项目管理在上海世博会工程建设中的实践.ppt

1、项 目 群 管 理 上海世博会工程建设实践 上海世博会工程建设总体项目管理部总经理 2009年7月19日,建筑业提供产品和服务的特点：,甲方对建筑业最大的抱怨， 在于建筑业的各主体单位不能提供集成化服务。,业主希望建筑业提供集成化服务,业 主,工程总承包单位,工程总承包是一种提供集成化服务的承包模式,工程总承包的困难是如何招标 如何确定产品内容； 如何确定产品功能； 如何确定产品标准； 如何确定工程量； 如何确定合同价； ,因此工程总承包有特定的适用范围,项目管理可以提供集成化管理服务，,但项目管理服务的性质不是承包，而是咨询。,建筑业提供的产品 和服务,施工承包,材料设备供应,工程咨询,勘察

2、,规划,设计,设计审查,招标代理,造价审计,工程监理,项目管理,1、项目概况及管理上存在的问题,上海市,世博会规划控制范围6.68平方公里，其中，规划红线范围5.28平方公里，新建和改建总建筑面积约200万平方米。,大型群体工程项目的复杂性,工程项目管理的前沿研究,项目构成的复杂性；,组织管理的复杂性；,进度控制的复杂性；,信息沟通的复杂性；,项目管理的社会属性。,（1）项目构成的复杂性,项目构成,（2）组织管理的复杂性,工程建设指挥部办公室,组织管理的复杂性,世博项目进度控制的特点:,(1)不同子项目(项目群)进展时间不同,处于不同阶段;,(2)不同项目的阶段之间有联系,要统筹考虑;,(3)

3、不同子项目(项目群)之间的进度相互牵制,要进行协调。,项目进度控制重心下移:,(1)项目进度计划要进行分解、细化,形成计划系统;,(2)要区别不同阶段不同特点,进行有针对性的进度控制;,(3)应建立进度计划与实际进展的比较机制，形成控制体系。,（）进度控制的复杂性,2、上海世博会项目管理思路,上海世博会项目管理原则,1、管理重心下移,2、做强项目部,3、依托专业团队,5、指挥部与支撑 团队共建项目 部,4、项目管理分层,项目管理总框架,C片区,B片区,A片区,D片区,E片区,东南亚及大洋洲国家馆 及国际组织馆,欧洲、非洲和美洲国家馆,亚洲国家馆 (除东南亚),企业馆,浦东 A、B、C,浦西 D

4、、E,世博村,实务项目管理,项目管理两个层面:,总体项目管理的两个层面,(3)制度建设与管理文件编制,(4)信息化与信息平台管理,(2)组织建设策划与支持,(5)管理专题系列研究,(1)技术处,(2)综合处,(3)工程处,(4)合约财务处,(5)材料设备处,(6)安全质量处,(7)配套处,(8)协调处,(1)总体部署策划与实施研究,校内支撑: 韩传峰、黄如宝、臧漫丹、 胡文发、曲丹 ,（1）指挥部管理的三维视角；,（2）研究标准化的制度与流程提升管理科学化；,（3）建立信息化平台形成提高管理效率的强有力工具。,3、上海世博会项目管理体会,（1）进度目标是指挥部最首要的目标，但在控制过程中影响因

5、素 多，协调工作量大，造成形象进度不能达到要求，投资完成 计划没有实现；,上海世博会工程建设的主要问题,（2）统一指挥、全面管理是指挥部的首要职责，但项目规模、 数量和组成上的复杂，造成全面开工后管理工作跟不上需要， 指令和沟通不十分顺畅；,（3）组织机构与以往指挥部不同，部门之间默契合作尚需时日， 还达不到世博高节奏、高效率要求，任务分工和工作界面、 工作流程还需进一步明确。,归纳起来，指挥部面临“三座大山”的压力：,？,项目管理的三维视角：,项目视角,进度视角,组织视角,（1）项目管理的三维视角,三维视角,根据组织论的基本原理：,目标决定了组织， 组织是目标能否实现的决定性因素。,组织因素

6、可以通过主观努力进行优化,组 织 优化,一个系统的组织结构优化,一个系统 内部的流程优化,指挥部办公室组织优化,明确横向职能部门针对不同项目的不同管理职能,针对项目及项目进展的管理分工、责任界定与协调配合,着眼于形象进度的职能部门与项目部分工、责任与配合,信息系统管理手册,指挥部办公室 同济大学,管理工作手册（第一版）汇总,（2）标准化的制度与流程是制胜的法宝,制度汇总,共42项制度,工作流程汇总,共43项流程,工程合同审核 流程,投资控制与合同管理工作手册,主要流程,项目建设大纲应包含的内容：,项目分解结构图 管理组织结构图 合同结构图 信息流程图 任务分工表 管理职能分工表 工作流程图,工

7、作逻辑关系图 投资分解结构图 质量分解结构图 合同分解结构图 信息分解结构图 项目组织方案 项目建设大纲 项目管理工作手册,是项目管理力争实现的三大目标。,标准化、规范化、制度化，,就是科学化！,（3）信息化平台是提高管理效率的最有力工具,C3A:投资控制、合同管理与信息集成平台,一整套进度计划与控制、投资控制与合同管理、质量控 制与安全管理、部门管理、信息集成化管理与沟通体系；,一整套基础数据报表和统计分析报表；,在权限管理范围内的网络数据共享；,24小时不间断地提供信息服务；,做到两个“分”： 数据准确到分；提供资料和数据的速度按分钟计。,信息化与信息平台管理,出现了两次间断：,一次间歇性

8、停电,一次网络不连通,局法务部,局监审部,局综合计划部,电话询问,依赖性,融为工作的一部分,信息化的良好状态,2010年上海世博会工程建设指挥部办公室信息平台,视频监控,电子围栏,车辆进出,人员进出,三维动画,投资控制,实时反映每个项目的投资控制情况,系统管理,复杂的后台维护管理, 保证用户操作的友好性、简便性，优化性， 确保系统安全。,世博会工程建设任务的特殊性和艰巨性，对工程管理提出了创新需求。,群体项目多维复杂性特征与关键控制点研究是国际工程管理理论研究的热点方向。,（1）大型群体项目的多维复杂性特征关键技术研究； （2）大型群体复杂项目的项目组织研究； （3）大型群体复杂项目的工程建设

9、界面管理研究； （4）大型群体复杂项目工程管理信息化研究； （5）VIK(现金等价物，Value in Kind)管理模式研究； （6）参展商协调与自建馆控制模式研究； （7）国际项目管理的沟通与协调模式研究。,管理专项课题系列研究,一个项目的项目管理系统,业主方 咨询方 设计方 施工方 供货方 ,一个项目的建设能否成功，取决于项目参与各方项目管理的水平：,在各单位的项目管理中,业主方的项目管理水平是项目成功的关键。,委托项目管理服务，是业主方建设管理模式的一种。,业主建设管理模式,业主方自行管理 A,委托全过程、全方位的项目管理服务 B,自行管理加部分委托项目管理服务 C,项目管理单位、代建单位不是“代替”甲方，也代替不了甲方，而是“做强甲方”。,“项目管理单位”的定位,成为甲方的一份子，急甲方所急，想甲方所想。,协助甲方决策（参谋部），具体负责项目实施（作战部）！,如何组织项目的实施？,如何确定项目的标准？,如何在全过程正确决策？,如何应对各种复杂干扰与变化？,如何确保实现项目预定目标？,如何协调项目参与各方？,甲方 主要 困难,充分了解甲方建设目标及领导意图； 介入前期策划和设计管理与协调工作； 制定招标、采购合同结构方案并实施； 编制项目总进度规划并控制其执行； 编制项目总投资规划并控制其执行； 确定项目目标控制流