公司战略培训教材(PPT 141页).ppt

1、1,第四讲 公司战略,1、企业是扩张、收缩或维持现状不变？ 2、企业要扩张，是通过内部发展，还是通过外部收购、合并或者合资经营？ 3、企业应当集中现有产业的经营，还是涉足于其他产业？,2,公司层战略的基本选择空间,现有业务,新领域,增长型战略,防御型战略,多元化战略,市场渗透,市场开发,产品开发,横向一体化,前向一体化,后向一体化,水平多元化,垂直多元化,收缩,一体化战略,剥离,清算等,同心多元化,混合多元化,3,一、战略选择的方向,公司战略选择的方向可分为三大类： 1、稳定战略 2、发展战略 3、撤退战略,4,1、稳定战略 企业稳定战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营

2、状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。 采用稳定战略的企业不需要改变自己的宗旨和目标，企业只需要集中资源于原有的经营范围和产品，以增加其竞争优势。,5,适用范围：对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。 优点：风险比较小，企业可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。,6,风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。另外，还易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。,7,2、发展

3、战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 发展战略可选择的方向： （1）产品、市场的扩张； （2）企业的横向、纵向、多元化边界的扩张。,8,市场渗透 Market Penetration,产品开发 Product Development,市场开发 Market Development,混合型,现有产品 新产品,现有市场 新市场,产品、市场的扩张,9,企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和； 现有用户对产品的使用率还可显著提高； 在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降； 在历史上销售额与营销费用高

4、度相关； 规模的提高可带来很大的竞争优势。,市场渗透战略条件,10,市场渗透战略的关键点,其难点取决于市场的状况和企业的竞争地位。 若产品在市场上处于成长阶段：市场潜力大，提高占有率较易；若处于成熟阶段，则提高企业的市场份额不会轻而易举。可以采取与竞争对手、市场领先者合作，达到互利互惠。,11,可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； 企业在所经营的领域非常成功； 存在未开发或为饱和市场； 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源； 企业存在过剩的生产能力； 企业的主业属于正在迅速全球化的产业。,市场开发战略条件,12,市场开发的案例,杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降落伞的原料，后来又做妇

5、女丝袜的原料，再后，又做男女衬衣的主要原料。每一种新用途的发现，都使得该产品进入的生命周期，为公司带来源源不断的利润。,13,企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品； 企业所参与竞争的产业属快速发展的产业，技术变化快； 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品； 企业拥有非常强的研究与开发能力。,产品开发战略条件,14,产品开发战略的关键点,在捕捉市场机会和进行产品设计时，应注意市场导向，而不是强力推行某个技术人员所喜欢的构思。 要从战略高度强化开发以核心能力为基础的核心产品，并以此构建企业长期发展的技术基础。 在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供应商和营销人员的意见。,15,一体化发

6、展战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或横向，使企业不断地向其所经营业务的深度和广度发展的一种战略。一体化战略主要包括三种战略：前向一体化，获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制；后向一体化，获得供应商的所有权或对其加强控制；水平一体化，获得竞争者的所有权或对其加强控制。前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化，而水平一体化又称为横向一体化。,15,一体化发展战略,16,案例分析,在1970年，IBM需要获得一组专业化的集成电路，用于在两年后计划上市的一种新产品。虽然市场上存在类似的电路产品，但是没有一种可以达到IBM的高质量要求。IBM转而

7、求助一家小型电子企业，即国际系统公司，它答应为IBM的电路专门建造一条生产线。开始的时候一切都进行得很顺利，但是在1974年中期，IBM开始发现其中一种专用电路BRI存在严重的质量问题。试验报告指出BRI存在非常高的失误率，对新产品的性能上会产生严重的后患。IBM的经理们怀疑国际系统公司没有认真管理那条生产线，例如不适当的转换生产线工人，没有使工作环境中的空气保持足够的清洁。国际系统公司反过来指责IBM的质量测试过程的有效性，声称缺陷不是他们的过错。虽然费时的谈判涉及了双方的高层人员，但是没有一个问题能够加以解决。IBM的经理们不得不承认由于电路生产过程中存在大量的“黑色魔力”，不能排除该问题

8、有可能是由于国际系统公司控制范围以外的情况造成的。,17,IBM无法直接观察国际系统公司是否仔细地生产，所以要签订一份处罚生产中粗心大意的契约本来就是不可能的。IBM和国际系统公司确实对质量标准已经达成共识，但是当没有达到这些标准时，IBM却无法说明是否是由于国际系统公司的粗心大意。由于没有第三方知道如何生产这个关键部件，IBM只得接受国际系统公司的解释，并且期望质量可以改进。随后质量确实改进了一段时间，到了1975年，IBM的工程师发现了如何生产该电路的方法，所以IBM就中止了与国际系统公司的契约，转而自己生产BRI。,18,一体化战略(Integration Strategies),19,

9、一体化成长（Integrative Growth）,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,20,21,前向一体化战略,前向一体化指向产业链的下游延伸，即将业务延伸到企业的客户端。如显像管企业向电视机业务延伸。 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。如可口可乐发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助他们提高生产和销售效率。,22,企业利用现有的销售商成本高、不可靠、不能满足企业的销售需要； 可利用的高质量销售商数量有限；采用该战略将获得竞争优势； 企业所参与竞争的产业快

10、速增长或预期快速增长； 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源； 当稳定的生产对企业十分重要时； 现在利用的销售商有较高的利润。这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额利润。,前向一体化战略实施条件,23,后向一体化,后向一体化指向产业链的上游延伸，即将业务扩展到自己的供应商的领域内。如美国金光纸业（APP）在造纸业务扩大后，大规模地建设自己的林业基地，为造纸业务提供了原材料上的保障。 当企业目前的供货商不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采取后项一体化战略。,24,后向一体化战略实施条件,企业利用当前的供应商成本高、不可靠、不能满足企业的供应需求； 供应商

11、数量少且需方竞争者数量多； 企业所参与竞争的产业正在快速增长； 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源； 原材料价格和供应的稳定性至关重要时； 现在利用的供应商有较高的利润。,25,纵向一体化战略的优点和缺点,优点 降低成本 加强对生产过程的控制 缺点 降低经营灵活性 加大管理难度 难以平衡生产能力 需要较多资金,25,26,横向一体化（水平）,横向一体化指同业间的兼并（合并）。惠普公司与康柏公司的合并便是两个同一业务类型的公司的合并，这种合并活动在商界越来越活跃。2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM的全球PC业务。合并后的新联想将以130亿美元的年销售额、1400万台PC

12、的年销售量，占全球市场份额的7%，并一跃成为全球第三大PC制造商。,27,青岛啤酒，上世纪90年代后期，运用兼并重组、破产收购、合资建厂等多种资本运作方式，青岛啤酒在中国18个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，基本完成了全国性的战略布局。 与嘉士伯香港有限公司合资设立青岛啤酒上海松江有限公司。 收购美国亚洲战略投资公司所持有的北京两家啤酒企业的股权。,28,横向一体化战略实施条件,在政策允许的前提下，企业可以获得一定程度的垄断； 企业在一个成长的产业中进行竞争； 规模的扩大可以提供很大竞争优势； 企业具有成功管理更大的企业所需要的资金和人力资源； 竞争者由于缺乏管理经验或特定资源而停滞不

13、前。,29,横向一体化战略的优点和缺点,优点 规模经济 减少竞争对手 较容易实现生产能扩张 缺点 管理成本增加 产品质量难以保证,29,30,多元化战略,31,多元化战略案例分析,32,戴尔更名带来思考：IT企业多元化遭遇寒流,近来，著名企业改名换标的消息不绝于耳。上周，戴尔计算机公司中国公司对外证实，戴尔美国总部已向美国证券交易委员会提交了提案，计划将公司正式名称由戴尔计算机公司更改为戴尔公司。而更名的主要理由，是为了成为“提供企业级产品和服务的多元化供应商”。业内人士认为，此举意味着这个跨国电脑巨擎几年来首次公开承认其正在实施的多元化战略，甚至有可能是戴尔借更名之机正式吹响多元化竞争的号角

14、。同时，戴尔的多元化战略选择，也将给中国企业的多元化之路带来些许启迪。,33,诱惑与选择,业内专家认为，从企业发展和市场变化的角度来看，戴尔的多元化战略是正常选择，这也是戴尔作为一个上市公司在追求利润最大化前提下对企业做出的全新市场定位。但戴尔同时作为在全球计算机制造业的庞然大物，其市场战略的调整方式却值得国内企业借鉴。,34,在中国家电企业多元化热潮刚刚稍有消退之时，业多元化的声音已在国内悄然唱响。从最早以打字机发家的四通转战电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，到以终端设备初获成功的实达进军房地产、软件，再到后来联想控股、方正、浪潮、清华紫光、龙，包括几大门户网站，国内企业前赴后

15、继进行了坚韧不拔的多元化道路探索。虽然四通、实达等公司都先后作为“先驱”在多元化的道路上折戟，但业的多元化风潮甚至大有赶超家电企业的势头。,35,尽管联想控股有关人士一再声称，联想控股的多元化战略与戴尔完全不同。但联想控股在国内业的多元化探索和成绩，目前仍无能出其右。目前的联想控股已从一个单纯的个人电脑制造商，正在逐步向企业服务器、个人数码消费产品以及服务等领域内多元化发展的大型企业集团，而其多元化的目标，是形成面向家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的大业务群组，即消费群组、移动通信业务群组、互联网服务业务群组、企业业务群组、服务业务群组以及合同制造业务群组。在这一策略的指导下，联想控

16、股先后进入房地产、手机通讯、扫描仪、打印机、数码相机、等领域。为了在实施多元化战略的同时向国际化进军，前不久联想更是不惜代价将使用已久的“”标识改为“”。,36,即使如此，现在还很难说联想控股已经成功地趟出了一条多元化路子。而国内另一家著名企业的多元化探索同样在努力中。从做家电到进军计算机、手机行业，再到购并国外企业施耐德来实现国际化战略，的多元化之路走得并不轻松。尽管目前手机制造给带来了突围似的成功，但目前的距离集团总裁李东生的“由大型家电、通信制造商拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商”的目标显然还很远。,37,另一家也有意通过改名的方式来实现多元化和国际化突围的国内企业是厦新，尽

17、管很难将厦新界定为一家企业，但该公司近年来在手机制造业的成功在业内已被传为佳话。但厦新显然不满足于在手机业取得的成功，企业增长的需要促使厦新决定今年继续深层转型，向产品多元化方向发展，进军融合的数码消费类电子产品领域，并将陆续推出笔记本、数码相机、数码摄像机以及高端彩电等产品。但是，这种一口气进入多项领域的举动往往更容易被理解为“将鸡蛋放进多个篮子”的降低风险的做法。 摘自2003-05-15北京现代商报,38,二、百事可乐的主业回归,20世纪70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程

18、却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。 尤其是20世纪90年代初，环境的动荡多变对企业的应变能力提出了更高要求，而取得“协同效应”的多业务公司就如同三国时期曹操的连环船，庞大而迟钝。从90年代开始，许多多元化的国际企业又纷纷剥离非核心业务，回归主业。百事可乐多元化战略的终止就是明显的案例。,39,(一)百事在多元化中曾利益占尽 百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年至1986年，唐纳德肯道尔任百事的首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守

19、转向积极进攻，从此可乐之战连绵不断，百事饮料的市场地位也大幅度提高；另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事关注的战略要点。,40,1986年至1996年百事的首席执行官韦尼科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略，形成了百事组织的八大组成部分：百事可乐北美公司、百事可乐国际公司、弗里托霄公司、百事可乐食品国际公司、必胜客比萨饼世界公司、察科贝尔世界公司、肯德基炸鸡公司和百事可乐食品系统世界公司。八个部门分属软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。1991年销售额近200亿美元，其

20、中软饮料69152亿、快餐55658亿、餐馆71269亿，餐馆业务首次在销售额上超过软饮料。这些餐馆系统在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12。,41,此外，百事的多元化战略还包括：1968年购入北美长途搬运公司，1970年购入威尔逊运动用品公司，1972年购入亨利酒业公司。20世纪90年代初百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、禽品、运动用品、货物运输和建筑工程等。 百事通过发展快餐业务提高了百事饮料的零售市场控制力，并且使整个公司收入大幅提高。如1993年可口可乐汽水销售量以4：1压倒百事可乐，但后者总收入却高出前者75。,42,协同效应被百事

21、关注，但百事也非常注重避免协同的负效应。为保持各部门的积极性和灵活性，各业务主管基本都是直接向百事首席执行官韦尼科勒威报告工作，各业务部门保持高度的自治权，总部仅仅对各业务部门的高层人事任免、战略规划、资本支出进行管理。在百事的餐馆与连锁店之间，只有特别少的活动是共享的，所以很大程度上各餐馆是作为独立的业务单位来开展业务活动的。即便是联合行动也一般由部门发起，而不是公司总部，部门总裁拥有决定是否参加任何联合活动的特权。为了防止高度自治的多元化带来各业务部门出现部门本位主义，百事赋予全体员工百事公司的股票期权，培养各部门形成对“百事可乐的认同感”，并沿着已经分散化的组织进一步下放权力。,43,为

22、取得各业务部门的协同正效应，百事采取了非常有限的活动共事与横向沟通： (1)共同顾客任务小组：百事存在一些多个业务单位都需要接触和协调的重要顾客或供应商，如沃尔玛公司、马里奥特公司、ARA公司等，小组成员来自各业务单元和总部，加强百事对外关系的协调性、有效性。,44,(2)百事的食品系统：1981年成立了这个供应和分销部门，利用网络技术提供四小时在线订货登录能力和库存采购系统，为饮料、食品和餐馆提供部分可共享的供应、存储、运输、分销等服务，为各部门带来了成本节约。但是以餐馆连锁店为代表的部门坚持关键商品的采购控制自治，例如肯德基自己采购全部鸡肉。,45,(3)非正式协同：根据绩效评估提供的信息

23、，工作调动在百事高层经理中是司空见惯的事情。由于拥有在百事多种连锁店工作的经验，所以一般不需要正式的调查和思想交流。,46,(二)利弊兼收之后，回归主业 风云突变。思里科1996年4月出任百事首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事分离出去，并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事的瓶装公司成功上市。分离出的快餐业务组建新的公司，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，这样分离保证了快餐公司在资金上自主而非由总部进行资

24、金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持饮料销售的功能。,47,但为时已晚。百事的饮料在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家。百事的市场地位受到威胁，在恩里科的领导下百事向主业回归。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施。对百事主业回归的原因分析如下：,48,(1)资金冲突。快餐店在经营上需要大量固定资产

25、投资和广告宣传，需要大量的资金投入。据统计，1994年快餐店占用资金量达到整个集团的48，这还不包括由快餐店发展的快餐食品加工业。百事饮料主业资金投入不足，而可口可乐全力投入饮料业：对世界各地的瓶装厂进行参股或控股，或是以契约联结与实力强大的瓶装厂构成战略联盟；在零售方面建立了规模庞大的自动售卖机系统；与重要零售商结为战略联盟，如麦当劳、迪斯尼等：购并软饮料和酒精饮料企业。,49,(2)管理能力。快餐业与饮料业虽说关联性很高，但是经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。同时由于存在多个高度自治的业务部门，又使总部缺乏快速有效对环境作出反应的能力，这种不良影响一直在百事存在。例

26、如1999年可口可乐发生饮用中毒事件，市场人士批评恩里科反应迟钝，未能利用此事促进百事的进一步发展。,50,(3)多元化增加竞争压力。百事进军快餐业是为了借助快餐业广泛的营销网络，来促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，同时借助饮料核心业务所提供的资金发展关联产业，但却也使百事在多个领域增加竞争压力。20世纪80年代晚期，可口可乐发动极富侵略性的广告运动，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，因为这样做实际上间接帮助了自己最强大的餐馆业务竞争者之一。此举使百事1991年失去了汉堡王公司和温迪公司的业务。,51,(4)非核心业务迅速膨胀损害核心能力。百事快餐业务的迅速膨胀使百事集团的业务结构发

27、生了根本性改变，原来的核心业务可乐制造只占总业务量的35，原先拥有和潜在的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视而遭到不断削弱。而可口可乐与麦当劳主业清晰，努力维护和创建核心能力。与百事的多元化战略相比，它们购并的业务与企业主业更加关联，可共享的资源与活动较为广泛，资源使用比较集中。百事对快餐业务进行了购并，而可口可乐与快餐业务结成战略联盟。同样是为了增加零售点，可口可乐代价小，专业化程度高，经营灵活。,52,讨论题 1联想推行多元化经营战略为什么能够取得明显的成效?而百事可乐在实施多元化经营之后，为什么要调整自己的管理方式和经营战略? 2请根据上述两个相反的案例，讨论专业化与多元化之

28、间的关系及利弊。,53,一 、 多元化战略的类型,什么是多元化战略？ 多元化战略的分类？,54,1、什么是多元化战略？,多元化战略属于公司级战略(Corporate strategy)。 公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的产业或经营领域。,55,2、多元化战略分类,56,水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品、市场的复合开发。 同心多元化：亦称同轴多元化，指企业利用现有技术、特长经验及资源等，以同一圆心扩展业务。同心多元化又分为：市场相关型、技术相关型、市场与技术相关型。 混合多元化：又称非相关多元化，即企业进入与现有经营领域不相关的新领域，在与现有技术

29、、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。,57,水平多元化（Horizontal diversification）,为现有市场增加新的不相关的产品或服务 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 最近，GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。,58,同心多元化又称技术关系多元化，是指企业以现有业务领域为基础，利用现有的产品

30、生产线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。如医药公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；彩电、洗衣机等厂家向全家电发展等。这种战略能充分发挥原有的技术优势，而且投资少、风险小、见效快，容易取得成功。,59,同心多元化（concentric diversification）,增加新的但与原有业务相关的产品或服务 2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了一家在线音乐下载店。 亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这

31、样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。,60,以生产照相器材闻名的日本佳能公司利用其在光学、影像与微处理器控制领域的技术能力，将其产品扩展到复印机、打印机、传真机等办公设备。由于这些产品存在技术相关性，因此，这些不同的业务可以在技术上、内部资源上实现共享。 当佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部的经理到其他事业部搜罗人才，以便建立业务所需的人才库。当佳能的复印产品部着手开发由微处理器控制的复印机时，也曾向照相产品部门求助，因为后者曾开发了世界上第一台由微处理器控制的照相机。,61,增加新的与原有业务不相关的产品或服务 2003年，巨型电池公司劲量控股公司（Energ

32、izer Holdings） 从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-Wilkinson Sword剃须刀公 司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的 份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公 司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌 （Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该 两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈 竞争的典型案例。,混合多元化（Conglomerate diversification）-不相关多元化,62,GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等

33、产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。,63,即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。例如，中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务；三九药业集团进入金融领域等都是不相关多样化。,64,二、多元化战略的动机和模式,企业为什么要多元化？ 多元化战略动机分析 多元化战略模式,65,1、企业为什么要走多元化发展之路？,多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。在1950年，财富杂志所列

34、的美国500强工业企业中，只有38.1%企业多元化经营的收入超过总收入的25%，到1974年，这个比例增加到63%；与此对应的单一或主导产业的公司的比例下降到37%。随着资本的积累和技术的创新，适时、适度的多元化经营成为大多数企业追求的成长战略。,66,然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，核心竞争力和主营业务理论成为企业战略理论的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去，从1981年到1987年，几乎50%的500强企业重新集聚

35、它们的核心业务，结果，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。,67,电器行业企业多元化经营的主要原因,首先，电器工业的一大特点，是同一类技术可设计制造出多种产品，而电器产品用途又非常广泛，可进入许多行业，有些则成为该行业组成部分。这些可归入范围经济效益驱动。 其次，从规模经济的角度，众多的电器产品所使用的元器件有很多是相同的，它们的生产工艺与设备有些相同、有些相近，它们的销售渠道也经常是相同或相关的。电器生产企业的多元化可获得如此多方面的规模经济效益，该行业企业成长显然要比其他行业更愿意采用多元化发展，其成功率也会高于其他行业。,68,第三，电器行业(尤其早期)也是属于以科研为基

36、础的行业，其先行者们由于有较强的研究与开发能力，而陆续发明新产品进入(或开创)新行业。电器产品中有许多属于大批量生产类型，例如家用电器。大批量生产的劳动力密集性，则使先行者们(都在发达国家)逐渐退出某些制造阶段或领域。这又为众多的后来者提供了大量的机会，就像大同公司那样，虽然自己发明的产品很少，但靠引进技术也成为多元化大企业。 第四，电器行业中的电子领域技术变革迅速，某些尖端领域如电脑芯片、电脑软件等，产品批量很大、利润很高，但产品更新换代极快。,69,2、多元化战略的动机,1、外部环境迫使企业选择多元化发展 市场势力 范围经济效益 规避行业萎缩 税收优势 政府反垄断措施影响,70,2、企业内

37、部因素促使企业选择多元化经营 剩余资源 降低风险 降低交易成本 目标差距 代理理论,71,案例：海尔-中国企业多元化经营的成功典型,1984年，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到1997年海尔集团销售收入108亿元，利润4.3亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。,72,1、多元化发展的历程 （1）单一产品电冰箱 自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产

38、品电冰箱，是一个专业化经营企业。1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。,73,（2）制冷家电电冰箱、电冰柜、空调1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售

39、收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。,74,（3）白色家电制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。,75,（4）全部家电白色家电、黑色家电 1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的

40、家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。,76,（5）进军知识产业 1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产

41、业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系.,77,2、海尔多元化的特点 （1）根据企业能力控制多元化的节奏 这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。 海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。,78,海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才大规模进 入洗、衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来 的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行

42、、 业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热 水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其经营领域覆盖 几乎全部的白色家电产品。,79,海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进人黑色 家电行业，生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时， 海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行 业。1997年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、 VCD、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于 海尔集团1984年1996年13年所形成的企业能力。,80,（2）根据行业相关程度进入新行业 多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，

43、其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。 1992年海尔进人的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。,81,1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业 存在较高的相关性：技术方面有中度的相关但洗衣机 生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显； 市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是 高度相关的。,82,发展战略选择的方法,（1）内部发展。企业通

44、过挖掘内部资源，谋求发展的方法。 （2）外部发展。企业取得外部经营资源，谋求发展的方法。购并与战略联盟都是外部发展的主要形式。,83,海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适.,84,海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入

45、的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。,85,一、内部发展,当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争 力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组 合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法,86,内部创业高失败率的三种解释,经验证据表明，大约33%60%上市的新产品未能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失败率通常有三种解释。 进入的规模 商业化 实施不力,87,原因之一：进入的规模,赢利能力,（+）,（-）,大规模进入,小规模进入,0,时间,88,原因之二：商业化程度过低,开发基于创新的技术时必须时刻牢记市场的要求，正确分析

46、市场机会。新的企业可能因为缺乏商业化或错误的营销一种没有需求的技术而失败。 NeXT公司的桌面电脑中集合了太多的昂贵技术，而顾客们根本不需要他们，比如光盘驱动器和高保证音箱。顾客需要将一般电脑上所使用的软盘转为NeXT的光盘。NeXT失败是因为他的创始人乔布斯过分醉心于领先的技术而忽略了顾客需求。,89,原因之三：战略实施不力,内部创业一些常见的错误有： 随意支持多项不同的内部创业项目，会对企业现金流造成极大的压力，导致其中最好的项目缺乏获得成功所急需的现金。 企业曾未能设定新企业项目的战略条件，新的结果可能缺乏战略或商业价值，企业必须首先明确战略目标并且理解新企业如何建立竞争优势。 无法预见

47、新企业的时机和成本。据说某些企业的哲学是如果三年不能实现赢利则停止新业务，这当然是一种不现实的做法，因为事实上企业盈利可能需要长达512年的时间。,90,二、企业并（Merger）购（Acquisition）战略,企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。,91,91,企业并购的类型 按行业角度划分 横向并购 纵向并购 混合并购 按是否通过中介机构分 直接收购 间接收购 按并购动机划分 善意收购 恶意收购 按支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购,92,中钢集团获澳大利亚中西部公司控股权,93,续:,94,据摩

48、根大通方面介绍，中钢总裁黄天文专门组建了一支项目团队，全权负责此项目，并且给予项目团队自主决定权，这成为中钢在如此复杂情况下竞购成功的主要因素之一。 对于中钢的此次胜出，海外分析师称，中国将改变整个矿产行业的版图，采矿业势将因某个中国巨头的崛起而迎来洗牌。,94,95,企业并购的动因,1. 企业发展的动机 1) 节省时间 2) 降低进入壁垒和企业发展的风险 3) 促进企业的跨国经营 2. 发挥协同效应 1) 生产协同 2) 经营协同 3) 财务协同 3. 加强对市场的控制能力 4. 获取价值被低估的公司 5. 避税,96,企业并购的缺陷,美智公司研究了90年至95年间的150宗超过5亿美元的收

49、购，发现有50%损害或严重损害了股东的价值，33%利润非常小，只有17%的收购是成功的；毕马威对96-98年间的700宗大型收购进行研究，发现其中有30%为收购企业创造了价值，31%损害了企业价值，其余的则毫无影响。 原因主要有： 整合不同企业的企业文化很困难 公司过高估计了收购潜在的经济效益 收购的成本 收购前的审查不足,97,企业并购中应注意的问题,在企业战略指导下选择目标公司 合理估计自身实力 并购前对目标企业的详细审查 并购后对目标企业进行迅速、有效的整合,98,战略联盟,指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式联合体。 主要形式 合资 研究与开发协议 定牌生产

50、特许经营 相互持股(cross-share holding),99,1合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。 2研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。 3定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投

51、资或购并所生产的风险。,100,4特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。 5相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。,100,101,自20世纪80年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%；从1986年到1995年间，

52、欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，成为现代企业提高国际竞争力的方法。,102,例如在航空领域，波音公司为了开发新型的波音777喷气客机，就与实力强大的富士、三菱及川崎重工结成战略联盟进行联合开发。,103,第一，企业通过结盟互相学习，进行技术优势互补，提高产品的竞争能力。福特公司与马自达公司的联盟始于1979年，通过十几年的合作，福特和马自达彼此教会了对方不少“绝活”：福特学到了重要的制造技术，作为回报，它向马自达提供了发动机废气排放电脑控制系统的技术，并提供了一些用一些用于测量噪音和振

53、幅的精密计算机程序。,104,第二，企业只有通过建立战略联盟才能承担巨额的研究开发费用。在计算机、电子和航空等行业中尤为突出。比如，开发新一代记忆芯片至少需要10亿美元，建一家生产新一代芯片的工厂还需10亿美元，研制一种新车型的费用通常高达20多亿美元，开发一种新药需要5亿美元。如此高额的研发费用是任何一家企业，即使是大公司也无法担负的。,104,105,第三，战略联盟也是发展中国家获得关键技术的捷径。在无法通过市场方式购得技术的前提下，以战略联盟的方式与技术先进的公司工作，然后通过组织学习的方式加以消化吸收，是发展中国家企业发挥后发优势、迅速提升自身水平的重要手段。,106,例如我国汽车产业

54、中上汽与德国大众的合作，在以往生产层面合作的基础上正向核心的技术层面拓展。上海大众技术中心的造型设计，已经纳入德国大众全球的设计体系，同时上海大众的技术骨干，也被选派到德国大众本部最核心的技术开发中心，进行汽车全过程开发培训。,106,107,第四、进入国外市场。20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口

55、限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。,108,如果双方进行合作，通用公司就可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、积累在美国的海外运作经验等。,108,109,双方于1983年2月曾签订协议，共同出资在美国加利福尼亚建立合资企业新联合汽车制造公司。通过双方之间的股权合资，通用公司成功的引入了高新技术，提高了自己在中小型汽车领域的竞争实力。而丰田公司则通过合资成功的打入了美国市场，并且掌握了在美国从事汽车生产的经验，弥补了缺乏海外运作经验的缺陷。,110,战略联盟,战略联盟的组建

56、动因 增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新技术 进入国外市场 降低风险 战略联盟的特征 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效,应注意问题 慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系 加强沟通,111,案例 美国通用汽车公司的全球战略联盟,在第33届东京汽车展上，排名“世界汽车老大”的美国通用汽车公司频频爆出战略联盟的新闻。通用汽车公司与丰田汽车公司共同对外宣布：双方已达成协议，将在今后的5年里共同进行电动车（EV）、混合动力汽车（HV）以及燃料电池汽车（FCEV）等先进的汽车环保技术的研究开发，使两公司将来依然能在汽车行业同时处于领导地位。据介绍，具体合作内容包括：上述各种环保汽车的电驱系统和控

57、制系统的通用标准、蓄电池及其测试方法、安全考核标准、对充电系统的进一步改进、新一代混合动力汽车的动力传动及控制系统，以及未来系统设计和以扩大燃料电池汽车产量为目的的燃料选择与加工等,112,二、与铃木、五十铃合作推出三款先进环保概念车,通用汽车、铃木及五十铃三大汽车公司的董事长在第33届东京车展上共同为其合作开发的三款先进环保概念车揭幕，这些概念车全部采用了当今先进的环保技术。五十铃展示的最新型概念车“160”亚洲式多用途车，采用了最先进的清洁柴油发动机概念，据了解，这一概念很可能被引用到未来通用汽车柴油动力车上。铃木展示的电动跑车是一款双座环保概念车，采用铃木公司的设计风格，并配备通用汽车生

58、产的电力驱动系统及紧急情况下使用的备用的内燃机。,113,通用汽车在铃木公司协助下开发生产的Triax是一款革命性概念车，它配备一组可选择的驱动系统，包括高效内燃机及混合动力系统或纯电动系统。在国际化设计风格方面注重不同地区的不同要求，Triax被称为三方精诚合作的典范，在三家汽车公司联合举行的新闻发布会上，通用汽车公司董事长约翰史密斯、五十铃汽车有限公司董事长关和平及铃木汽车公司总裁兼首席执行官铃木修指出了该联盟对各自公司的重要作用。,114,通用汽车与铃木公司的首次合作可追溯到 1981年。目前，通用汽车拥有铃木公司10%的股份，史密斯指出，铃木公事在小型车方面处于全球领先地位，通用汽车正

59、是要利用铃木公司这一优势，将其发展成为通用汽车在全球生产小型车的资源中心。谈到五十铃公司，史密斯表示十分看好该公司在卡车及柴油发动机方面的领先技术，他强调说：“我们与五十铃的合作关系始于1971年。去年，我们将所持该公司的股份追加到49%。现在，五十铃已经成为通用汽车在全球基础上开发柴油发动机及商用车的技术中心。我们将更好地利用五十铃在卡车生产方面的强劲实力，进行我们在轻型商用车领域的生产开发计划。”,115,通用汽车公司副总裁兼亚太地区总裁施雷斯先生表示， 通用汽车公司的目标是开发适合在亚洲制造和销售的高 品质的系列车。生活型的雪佛莱TGM-1的推出是公司与 亚洲地区的战略伙伴紧密合作开发这些系列车的最佳例 证之一。通用汽车希望亚洲及周边地区的顾客相信，他 们能够以更低的价格和更短的时间买到更先进的汽车。,116,铃木汽车公司董事长认为，YGM-1是两家一流企业通力合作的结晶，它采用了铃木公司小型车设计和制造的专业技术和通用汽车公司中成熟的设计方法，此款轿车表明这两家公司将继续遵守承诺，并力争战略联盟成功。 据预测，在未来的10年里，亚洲将成为全球第二大汽车市场，销售量可望 达到每年2000万辆。施雷斯先生表示：亚洲是通用汽车公司全球业务的重要一环，我们要想保持自己作为全球