10.如何做好一个部门主管.ppt

1、一般主管的管理困惑,人难管 事太杂 不配合 问题多 最辛苦 不讨好,难！,在实际工作中，常听到周围的一些主管抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多的抱怨。在这里，粗浅的谈谈如何做好一个主管。,部门主管工作现状调查,喜欢抓业务工作 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络与团队 不善于管人，认为对人的管理是人事部门的事,一名优秀的主管要做好两件事,组织好自己,角色认知,时 间 管 理,自我认知,组织好部属,目标管

2、理,绩效 管理,人员 管理,团队 管理,计划 管理,在职辅导,解决问题,授权,年终绩效评估,激励,沟通,员工 职业 生涯 规划,建立有 效的工 作网络,（一）,（二）,部门主管的能力要求,一、专业能力： 必须掌握一定的专业知识和专业能力，随着你的管理职位的不断提升，专业能力的重要性将逐渐减少。 二、管理能力 三、沟通能力 四、培养下属的能力 作为一个主管，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多主管都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如

3、此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将有永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是主管的重要职责。一个部门的强弱，不是主管能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为主管，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。 五、工作判断能力 六、学习能力 七、职业道德,自我认知,主管的位置和角色,经营 决策者,组织执行者,执行实操者,角色认知,管理者的角色转换,1. 专才 通才 2. 依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作 做

4、管理、领导工 作,反之花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 对管理职业有认同感。,角色认知,怎样与下属沟通,部属需要（上级） 上级沟通行为 关心-主动询问、问候、了解需要与困难 支持-帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助 指导-诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解-倾听、让部属倾述 重视-授权、信任、尊重、认可 得到指示-清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈-定期给部署工作上的反馈 给予协调-沟通、调解、解决冲突,角色认知,怎样与同级沟通,同级需要 沟通行为 尊重-多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 合作-主动提供信息，沟通本部属情况 帮助-给予

5、支持 理解-宽容、豁达,角色认知,浪费时间的主要因素,控制 1、电话打扰 2、不速之客、顺便来访 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝,工作 1、试图完成过多的工作或不切实际的时间预算 2、“消防救火”式或“危机型”管理 3、没有目标、优先次序、每日计划 4、搁置未完成的任务,信息传递 1、频繁的会议 2、信息不足、或不清、或过多,决策 优柔寡断或拖延 组织 1、混淆职责与职权 2、办公桌杂乱无章 指挥 无效的授权 人力 工作质量差、重复返工,时间管理,时间价值=工作价值,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二，1、2象限为重要；3、4象限为不重要。 第二步 根据各项工作的完工

6、期限，远近分为1、4为急迫的；2、3为不急迫的。 重要 重要，不急 重要，紧急 紧急 不重要，不急 不重要，急,第三步 问题与措施 第一象限: 抓紧做;返回第二象限 第二象限: 重点做;按计划有步骤做;为明天准备 第三象限: 不花时间;少花时间;授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自由返回一、二象限,只做最重要和最紧急得事情 眼睛要盯在最重要的事情上 在没有更好的方法前，我的方法就是最好的方法,一个主管的时间、精力有限,无法面面俱到,因此唯有采用重点管理.一般而言,一个单位的资源(人/事/物)决大部分(80%)是正常,而其中(20%)是异常的,主管应针对异常(20%)的人

7、/机台/产品来管理(透过日报表/资料统计表分析),把20%管好就等于完成大部分的工作了,简单又轻松.,时间管理,管理的5项基本职能,1、计划确立目标制定计划和程序 2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。,组织部属,案例讨论,一部门主管总埋怨手下素质差，所有的事情都喜欢自己做。（为什么？） 一部门主管每天忙得不可开交，绩效考核结果却总是不理想。（为什么？） 一主管经常急了就骂他的下属，但下属并不嫉恨他 为什么有些部门里的员工干劲冲天？,建立团队,手机

8、，一种心理安慰的工具,离开手机，就是一种信任 我们的部下不一定比我们差，只是没有授权而已,真真厉害的是不带手机的 一个成功的主管外出时是不带手机的.（我出去就当我不存在）,随时,随事,随人不断的教育,建立团队,成功团队的特征,目标明确 责任清楚 畅所欲言 共同决策 全体参与 团结协作 团队成功至上,建立团队,建设团队的4个阶段,一、建立阶段 建立有效的组织架构 明确组织目标、方向和成员的角色 加速成员的角色的认知 确立个人目标，并与组织目标一致,二、不满阶段 健全内外沟通网络 同理性沟通，掌握高超的沟通技巧 学习如何团队协作，成员间能有效消除人际障碍 组织成员具有正确处理各种冲突的技巧 组织愿

9、景深入人心,建立团队,建设团队的4个阶段,三、适应阶段 建立相互现任，相互支持，人际宽容的环境 Jahair窗口“公开区”扩大，成员间相互给予更多的反馈 培养高度的责任感，积极承担份内外工作 授权，决策权力下放,四、生产阶段 成员间“互赖”、“双赢”观点深入人心 培养自信，敢于不断超越自我 有效的团体会议，共同参与管理团队事务 集思广益，善于群策群力，运用有效解决问题的技能，使团体智商大于个人智商,建立团队,Jahair 窗口,我 知 我不知 你 知 你不知 思考题： 1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？ 2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？,建立团队,在乎你的团队,作为一个主管，不要

10、在领导或他人面前提到自己的部门时说“他们”二字，他们没做好，他们怎么怎么样。 在你的团队里，没有他们，只有我们。 在你的部属面前，不要使用”他们”两个字眼。 面对外面只有我们，没有他们。,建立团队,员工消极情绪分析,消极情绪的表现： 出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多 出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵 缺勤是衡量员工积极性的一项标准,管理部属,部属绩效的冰山全貌,部属绩效 态 度 知 识 技 能,主管应扮演的4种辅导角色,1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导,管理部属,21,你的

11、团队中是不是有以下的人员？,支配型,和蔼型,表现型,分析型,主动推着地球运转（支配型） 看着地球运转，无所适从（表现型） 看着推动地球的人说三道四（分析型） 根本不知道地球的运转，漠不关心（和蔼型）,管理部属,绩效评估中4种员工类型,安分型,工作表现,堕落型,冲锋型,贡献型,工作贡献,高,高,管理部属,需 求 理 论,马斯洛需求层次理论： 生理需要安全需要社会需要尊重需要自我实现需要 赫茨泊格双因素理论： 人们的需要可以产生两种结果，一是激励，二是保健 1.激励因素：成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展 2.保健因素：公司政策监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感,管理部属,对一个人

12、什么是最好的奖励？,要培养下属的企图心，这是激励部属的剑，准确掌握部属的需求，适时提出激励的措施。 不要只会讲泄气话，给别人一点鼓励。 肯定别人的成绩与进步 在部属有压力的时候拍拍他的肩膀 悄悄他的桌子对他点点头 带她出去吃一顿便饭对他都是一种安慰 尽可能的让你的部属参与你的决策，他们看到的不少于你,重要的是那是对他们重视的一种表现,管理部属,激励的金字塔模型,价值观,责任型激励,畏惧型激励,管理部属,主管的情景领导法,高 辅导型 指导型 沟通程度 授权型 命令型 低 管理程度 高 部属成熟程度,管理部属,决定下属业绩的两个要素,员工队伍中的四种人： 自动自发 服从安排 不推不动 推也不动 先态度后能力，主动与热忱很难培养 不是什么人都能干一番事业的 进门的第一关要把好 要求自觉，但不能靠自觉 用管理体系推动人的成长与进步,管理部属,做教练，不做警察,嫡系部队是培养出来的 他的素质差不是你的错,但不能提升他的素质,是你的大错,什么是教练式领导？,靠说教培养不出人才来 好的运动员都有好教练 教练就是先教后练,3. 引导下属的工作情绪,顾及自尊，就事论事 从他自身的利益点出发 有效激励,管理部属,1 具体的 “这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？” 2 可考核的（考核标准） “上级知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 双方认同的 4 具有一定挑战性的 “这个目标是