第4章 公司的资源与能力分析.ppt

1、第四章 内部环境：,资源、能力与核心 竞争力分析,公司的战略不仅要同外部环境相 匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出: 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。,行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。,外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境,有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润,战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略,资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能,战略实施：选择战略行动以有效实施战略,超额利润：获取超额利润,20世纪6080年代，人们始终认为外

2、部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。,资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。,资源：企业生产过程的投入,能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能,竞争优势：企业战胜竞争对手的能力,有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业,战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动,超额利润：获取超额利润,以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。 因

3、此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。,环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率,通过研究外部环境，公司确定： 它们可能会选择做什么,通过研究内部环境，公司确定： 它们能做什么,要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。,在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发

4、展竞争优势中的角色。,内部分析的思路,战 略 竞 争 力,竞 争 优 势,持久性竞争优势的标准,价值链分析,外 包,一、企业的资源,资源理论把企业的绩效差别归结为企业的资源不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置也是经济学中的一个经典命题。,管理学的资源观,管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。,资源的种类,1、有形资源 财务资源现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。 物化资源厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道 技术资源各种知识产

5、权以及与之相关的技术知识。 组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。,资源的种类,2、无形资源 人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神 创新资源 创意 科技能力 创新能力 声誉资源 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）,一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。,资源的基本属性,资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资

6、源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）,资源的价值,什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈（J. B. Barney）曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件： 1. 在创造价值过程中发挥重要作用的； 2. 稀缺的； 3. 不可模仿的； 4. 不可替代的； 5. 可以低成本价获得。,资源的评价标准,格兰特（ Grant，1991）则提出了评价资源重要性的四项标准： 1. 占用性（Appropriability）。 2. 耐久性（Durability）。 3. 转移性（Transferability）。 4. 复制性（Repli

7、cability）。,资源竞争,资源竞争的焦点是模仿与反模仿，独占与反独占。 因此，从竞争角度看，资源配置只是战略中的一个问题，而资源开发（形成优势资源）、积累（提升资源）、整合（组合资源）和运用（配置资源）是一组相连贯的战略课题。,以资源为主线的管理,识别关键资源 -重要价值的资源 -能够形成位障碍的资源 根据关键资源的种类制定管理职责 -组织结构（职能部门的资源管理任务） -不同层级在资源管理的职责,能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。,二、企业的能力,企业的能力分析是

8、战略管理领域中一种传统的分析方法。 能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。 通常把能力分为营销能力、生产能力、财务能力、组织能力、技术开发能力等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。（这些内容实际上与资源、价值链分析有很大的重合）,有关能力分析的传统观点,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的传统分析方法,有关企业能力的新视野,为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在21世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识

9、才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。,知识管理和持久性竞争优势,首席知识官（chief knowledge officer CKO） 首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。,知识管理的核心 是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业内存”。,三、核心能力 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短

10、期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。,核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈默於1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力一文中最早提出的，其后，核心能力理论在理论界和工商界得到广泛应用。,核心能力的含义： “核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。” 普拉哈德、哈默,核心能力的含义,Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识，

11、 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。,核心能力的识别： 一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。,核心能力的识别：,2、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有

12、能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。,3、难于模仿的能力是其他企业不能轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。,核心能力的识别：,核心能力的识别：,4、不可替代的能力指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 企业的

13、专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。,5、可转移的能力核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。,核心能力的识别：,案例：柯达公司的核心能力,核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技

14、术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。,持久性竞争优势四种标准结合的结果,作为战略能力的核心竞争力,资源 企业生产过程的投入,核心竞争力 一种战略能力,核心能力与核心产品,核心产品,核心能力,最终产品,最终产品,最终产品,最终产品,核心产品,核心能力,核心能力,案例：佳能公司的核心能力与产品,核心能力 精密机加工光学微电子技术 照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 ,普雷哈德和哈默认为，

15、佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。,核心能力与产品平台,核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、最重要的特征。,核心能力与产品平台（续）,核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是核心产品。 在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争表现为开发新平台的竞争。 在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为对平台的动态完善。,核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能

16、力多种多样：生产高质量产品的技能，创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍，新产品的快速开发，提供很好的售后服务的能力，选择良好的零售地点的技能，开发受人欢迎的产品的革新能力，采购和产品展销的技能，在重要技术上的特有知识，研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系，同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能，综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。,核心能力的管理,核心能力应该在战略中处在核心位置；核心能力管理中有四项基本的任务。 选择核心能力的发展方向； 制定培养的具体步骤； 展开核心能力； 保护核心能力。,1、选择核心能力的培养方向,特别要注意区分哪些可能成

17、为，而哪些不可能成为核心能力。 例：本田的核心能力 PRAHALAD等指出，凭借廉价劳动力形成的竞争力不应被看作核心竞争力。 定义核心能力，应该充分展现出企业的发展机遇。,核心能力的管理,案例：SKF公司,世界主要球状轴承制造商SKF，如果将球状轴承定为自己的核心竞争力，无疑将会让SKF的工程师和销售人员为球状轴承寻找商机而颇费心机。因为球状轴承的应用范围就那么多。而若SKF将核心竞争力定义为抗磨擦技术、精密工程技术以及制造精密球体的技术，则SKF很可能制造出盒式磁带录像机的圆形高精度磁头，或者生产出圆珠笔的钢珠等。,2、制定培养的步骤,应该善于把能力展开为若干子项： 例：一家投资公司 -招商

18、能力 -融资能力 -法律服务能力,核心能力的管理,连锁餐饮业的五力,现场的三项目叫做 商品力（Quality）、 服务力（Service）、 店铺力（Cleanliness）， 另外两项是择地力、 宣传企划力，,3、核心能力的展开,加速企业内部的技术扩散和发掘多样化经营的机会。 为了在多项业务之间运用核心能力、在众多的新市场上运用核心能力，企业必须在组织内部展开核心能力，即把核心能力从一个部门或业务单位移植到另一个部门或单位。 企业内部的人才流动与风险组织。,核心能力的管理,4、核心能力的保护,战略性防范 制度性防范 竞争性防范,核心能力的管理,核心能力的培育手段 1、知识和人才正成为关键的资

19、产和核心能力的源泉,2、通过组织设计获得竞争优势 建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度,核心能力的培育手段,3、与拥有互补优势的公司组成战略联盟 资源共享，优势互补 4、兼并收购拥有公司所需专长的企业 缩短核心能力的 培育时间,核心能力的培育手段,四、价值链分析,我们将讨论能够为企业带来核心竞争力的资源能力分析的另一工具价值链 价值链分析让企业了解它的哪部分运作能产生价值而哪部分不能产生价值,竞争优势与价值链,迈克尔波特说，“把企业作为一个整体来看待，是无法理解企业的竞争优势的”。 竞争优势来源于企业在设计、生产、

20、营销、交货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接的活动。 战略的基本单位是“活动”,案例：人民捷运公司,价值链的概念,价值链：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为两类：直接活动和辅助活动。 价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。,辅助活动,主要活动,价值链的构成,识别可以增加价值的资源和能力,辅助活动,主要活动,物流 的 输入,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,物流 的 输入,运营,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,价值链的构成,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,辅助活动,主要活动,识别可以增

21、加价值的资源和能力,价值链的构成,市场 及 销售,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,销售 及 市场,服务,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,服务,采购,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,采购,技术开发,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,技术开发,人力资源管理,辅助活动,主要活动,识别可以增

22、加价值的资源和能力,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,人力资源管理,公司基础结构,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,运营,物流 的 输出,价值链的构成,公司基础结构,边际,边际,辅助活动,主要活动,识别可以增加价值的资源和能力,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,物流 的 输出,运营,价值链的构成,价值链的构成,上面每一项活动又可以进一步分解，如：,生产制造,热处理,机加工,组装调试,质量检验,价值链的关键环节,在一定时期内，每个产业的价值链上都存

23、在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。 例：碳酸饮料,植物提取,制浆,灌装,配送,零售,价值链分析,价值链分析包括以下内容： 识别和界定活动 分析活动的意义和效率 寻求提高活动效率或重组的途径,1、识别活动,如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失去战略意义 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动 区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动,价值链分析,案例：制衣业企业的基本活动,原料： 选面料 质检 选配料 确定供应商 运输,成品： 选择批发和零售商 成品运输,生产： 打板 裁

24、剪 缝纫 整理 质检 包装,销售： 服装发布会 新产品广告 季节性促销,服务： 瑕疵产品退货处理 接待顾客投诉 回复顾客意见,2、分析活动的意义和效率,价值链分析,对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？,3、价值链的改进,改进价值链的两种途径 提高活动的效率 重组价值链,价值链分析,辅助活动,主要活动,外包,从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择,公司基础结构,边际,边际,人力资源管理,技术开发,采购,服务,销售 及 市场,物流 的 输入,物流 的 输

25、出,运营,Service,边际,物流的输入,运营,物流的输出,服务,市场与销售,技术开发,人力资源管理,采购,边际,企业常常通过外部供应商购买其价值创造活动的一部分，这些供应商能够更有效率的完成这些业务,辅助活动,主要活动,外包,从外部供应者处购买一种创造价值的服务的战略选择,通过把自身缺少能力的业务外包给更加专业化的外部供应商而使本企业专注于创造价值的核心竞争力,外包的战略原理,提高业务集中度,使企业把资源从非核心业务活动转移到那些能够更有效率的服务于顾客的业务活动,为了其他的目标解放资源,有利于达到世界级水平,加速业务流程再造的收益,分担风险,外包提供者的专业化资源使企业能够在更广的范围内

26、达到世界一流水平,通过把自身不擅长的业务转移给在此领域内具有核心竞争力的外部供应者以更快的获得业务流程再造的收益,降低投资所需的条件，使企业更加灵活、动态的适应不断变化的机会和环境,利用价值链 概念.,应当认识.,价值链与价值系统,价值链是整个 价值系统 的一部分,供应商价值链,企业价值链,渠道价值链,购买者价值链,供应商价值链,上游价值,完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动,价值链是整个 价值系统 的一部分,企业价值链,渠道价值链,购买者价值链,渠道价值链,每个企业最终都必须找到能够成为一些购买者价值链的一部分的方法,价值链是整个 价值系统 的一部分,供应商价值链,企业价值链,购买者价值链,上游价值,完成不断提供企业活动所需物品和服务的活动,购买者价值链,差别化的最终基础是在购买者的价值链中扮演一定角色的能力,这就产生了价值!,价值链是整个 价值