,40,绩效标准实例,41,绩效考评要素定义一览表（示例）,42,绩效考评要素定义一览表（示例）,43,绩效考评要素定义一览表（示例）,44,四、绩效管理的基本流程,结果使用 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,岗位职责,组织目标,绩效反馈面谈 活动：主管人员就考核结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,绩

14、效考核 活动：考核员工绩效 时间：绩效期间结束时,绩效实施与管理 活动：观察、记录，提供反馈、指导与建议 时间：整个绩效期间,绩效计划 活动：与员工一起制定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：绩效期间开始,绩效管理循环,45,（一）制定绩效计划,回顾 组织目标和岗位职责,计 划 绩效计划是经理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,46,参与和承诺是制定绩效目标的前提,心理学家多伊奇的承诺试验,被试组,改变最初意见的百分比,无承诺组 弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组,24.7% 16.3% 5.7% 5.7%,47,例：办公室主任的绩

15、效目标,办公室主任的职责 卫生/保安 档案管理 办公设备维护 办公用品购买 前台接待,48,绩效标准,衡量标准时间 公司办公用品丢失物品的总价不超过5000元1年 复印机/传真机的维修时间 不超过48小时 在满足办公需要的前提下将办公费用控制在10万以下并内部客户的满意率为90% 来访者在前台等候的时间在5分钟以内 打入电话的等候铃声不超过3次 完成新办公室的装修花费10万元以内 8月底 五位领导认定质量为良,49,设定工作目标的要点,1 具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？” 2 有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 切合实际的 “这个目标是否

16、是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 时间性 “员工应该在什么时间完成？”,50,概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门的主要任务 * 对员工本人的期望 鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受 对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限,制定绩效计划是主管与员工的沟通过程,51,就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源 总结这次讨

17、论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度,制定绩效计划是主管与员工的沟通过程,52,（二）绩效实施与管理,任务执行,监控与指导,任务变更,考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。,在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导,管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。,原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。,信息收集,收集的绩效信息的内容主要包括：工作目标或任务的完成情况，来自客户的积极或

18、消极反馈信息，工作绩效突出的行为表现，绩效有问题的行为表现。,53,（三）绩效考核,在绩效期结束后，主管和考核对象考核本阶段的绩效表现,依据计划任务书和任务变更记录主管和考核对象分别填写绩效考核表；,绩效考核,54,绩效考核的原则,公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考 核的透明度。 客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。 开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。 差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。 常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 发展性原则：考核的目的在于

19、促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。 立体考核原则 及时反馈原则,55,绩效考核的实施,步骤一：准备 步骤二：资料记录 步骤三：结果的整 理与归类,56,准备阶段（主管人员）,1. 阅读前面设定的绩效计划 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备,57,准备阶段（员工）,1. 阅读前面设定的绩效计划 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在价值观方面

20、的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？,58,考核内容,绩效考核,工作的结果 *计算,工作的表现 * 判断,59,绩效考核方法 相对考核法 A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,60,A、交替排序法（比较）,61,B、因素排序法（分因素比较）,62,C、配对比较法,63,D、强制分布法,64,绝对考核法 A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、图表尺度法 E、目标管理法 F、强制选择法,65,A、关键事件法,*规定最有利和最不利的

21、记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； *在日常工作中记录并保存限度事例； *根据保存的记录，对员工进行考核。,66,B、叙述法,*在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实，包括： 用事实说明，以往工作取得了那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什么；,67,C、作业标准法,*预先确定各项作业的标准，作为绩效管理的客观基础； *建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法； *根据员工的工作情况和结果对照标准进行考核。,68,D、图表尺度法,*选择绩效管理要素； *限定不同绩效等级的的考核标准和分数； *直接上级根据图表对员工进行考核。,

22、69,借鉴,70,E、目标考核法,*根据下属能力情况设定工作业绩目标； *将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； *考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,71,借鉴,72,F、强制选择法,*选择绩效管理因素，并对每一个因素进行不同达成程度的描述； *在考核时，要求考核者根据被考核者的情况选择最符合的描述；,73,绩效考核的信度与效度,信 度 信度指考绩结果的一致性和稳定性程度。即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考核者的情绪、疲劳程度、健康状况等与个人有关的因素，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量

23、和程序，忽略了某些重要的考核维度、不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考绩前应首先对考核者进行培训，并使考绩的时间、方法与程序等尽量标准化。,74,效 度 绩效管理的效度是指考核结果与真正的工作绩效间的相关程度，即用某一考核标准所测到的是真正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据工作说明书中规定的内容设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。,75,绩效考核中常见的心理偏差,近因效应 光环效

24、应 趋中现象 宽松与严格 情感效应 对比效应 类己效应 暗示效应,76,（四）考绩面谈,针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。,考绩面谈,77,面谈的步骤,1. 营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在价值观方面的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源 10.签字,78,提供反馈,正面的反馈 具体地说明员工在表现上的细节 所反映的员工的品

25、质 这些表现所带来的结果和影响 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求：真诚，具体,79,负面反馈,负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,80,制定绩效改进计划,确定绩效改进目标 *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。,8

26、1,拟订具体的行动方案 *阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。,82,明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括： 组织与上级 员工的客户 培训教师 企业培训制度等,83,明确未来考核改进计划完成情况的方法 例如： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：6月15日 考核方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见,84,具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导

27、向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限：12月5日前 考核方法：年终关于“客户意识”的考核得分是否有所提高。,85,绩效改进指导,分析绩效改进指导需求 *明确绩效改进项目的先后次序 *各绩效改进项目的关键点 *各绩效改进项目的最佳时机 拟订指导计划 *考核下属的学习风格 *选择学习活动 *准备指导计划,86,执行指导计划 *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效改进的主动性； *营造有利的学习环境，包括管理者的指导技巧、员工的学习条件和其他人的有效配合等。,87,考核绩效指导成效 *指导目标是否达成； *是否需要进一步的指导； *对

28、下属的辅导是否有效； *下属在指导过程中有什么反映； *下属下一阶段的发展需求是什么； *有哪些需要改进的地方； *还需要进行哪些指导等。,88,五、绩效考核的主体,合格的绩效考核执行者应满足的条件是： 了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准 熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会 公正客观,89,（一）直接上司考核,优点： （1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉 （2）考核可与加薪、奖惩相结合。 （3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现 下属的潜力。 缺点： （1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感 受到受威胁，心理负担较重； （2）上级

29、的考核常沦为说教单项沟通。 （3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫 伤下属的积极性。,90,（二） 同事考核,优点：对被考核者了解全面、真实。 缺点：人情关系影响 竞争加剧 适用情况：项目小组， 考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。,91,（三） 下属考核,优点: 能帮助上司发展领导管理才能 能达到权力制衡的目的。 缺点： （1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。 （2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核 （3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。 （4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。,92,（四） 自我考核,优点： 自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。 自我考核能增强员工的参与意识 自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 缺点： 自我考核倾向于把自己的绩效高估。 适用情况: 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。,93,（五）外界考绩专家或顾问,优点： 外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。 在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。 缺点： 外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。 成本较高。,94,借鉴,95,绩效管理关系-谁考核谁 ?,96, 上级主管为第一考核人 工作