第六章 领导与团队管理.ppt

1、第六章 领导与团队管理,王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院,内 容,一、领导行为的本质 二、领导行为有效性的理论 三、团队管理,高速度带来高难度，高难度需要高领导； 卓越的领导者：别无选择，地位使然，职责所在； 资源就是生产力？领导者是将人力资源转换为生产力的人； 有了高效能的领导，才有高绩效的组织。,一、领导行为的本质,（一）什么是领导 1、对领导行为不同的观点：行为、能力、艺术、过程、权力、影响力等； 2、领导是通过整合资源，指引和影响个人及组织，在一定条件下达到组织目标的行动过程。其实质是领导者、被领导者和环境的相互作用，实现组织目标的动态行为过程。 3、领导、领导者与管理者； 4、

2、领导过程的三大内容： 内部激励； 外部适应； 内部控制。,一、领导行为的本质,（一）什么是领导 5、领导过程的特点： 领导一定要有领导者和被领导者； 领导本身是一种动态过程； 领导行为是通过影响力来实现的，这是领导行为最重要的特点； 领导的最佳效用具有情境特点。 领导者是权力、责任和服务三位一体的综合。 6、领导者的权力、责任和服务：法定权；强制权；奖励权；专长权和归属权； 7、领导集体的结构：年龄结构；能力结构；专业结构；性格结构；,一、领导行为的本质,（二）领导的能力 领导者的学习能力； 领导者的运作能力：计划弹性；制度刚性；组织柔性； 领导者的纠错能力； 领导者的融智能力； 领导者的表率

3、能力。,一、领导行为的本质,领导的纠错能力,输入,处理,输出,反馈,领导对策设计,领导现状分析,领导效果评估,领导行为实施,领导的融智能力,领导的表率能力,（三）领导的艺术 领导艺术是方法整合，领导艺术是资源配置，领导艺术是区别对待；没有完全一样的人，也没有完全一样的事； 一视同仁可能是最好的态度，却一定是最蠢的方法； 领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策； 领导艺术是因势利导； 领导艺术是平衡协调； 领导艺术是量力而行；,一、领导行为的本质,领导艺术是达成绩效； 员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或吃掉你的卡

4、，多半是你有问题。好的业绩是卓越领导的说明书 穆尔蒂 领导艺术是凝聚人心； 领导艺术政治权术 领导艺术是L VE的艺术 领导艺术是凝聚人 的艺术,一、领导行为的本质,领导艺术是大道无形。,一、领导行为的本质,抗拒接受内化 粗放精细自然 学习消化创新,=成功企业,领导特质理论：传统的特质理论和现代特质理论； 领导行为理论； 领导情境理论。,二、领导行为有效性的理论,传统的特质理论：领导者的特性是天生的，如果不具有这种领导特质，就不能成为领导，这种理论具有“ 遗传决定论”的特色； 现代特质理论：认为领导是一种动态过程，领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就； 评价 （1）只注重领

5、导特质探讨，忽略其它因素； （2）具有天赋论和唯心主义倾向； （3）只有量的分析，没有质的探讨，仅仅是罗列，没有相对重要性评价； （4）并不是所有的具有领导特质的人都可以成为领导者，成为领导者的也并非具有所有公认的领导特质；,（一）领导特质理论,1、勒温：领导风格理论：20世纪30年代 领导行为可以分为：专制式，民主式，放任式；它们的区别在于： 观念方面：X理论与Y理论； （1）X理论经济人专制式领导作风； （2）Y理论自我实现的人民主式领导作风； （3）超理想的人放任式领导作风。 特征方面：不同的领导风格的表现特征存在着截然差异；主要表现在：权力定位、是以员工为中心还是以工作为中心，监督程度

6、，员工参与决策的情况，与员工的距离，奖励与惩罚的依据； 对下属行为的影响：,（二）领导的行为理论,2、利克特：领导行为四系统理论 四种典型的领导行为（系统1-系统4）； 四种领导方式的最大差异是领导对员工的信任程度不同； 采用系统4（参与式的民主领导）效果最好，而采取系统1（剥削式的集权领导）效果最差；,（二）领导的行为理论,系统1 系统2 系统3 系统4 剥削式的 仁慈式的 协商式的 参与式的 集权领导 集权领导 民主领导 民主领导,3、领导行为四象限模式理论-俄亥俄州立大学的Stogdill和Fleshman 两大维度：关心人与关心生产； 两个独立维度划分为高低两个水平，四种典型的领导行为

7、； 最好、最有效的领导方式是高关心人高关心生产的领导者； 该理论并未获得研究的支持。,（二）领导的行为理论,领导行为四象限模式,高,低,I,II,III,IV,关心人,低 关心生产 高,4、领导行为方格图理论-布莱克、默顿 两大维度：关心人与关心生产； 两个独立维度划分为九个等级，五种典型的领导行为； 最好、最有效的领导方式是9.9型； 两个维度之间交相作用的效果要好于二者的相加； 领导行为方格图理论在组织变革中得到广泛应用。,（二）领导的行为理论,高 关 心 人 低,低 关心工作、关心生产 高,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9 乡村俱乐部式管理,

8、9.9 “团队式管理,5.5 “中间型管理,1.1 “贫乏式管理,9.1 “任务式管理,5、PM领导行为模式 三隅二不二将领导行为划分两大维度：P（关心生产），M（维持组织），根据高低程度，划分为P、M、PM、pm四种典型的领导行为； P因素：工作激励，集体工作精神，会议成效，功效规划； M因素：对福利待遇的满意感，企业保健条件，精神卫生和沟通； 平均数根据具体情况而定，并不居中或固定； 中科院心理研究所凌文辁等人PM理论进行了中国化研究，提出了具有中国特色的CPM领导行为模式。,（二）领导的行为理论,M 维持 m,绩效维持矩阵,p 绩效 P,领导的情境理论又称权变理论，认为领导作为一种动态过

9、程，有效的领导行为应该随着领导者的特点和环境的变化而变化。领导有效性f（领导者、被领导者、情境） 领导行为连续体理论； 领导行为权变理论； 路径目标理论； 不成熟成熟理论 领导生命周期理论,（三）领导的情境理论,影响领导行为的权变因素,领导者的特点 （1）个性特征；（2）需要与动机；（3）过去的经验；（4）强化的因素；,被领导者的特点： （1）个性特征；（2）需要与动机；（3）过去的经验；（4）强化的因素；,领导者的行为,群体特征 （1）群体结构（2）群体任务（3）群体规范,组织结构 （1）职权层次（2）规章制度（3）胜任程度,影响,下级行为 （1）生产率；（2）满意度；（3）流动性；（4）牢

10、骚不满；（5）迟到缺勤；（6）旷工率；,环境,坦南鲍姆和施密特于1958年提出。 以领导者为中心专制型领导行为与以下属为中心的民主型领导行为之间，存在着多种领导模式，这样就组成了一个领导行为连续体； 从左到右，领导者行使职权的程度下降，下属享有自由度的程度在不断提高； 领导作风的合适程度，将取决于领导者、被领导者和环境条件或情境，领导者要根据不同情况采用适当的领导方式，才能达到较好的效果。 权变因素：管理者个性因素、下属、情境、组织环境等。,1、领导行为连续体理论,管理者运用职权 下属享有自由度的范围,以领导中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,管理者作决策，向下属宣布,管理者向下下属充分授

11、权,坦南鲍姆与施密特的领导行为连续体理论图示,领导方式不存在普遍适用最好的或普遍不适用的最不好的领导方式。领导行为应考虑企业的环境、任务、个体与群体的特点，以及领导者与下属的关系等许多因素而采取相应的变化，才能取得较好的效果； 影响领导行为方式的情境因素主要有：职位权力、任务结构、领导者与下属的关系； 三大因素优劣进行组合，可以分为8种情境，三种状态（最好、中等、最不好）； 领导者应根据情境、状态相应地采取以人为中心或以工作为中心的领导方式。,2、领导行为的权变理论,情 境 1 2 3 4 5 6 7 8 领导与下属的关系 好 好 好 好 差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低 高 高 低

12、低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,工作 工作 工作 人员 人员 人员 不明 工作,LPC 相关系数, 0 _,工作导向,员工导向,菲德勒的LPC问卷 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益 不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 助人 8 7 6 5 4 3 2

13、I 敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1 防备,“LPC”量表 “最难相处的同事”量表测人对他人的态度，从而判断自己的状况。 用LPC来评测两种倾向的人：工作导向和人际关系导向； 低LPC-工作导向； 高LPC-人际关系导向。,2、领导行为的权变理论,由加拿大多伦多大学豪斯于1971年提出； 由期望理论和领导行为四分图理论结合而成； 领导者的效率的评价指标：激励下属达成组

14、织目标和使下属感到满足的能力； 领导行为只有为员工设置目标，使个体产生期望，并知道如何达到目标时才会产生激励作用； 高工作和高关系不是最有效的领导方式，应考虑权变因素； 四种领导方式：指令式、支持型、参与型、成就型。 影响因素：员工的特点教育程度、素质等；环境因素工作性质、权力组织等。,3、路径-目标理论,管理者,选择适于 环境的 领导方式,改善下级 的心理 状态 （激励）,完成任务 满足,达成目标,领导方式 （1） （2） （3） （4）,员工特点,环境,下属 认知 激励,结果 1、满足感（工作报酬） 2、接受领导（领导者 报酬） 3、绩效（努力 工作成果 报酬）,工作性质与领导方式的关系图

15、,高 工 作 满 意 度 低,高 领导的指导性 低,工作结构明确 工作结构不明确,工作情景与有效工作方式的选择,个性的发展如同婴儿到成人，有一个从不成熟到成熟的连续发展过程； 人从婴儿（不成熟）到成年（成熟）经历了七种变化：（1）由被动主动；（2）依赖依赖性逐渐减小独立；（3）少有的几种行为方式多种行为方式；（4）偶然、短期的兴趣长期、深刻的兴趣；（5）短暂的知觉长期的知觉；（6）附属于别人平等甚至可以比别人优越；（7）从关心自我了解自我控制自我。 个人行为受到两方面因素的影响：自我成熟程度与领导方式的成熟度； 成熟程度：知识、经验、技能水平、独立工作能力、工作主动性、责任感、忠诚感、成就感等

16、； 领导者应根据下属的成熟程度，采取适当的领导方式，才能达到比较好的效果。,4、不成熟-成熟理论-阿吉里斯,领导行为四象限模式与“不成熟成熟”理论相结合； 在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工成熟度的不同，选择恰当的领导和管理的方式。 有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟，而不断调整工作型和人际型这两种领导方式的比例。 准确判断下属的成熟程度，进而选择最适合下属的的领导模式。成熟程度是一个变量，不同的员工即便同一员工，在不同的时间的成熟状态都不同，这种状态每时每刻都在发生着变化； 成熟程度：知识、经验、技能水平、独立工作能力、工作主动性、责任感、忠诚感、

17、成就感等；,5、领导生命周期理论-赫西和布兰查德；,高关系低任务导向（S2） 高任务高关系导向（S1） 低任务低关系导向（S3） 高任务低关系导向（S4） M4 M3 M2 M1,低 任务导向行为 高 高 下属的成熟度（M） 低 领导生命周期理论图示,高 关系导向行为 低,命令式,说服式,参与式,授权式,对各种不同阶段的说明 在S4阶段，员工不成熟，管理者应采取“高工作与低任务”的指导式的领导方式； 在S1阶段，员工逐渐走向成熟，管理者对下属的支持、尊重和信任变得重要，采取“高任务与高关系”的说服式的领导方式； 在S2阶段，员工进一步走向成熟，管理者应采取“高关系与低任务”的参与式的领导方式；

18、 在S3阶段，员工完全达到成熟状态，对工作熟练，愿意承担责任，能独立、有效的完成工作，应采取“低任务与低关系”的授权式的领导方式；,5、领导生命周期理论-赫西和布兰查德；,三种领导理论都从各自角度探讨了如何提高领导效率问题。这些理论对于认识领导行为，提高领导者管理效能都起到了重要作用； 情境理论被普遍接受，管理者应该根据自身的特点，根据具体情况采用最恰当的领导行为； 领导者不能用一种固定的模式去管理升差万别的组织，而应根据具体情况采取不同的领导方式，才能达到理想的领导效果。,评价,（一）理解团队 （二）组建团队 （三）团队领导 （四）团队的评估,三、团队管理,一个清晰的团队定义有助于将这种新的

19、组织形式与更传统的工作组 （group）区分开来,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,（一）理解团队,1、什么是团队,工作组,组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,都可以成为高效的实体,Dependence,Interdepenence,Autonomy,independence,主管决定做什么并 且给出怎么做的结构 主观对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理,主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责

20、任 人事职能由主管和 团队共同处理,团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理,团队的特性,团队成功基于个体绩效； 团队是部分的总和，而不是一个表演者； 自身的成功取决于其它人的成功； 团队任务的完成取决于团队成员。,2、基于团队工作的行为特点,管理行为,打破旧的层次 和管理模式,放弃控制使团队被授权和具有能动性,与员工共享 责任义务,关注于培养成功员工，而不是仅做日常的决策,承诺达到一种新的针对团队绩效考评而定义的成功，而不是针对个人成就的成功,在决策时愿意承担明确的风险责任,共享管理的责任义务,假定可为个人的职业生涯发展负责,员工行为,3、团队管理方式的变革,4、

21、团队领导角色的转变,5、团队特征,清晰的目标,恰当的领导,内部支持,应变技能,相互的信任,相关的技能,一致的承诺,良好的沟通,外部支持,有效的团队,6、团队工作形式的意义,创造团结精神（集体精神）,使管理层有时间进行战略性思考,提高决策速度,促进员工队伍多元化,提高绩效,（二）组建团队,前阶段,阶段2震荡,阶段3规范化,阶段4执行,5阶段解体,阶段1形成,1、团队形成的过程,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,成功/复杂性,时间/努力,1、团队形成的过程,2、团队形成的阶段,阶段I：形成期：开发他们的模板和方法； 阶段II：风暴期、正常期和实行期：成功的团队进入一

22、个快速发展的时期；它的过程和方法被发展和优化 阶段II的后期和阶段III的早期：转换期：典型的条件发生改变；确立的方法作用越来越小；间断的发生效果的时期 阶段III：服从期：团队必须被拯救；跳到一个新的有实质的增长曲线。,这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目的感 谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队领导被视为计划和决策制定者 团队缺乏共同工作所需的正式模式 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知 团队缺乏灵活性和适应性,为什么我们在此？,（1）形成期,这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时 并有如下特点：,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲

23、突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 聚焦在个人和小组的需求,（2）风暴期,这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始产生 沟通较开放，团队成员敢于面对问题 信任在建立 团队成员在确保领导作用上显示出主动性 共同工作的各种方式被测试和使用 特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同 灵活性和适应性仍处在较低水平 总结经验的能力较低,（3）正常期,这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念 沟通相对开放 信任度相对较高 团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共

24、同认可的工作模式内又有灵活性和适应性 在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,（4）实行期,这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的 沟通是开放的 信任度达到高的层次 团队成员分担领导责任 工作程序是灵活有效的 杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效 团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的 思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,（5）转换期,这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念 信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减 工作的程序开始变得低效 团队的思想和变化被限制在现有的参照

25、标准范围内,（6）服从期,1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍 2、培养和维持共同远景和对目标的认同感 3、寻找革新的做事方法 4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 7、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通,3、如何顺利渡过各个阶段,任务为导向的途径,角色界定途径,人际关系途径,价值观途径,社会统一性 途径,4、团队形成的途径,每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色 团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这

26、取决于团队的任务 团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度 有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力 一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源的优势。,5、团队建设的原则,（三）团队的领导,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训

27、练,监控进度与目标的对比情况,1、团队管理的过程,个人素质,组织气氛,职位要求,管理风格,组织绩效,组织绩效模型,职位要求个人素质,管理风格,组织气氛,最终绩效,2、人员选拔是团队领导重要的工作,团队共同目标+,行为准则 执行目标 成功尺度,团队愿景,团队成员,3、建立团队愿景,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,目标肯定环,互不相容,低调&微弱成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,目标否定环,建设性争议是决定成功的有利因素：1、公开的标准2、分散的反对意见3、交换相关来源的意见4、表明个人观点5、合并想法,相互协作,相互竞争,4、确立目标，进行目标管理,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员

28、,团队成员,团队成员,团队领导,团队共同的目标,团队的赞助人,团队指导者,执行教练,执行委员会（Executive Steering Committee）,团队指导教师,运作性基础,支持性基础,5、明确团队角色及相互关系,团队,为一个共同的目标相互负有责任 定义团队结构和责任 建立和开发业务衡量 团队支持、开发和引导,参与团队活动和承担关键角色 支持团队价值和行为 提出和/或表达威胁团队成功的问题,引导团队绩效走向预期的结果 引导团队决定业务策略/方向 共担面向结果的团队相互责任,团队成员,团队领导,定义业务成果 定义衡量标准 指定预算 任命团队 解决团队问题,提供团队动态指导 引导团队流程 确认必要的工具/技巧 观察团队会议并提供反馈,员工绩效和开发 帮助员工职业成长 招聘、培训和培养能力很强的员工,团队赞助人,绩效引导,团队顾问,5、明确团队角色及相互关系,业务有