薪酬管理(4薪酬模式)

1、薪酬管理,薪酬决定要素：市场、职责、技能与素质、绩效,第三章 薪酬决定及其模式,薪酬管理,一、基于市场的薪酬模式, 基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于市场的报酬系统，是遵循商品经济的基本规律（价值规律）、按照劳动力（人才）市场的供求关系，能动的反映劳动力价格的一种报酬体系。 产生的背景：市场经济初期，社会生产力水平比较低，普通劳动力提供的劳动之间没有太多的差别，都以完成性质基本相似的工作为主；知识经济环境下的企业核心的不可替代人才。 适应的条件：1.劳动力具有非常强的同质性，这样才具有一定的可比性。对于起来说这种薪酬模式比较适合：行政人员、简单操作工、保安、司机、搬运工等。2.稀缺人才 其

2、主要问题在于采用这种薪酬模式难以形成企业内部有效的激励，一般是这种薪酬模式和其他模式配合适用，保证薪酬在总量与市场价格相适应。,薪酬管理,二、基于工作/岗位的薪酬模式,强调基于工作难易、责任大小、劳动繁重等条件的差异下不同岗位的基本工资（岗位工资） 由于不同岗位对员工的要求和对组织目标的贡献不同，组织依据工作分析的结果为不同岗位上的员工支付不同的报酬，如岗位工资和职务工资。岗位工资不随自然人发生变化，而是根据岗位的变化而变化，其也不随着企业效益的好坏而发生变化。以岗位薪酬为主的员工的奖励性报酬强调在岗位工资的一个范围内的浮动。 产生的背景：社会生产力水平不断提高，社会分工进一步细化，组织里的工

3、作也出现了专业化分工，针对不同的分工支付不同的报酬。 基本技术：岗位评价,薪酬管理,岗位评价：根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来决定各种工作之间的相对价值。,岗位评价的目的：通过对工作进行系统的和理性的评价,帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定工资结构,从而使企业的工资制度符合内部一致性要求。,工作评价：确定合理的基本工资（岗位工资),二、基于工作/岗位的薪酬模式,薪酬管理,岗位评价的方法,岗位评价：根据各种工作中所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素以及各种工作对组织整体目标实现的相对贡献

4、大小来决定各种工作之间的相对价值。,岗位评价的目的：通过对工作进行系统的和理性的评价,帮助我们确定工作结构，然后由工作结构决定工资结构,从而使企业的工资制度符合内部一致性要求。,管理人员,总经理,一级,技术员工,副总经理、驻,店经理,二级,总工程师,总会计师,基层员工,办公室职员,A,级经理,三级,工程师,总经理室主任,B,级经理,四级,行政助理,主管,五级,A,级销售员,领班,六级,B,级销售员,部门秘书,销售联络员,文书,打字员,某饭店工资等级,薪酬管理,岗位评价的方法,工作排序法,薪酬管理,缺点：,岗位评价的方法,薪酬管理,岗位评价的方法,因素比较法,确定各标尺性工作在各种补偿因素上应得

5、到的付酬金额。,确定各非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的付酬金额。,将非标尺性工作在各种补偿因素上应得到的付酬金额加总得到这些非标尺性工作的基本工资。,实施程序：,在每一类工作中选择标尺性工作作为比较基础。,把一个工作类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素。,标尺性工作 ：在很多组织中都普遍存在、工作内容相对稳定同时其市场流行工资率公开的工作。,因素比较法量表,岗位评价的方法,岗位评价的方法,工作分类法,实施程序：,为各工作类别的各个级别进行定义。,确定工作类别数目。,将各工作类别中的不同工作与确定的标准进行比照，然后将它们定位在合适工作类别中的合适级别上。,薪酬管理,点数法,点数法是

6、把工作补偿因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作补偿因素进行估值。,实施程序：,进行工作分析 准备工作说明书 选择补偿因素 为各种补偿因素建立结构化量表，来反映各个等级之间的程度差异,岗位评价的方法,一个典型的点数法计划,薪酬管理,工作评价的要素HAY公司,薪酬管理,薪酬调查：确定薪酬的绝对水平 工资曲线：按照市场目前的工资标准，本企业中各种工作应得到的工资。,（1）与市场水平的比较：薪酬的外部均衡（外部公平）,基本薪酬的绝对水平确定,（2）企业自身的经济实力,二、基于工作/岗位的薪酬模式,50 100 150 200 250 300 350 工资点数 七级 六级 五级 四级

7、 三级 二级 一级 职级 工资水平线结构,薪酬管理,二、基于工作/岗位的薪酬模式,适用的条件： 1. 工作内容/岗位职责比较固定，短期内不会发生很大变动，如传统的制造型行业； 2.职位内容已经明确化、规范化和标准化； 3企业中存在较多的级别； 4企业薪酬水平足够高； 5组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制； 6行为化业绩为主的岗位，如管理类岗位 职位评价组织：职位评价委员会,薪酬管理,三、基于能力的薪酬模式,基于获得技能的报酬系统根据员工已经获得技能支付报酬，而不考虑这些技能是否正在运用；基于运用技能的报酬系统根据员工具有的，公司需要的且直接受益的技能支付报酬。 产生的背景：面对瞬息万变

8、的外部环境和不断变化的市场需求，企业的生产系统开始转向柔性制造系统。产品生产周期越来越短，组织柔性、能力和反映速度要不断提高。企业中每个岗位的工作内容要频繁而迅速的做出调整。这种趋势对企业员工的知识、技能、个人特质以及学习能力要求越来越高。 适用的条件：技术研发人员和特殊专家,薪酬管理,能力薪酬模式的利弊, 是员工获得多种发展路径，增强了组织组织的灵活性 支持扁平型组织结构 提供了员工自我发展与管理的平台 对组织学习具有支持作用 扭曲员工发展和改进自身的真正目的 由于员工能力定义难以做到准确的定义和衡量，因此作为报酬基础有一定的不可靠性,薪酬管理,四、基于绩效的薪酬模式,基于绩效的报酬体系的基

9、本的特征是将员工的薪酬收入与个人工作绩效或组织、团队绩效挂钩，将激励机制融于企业目标和个人工作绩效的联系之中。 企业为员工支付报酬是为了激励员工努力提供工作绩效。为了促进员工对工作绩效的重视，企业报酬体系中产生了基于绩效的报酬系统。 适用的条件：员工的个人绩效首先是可测度的，员工的个人绩效和员工的努力程度是具有强相关性。销售人员、生产人员。,薪酬管理,1.国外经理人员报酬特征 国外经理人员报酬可分为两类：英美类型和德日类型 从报酬水平上看，美国企业家报酬水平最高，且增长迅速。 从普通员工与经理人员收入差距来看，美国上市公司经理人员年收入与全美普通劳动者收入差距在1988年、1992年、1998年分别为93倍、157倍、419倍，而日本这种差距从未超过32倍，瑞典也在1025倍之间。 从报酬结构来看，美国经理人员报酬多元化，且以长期激励为主，而日本经营者报酬结构相对简单，主要是工资和奖金。 “额外收入”多，报酬更注重激励性，风险性更大。,五、特殊员工群体报酬管理 经理人员报酬模式,薪酬管理,2.我国国有企业经营者报酬特征 报酬水平偏低 报酬激励标准失衡。 报酬激励方式单一，报酬形式结构不合理。 报酬内容不明晰，非货币化严重,五、特殊员工群