高绩效管理模式概述(ppt 25页)

1、1,高绩效管理的五项修炼,学习分享,2,学习分享,3,概述绩效管理,A类：20% 属于最优秀的 一定要热爱他们，拥抱他们，不要失去他们,B类：70% 属于中间的 通过培训使之分化、提升,C类：10% 属于差的 下决心裁掉,4,概述绩效管理,结果+过程=绩效 绩效主要体现为效率和效果。 效率：努力用正确的方法做事 效果：做正确的事 什么是绩效管理? 绩效管理就是对企业经营结果和过程的管理。通过对企业目标的建立、目标分解、过程检查、业绩评价与反馈等绩效活动融入企业日常管理活动，以激励员工持续改进并最终实现企业目标的一种管理活动。,5,概述绩效管理,绩效计划,绩效 辅导,绩效 考评,绩效反馈 及结果

2、运 用,公司/部门/个人目标,目标,过程,结果,确定你要的结果是什么？怎样 才能达到？按照什么样的计划 才能达到？,员工是否按计划做？ 做的怎么样？,结果有没有达到？,怎样做才能使下次更容易拿 到结果？,是否是目标想要达到的结果,绩效管理 循环,6,概述绩效管理,绩效管理是P（计划）、D（做）、C（检查）、A（行动）循环，而不是一个动作。 绩效管理是一个大循环，其中包括企业PDCA循环、部门PDCA循环和个人PDCA循环。 绩效管理通过循环促使个人成长、部门前进和企业发展。,P,D,C,A,个人循环,部门循环,企业循环,原有水平,新的水平,更高水平,7,概述绩效管理,通过循环解决“人之初，性本

3、懒”的问题。 人的本性在于趋利避害 通过循环实现持续改进，克服惰性 通过循环不断实现企业各个阶段的目标。 通过循环不断将优秀的和不适应的人显现在大家面前，有利于对人才的区分。,8,概述高绩效管理,高绩效管理是以战略为核心，以客户需求为动力，以流程为基础，以信息系统为支撑，以人为本，综合各种管理措施，充分利用和发挥组织资源的作用，为客户创造价值，不断改进和加强组织的核心能力和竞争力，实现组织价值的最大化。,9,概述高绩效管理,内部业务流程 企业必须擅长什么？ 必须做好什么？,学习与成长 企业能否继续 提高并创造价值。,企业战略目标,10,概述高绩效管理,明确战略要点,编制关键绩效 指标体系,构建

4、绩效管理 运行体系,形成绩效文化,11,概述高绩效管理,三种竞争战略,五种核心要素（五力）,集中战略,差异化战略,成本领先战略,创新力,持续改善力,销售力,专业力,人才力,12,三种竞争战略,成本领先战略是在企业业务领域，依靠不懈的努力不断强化成本优势，追求数一数二的市场地位。如：格兰仕、联想、戴尔。 差异化战略是以创新激活潜在需求，或者把新技术变成商业。如谷歌、盛大。 集中战略是聚焦市场服务者紧盯某一市场，做该市场长期持久的产品、服务领先者。如宝马、劳力士。,13,五种战略核心要素（五力）,持续改善力。依靠持续降低运营成本和提高运营效率创造竞争优势，或者依靠系统化的运营管理，持续改善形成稳定

5、的规模和市场竞争优势。 创新力。依靠创新发现需求，形成市场，领导产业，或者能快速整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张。 销售力。依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜。 专业力。依靠专业化服务能力和形象赢得客户。 人才力。善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势。,14,编制绩效指标体系,企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。 通过企业战略目标的层层分解，最终实现以KPI（核心绩效指标）为核心的目标责任体系。,15,KPI指标体系建设所遵循的原则,KPI指标体系来自于企业战略的分解。 KPI指标是对绩效构成中可控部分的衡量。 KPI指标是对重点经营活动的衡量，而不是

6、对所有操作过程的反应。 KPI指标是对企业核心流程运行状态的反应。 KPI指标是组织上下认同的。 不要追求所以指标的绝对量化，但是都必须是能够衡量的指标。 制定和管理KPI指标，不是为了应付上级，而是管理者自身的任务。,16,KPI指标的来源,来源于企业战略的分解 来源于部门职责、岗位职责。 来源于各项规章制度。 也可来源外部世界。如：复制、导入、标杆分析等。,17,如何消除战略与实际绩效的差距,高绩效管理模式落地过程中关键的四个环节 “一把手工程”。 全员参与。 过程胜于结果。 考核结果的运用。,18,如何保证目标达成,制定完成目标的工作计划 “明年之计在于岁末，明天之计在于今晚” 制定计划

7、的步骤 第一步：列出清单。要穷尽。 第二步：列出先后顺序。 第三步：确定所需要的资源。 第四步：确定时间期限。,19,执行力是检查出来的，员工只做你检查的事,执行力 执行和完成目标任务的能力 IBM CEO郭士纳曾说： 人们不会做你希望的，只会做你检查的； 如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视； 没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西； 铲除这一惰性唯一的方法就是查核。,20,执行力是检查出来的，员工只做你检查的事,高绩效管理模式的难点就在于检查，因为他是动态的，变量的工作。弹性检查和检查中的弹性，常常成为执行中因细枝末节酿成企业灾难的护身符。 只检查不考核，检查缺乏力度；只考

8、核不检查，考核失去依据。 检查的过程既是揭露问题的过程，也是修正错误的过程。 加大检查力度，实际上就是推进了执行力。 所以，管理者工作的重点之一就是检查。提倡走动管理。,21,管人靠考核，考核目标的完成情况,正确认识绩效考核 考核不仅仅是为员工挑毛病，借以惩戒员工。 考核时员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，他是一种激励方式。 考核时企业改造和强化员工行为的一种方法。 考核本身不是目的，而是为获得更高绩效水平而使用的手段。 没有标准就没有考核。考核标准来自以达成共识的绩效指标。,22,将考核结果告诉员工绩效反馈,绩效反馈是绩效管理中的“点睛之笔”。 绩效反馈的作用 在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，确保考核的公开和公正。 是被考核者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。 绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业核心竞争力。,23,将考核结果告诉员工绩效反馈,绩效反馈的基本原则 经常性原则。 对事不对人原