某服装公司薪酬体系建设

1、摘要：我国民营企业发展相当地迅速，但是，他们在薪酬体系设计和管理方面，都普遍存在着较大的问题。本文以案例分析研究的方法，阐述了民营服装小型企业薪酬体系设计的一般路径。基于广州市海珠区中山大学附近制作企业区的一家民营独资企业文威服装厂的人力人才、薪酬激励力困境，通过充分调研、查找原因，根据文威服装厂的特点、所处发展阶段，提出了在民营服装小型企业内薪酬体系的改革设计思路、步骤构想，同时进一步提出设计薪酬体系的具体实施方案。本研究为民营企业的薪酬体系设计提供了有益的示例。我国民营企业发展相当地迅速，但是，他们在人力资源管理方面都普遍存在着较大的问题，长期以来人力资源管理开发水平较低，对员工的薪酬根本

2、谈不上科学设计和管理。因此，笔者认为，关于民营企业外在薪酬体系设计的研究（按照薪酬体系结构论，薪酬倾向于直接的、货币的薪酬体系称为外在薪酬体系；反之，薪酬倾向于间接的、关于工作本身的薪酬体系称为内在薪酬体系），无论从理论的角度分析，还是从实践的角度分析，对调动民营企业员工的工作积极性、构建和谐的劳资关系将有着深远的意义。1.文威服装厂薪酬体系的原有状况分析1.1文威服装厂薪酬体系原有的外部状况。广州市海珠区中山大学附近制作企业区的一家民营独资企业文威服装厂，其外部薪酬体系，即同行业薪酬体系，在广东抽样调查100家服装制造企业，从被调查的100家服装制造企业中了解到，有着比较完善的自我薪酬体系的

3、有62家，占比例的62%；参照他人薪酬体系的有27家，占比例的27%；其余的属于薪酬发放不太规范，几乎没有成型薪酬体系的范围。从被调查的100家服装制造企业中还可知，员工的薪酬发放模式大体上是岗位计酬制和按件计酬制，在这两种发放模式中又基本上是岗位基本工资+季度奖和年终奖、计件基本工资+计件超额奖的形式。员工年薪酬总额最高幅度过3万元人民币的有27家，占企业比例的27%；3万至3000元人民币的有58家，占企业比例的58%；3000元人民币以下的15家，占企业比例的15%。在这100家服装制造企业中，大多采用广义薪酬激励员工的办法。1.2文威服装厂薪酬体系原有的内部状况。文威服装厂的计薪与工资

4、的发放情况，同被调查的100家服装制造企业有着诸多相同的地方。表现为：员工的计薪划分为两大类，一是岗位计酬制，另一类是按件计酬制；倾向于货币薪、直接薪的发放，较少注意非货币薪、关于工作本身的积累。根据员工所属的工种即被分配的部门不同采用不同的计酬制，或是岗位计酬、或是按件计酬。在所属的8个部门中，设计部（采板部）、裁剪部、熨烫部、打扣部、包装部、市场部（批发部）这6个部门为岗位工薪制，缝制部、洗水部这2个部门为记件工薪制，但不管是哪一个部门，如果都能出满勤，则都有100元的月全程奖。岗位工薪与计件工薪的大致数额如表2-1所示。表1-1岗位工薪与计件工薪表（单位：元/人月 或者是元/件）采用岗位

5、薪金的部门采用记件薪金的部门设计部裁剪部熨烫部打扣部包装部市场部缝制部洗水部2500300016001300130010002000 43 3由分析可得，文威服装厂的薪酬体系也有着一定的优点。比如，员工的薪酬简单，企业管理薪酬的成本低，从企业的机构设置来讲，就没有人力资源部；另外，对于来该企业打工的员工，本人被安排到什么岗位，该有着什么样的薪酬待遇，就一目了然。就那些只重视于直接薪酬、只重视于货币薪酬的员工是可行的。但文威服装厂的薪酬体系也存在着更大的不足。首先，以岗位为基础，缺乏科学的依据；其次，薪酬结构设置极不合理；第三，考核基础不明显，无法达到良好的激励效果；第四，分配不恰当，员工收入差

6、距不大。鉴于文威服装厂的薪酬体系存在着这些的不足，以至于该企业人力人才的流失率达到了8%，员工对企业的忠诚度只有50%，员工对企业薪酬的公平感只有45%，员工对工作目标的完成率只有78%，企业对外部人力人才的吸引程度只有70%。企业陷入了人力人才、薪酬激励力困境。2.文威服装厂薪酬体系设计的思路和步骤2.1薪酬体系设计的总体思路。薪酬体系设计的总体思路：一是理顺薪酬体系建立适应不同群体的多元化分配机制；二是建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系制；三是建立员工个人社会综合权重薪酬体系制；四是建立以市场价格为决定基础的薪酬体系制。2.2文威服装厂薪酬体系设计的步骤。2.2.1工作分析与岗位估值

7、。2.2.1.1工作分析的目的是以岗定薪为基础，一般来讲工作分析具有如下的工作目的： 一是员工完成什么样的工作？二是员工将在什么时候完成工作？三是员工如何完成此项工作？四是员工在哪里完成工作？五是员工为什么要完成此工作？ 六是员工完成工作需用哪些条件？2.2.1.2工作分析的主要内容是基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析。具体的方法有观察法、面谈法、调查问卷法等。通过工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要求。2.2.1.3工作分析与薪酬体系设计的关系。用图示的方法来表示：2.2.1.4岗位的价值评估与薪

8、酬层级设计。岗位价值一般受如下的系统因素来决定：企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险共七大类。并将设计出岗位评估因素的权重分值标准。需要说明的是：岗位价值系统因素的权重与分值，是根据以往的经验和该“因素”在经营战略目标、人力人才战略目标中的重要性来决定的，各系统因素又包括相应的几个子因素。根据设计出的岗位评估因素权重与分值标准为参考，再给出文威服装厂所有的标准岗位价值分，以层级中最底层的标准岗位分值去除各标准岗位价值分，得出各层级系数值，用系数值乘以薪酬标准值k，k值是在文威服装厂的年度总体薪酬策略的指导下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因

9、此不同层级的k值（k2、k3、k4、k5，无k1，因为文威服装厂老板兼总经理，不计最高薪酬值。a1层级就表示在总经理以下的各部门最高层级）一般取不同的值，而且不同的年份，根据年度薪酬预算，k值也会有所变化。列出文威服装厂薪酬层级示例表。表2-1文威服装厂薪酬层级表层级标准岗位价值分层级系数a层级年度标准薪酬b层级年度标准薪酬c层级年度标准薪酬d层级年度标准薪酬e层级年度标准薪酬a12725.25.2k2a22544.94.9k2a32364.54.5k2a42184.24.2k2b1a52174.24.2k34.2k3b2a62053.93.9k33.9k3b31933.73.7k3b4181

10、3.53.5k3c1b51693.23.2k33.2k3c2 b61573.03.0k33.0k3c31392.72.7k4c41312.52.5k4d1c51232.42.4k42.4k4d2c61152.22.2k42.2k4d31072.12.1k4d4991.91.9k4e1d5771.51.5k51.5k5e2d6721.41.4k51.4k5e3671.31.3k5e4621.21.2k5e5571.11.1k5e6521.01.0k5该表有着分层重叠现象，比如a5、a6、b1、b2，c1、c2、b5、b6，d1、d2、c5、c6，e1、e2、d5、d6。为什么会设计出这一重叠现象

11、来呢？由于文威服装厂要采用的是柔性薪酬体系制，总经理以下共分5个类别的职位，同类别职位内又分5级。在总经理以下的5个类别职位里，确定各岗位的基础工资时某一类别的5个层级的倒数2个层级，顺次就有下一个类别职位5个层级的顺数2个层级与之相对应。这样就有可能下一个类别职位员工的基础工资高过上一类别员工的基础工资，避免了因职等问题而在一定程度上限制了员工工薪发展的情况。2.2.2薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。若自身的人手不够或者经验不足，文威服装厂可以委托薪酬调查咨询公司进行这方面的调查，或者参照珠三角乃至全国同行的

12、薪酬情况,也可以了解不同行业的薪酬情况；还可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平。在这里借用张捷等对民营经济发展课题组的调查结果。经该课题组调查广东民营经济薪酬体系建立的一般情况，他们在调查中，回答了薪酬问题的618家样本企业，仅有171家企业员工平均工资高于当地的平均工资，占2766；持平均工资的有377家，占6l；还有70家企业低于当地平均工资水平。当调查问及那些企业平均工资高于当地平均水平的原因时，有422的企业认为是企业效益好，274的企业认为为了更好地调动员工的积极性，103的企业遵循人力资本定价原则认为是员工的素质高1。根据这一当地的薪酬调查结果，文威服装厂的薪酬水

13、平应该结合自身的战略状况来选择。 2.2.3薪酬定位。由于文威服装厂所处的地理位置是广州，另外同类企业人力人才的竞争也相当的激烈，而且文威服装厂又将自己定位为竞争成长战略性企业，所以，文威服装厂宜定位自己的薪酬在外部薪酬定位的p75以上的位置。这一定位却可以确定重叠式层级薪酬表2-1中k值的幅度。2.2.4薪酬结构设计以及配套管理办法的制定。薪酬的构成要素按岗位计薪的主要有岗位基础工资、效益工资（这里的效益是指完成本职工作的质量与数量）、津补贴、年功工资和企业年金等；按计件计薪的主要有岗位基础工资、计件工资、年功工资和企业年金等。岗位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是员工基

14、础工资高低的主要决定因素，相对比较固化。岗位工资是一个宽带区间（这一区间带由重叠式层级薪酬表2-1中k值的幅度来确定），而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。同一等级内的任职者，岗位基础工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。确定企业的整体薪酬水平，需要对企业盈利能力、支付能力做出评估。在这里需要强调的是，文威服装厂要建立的是竞争成长战略性企业的薪酬体系，薪酬的区间将要比一般企业的带宽，在薪酬结构中动态工资高过竞争对手的工资水平。

15、2.2.5计件薪酬的确定。计件薪酬的确定，同行业若有参照标准的根据自身的薪酬战略予以参照；若没有参照标准的，要结合本厂的薪酬整体水平及员工的劳动强度、熟练程度、工作时间等来确定。总之要体现出外具竞争、内具公平的总体要求，不会导致有的部门或有的部门工作员工争着干，有的部门或有的部门工作员工不愿干。在文威服装厂内能作为计件计薪的应尽量按计件计薪。2.2.6薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。为准确起见，总经理办应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动

16、报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行博弈的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。总经理办可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。在实施薪酬制度前后，应进行民意测验，对薪酬的实施效果进行评估。同时，为发挥薪酬制度的更能适应市场竞争变化的需要，应保证其强动态性。3.文威服装厂薪酬体系的具体设计3.1薪酬体系具体设计的总体要求。整个员工工薪按照两条主线安排的方针，第一条主线是按计件计酬工资制确定的普通计件员工的计件工资，第二条主线是按职位与绩效制确定总经理办工作人员工资、卫生勤杂人员工资、其余管理人员工资和按岗位制确定计件员工基

17、础工资。组织企业工薪改革设计小组：3.1.1企业工薪改革设计小组的组成成员与使命。企业工薪改革设计小组由1015人组成，具体由总经理办牵头，召集8个部门的经理或者是部门副经理参加，另外再聘请服装厂发展咨询机构的一名咨询师、会计事务所的一名资深会计、人力资源咨询机构的两名工资设计师等人员组成。该改革小组的使命：一是组织积极向上的企业工薪改革宣传。改革小组通过不同的形式和多种渠道向员工讲明本企业工薪改革的理由，让每一位企业员工都知道企业工薪改革的必要性、重要性，并且要求员工积极参与到企业工薪改中来。二是负责对本企业员工的工薪调查，负责对同行业本地代表企业同行业外地代表企业的工薪调查，负责对非同行业

18、本地代表企业非同行业外地代表企业的工薪调查。三是负责对企业员工工薪的重新计算。四是负责对改革设计后的工薪进行跟踪评估。3.1.2企业工薪改革设计小组的工作时间与经费。企业工薪改革设计小组用3天时间调查本企业员工，用6天时间调查本地同行业代表工薪情况和本地非同行业代表工薪情况，用6天时间调查非本地同行业代表工薪情况和非本地非同行业代表工薪情况，再用15天时间调整计算员工工薪。企业给予企业工薪改革设计小组经费5万元，本着厉行节约的原则，经费节约退还本企业，经费确有不够酌情追加。3.2主体工资的设计。主体工资的设计指计件工资、岗位基础工资、职位与绩效工资三类，下面就这三类工资的设计作出阐述。3.2.

19、1计件工资设计。按照从按岗位计酬的模糊管理向按计件计酬的清晰管理的总体要求，首先明确计件计酬的部门和岗位，其次确定计件计酬的金额。3.2.1.1确定计件计酬的部门和岗位。企业裁剪部、缝制部、洗水部、熨烫部、打扣部、包装部共6部门，在这些部门中除经理、副经理、班长（质检员）、线长（跟单员）、安全员（设备维护员）采取职位基础工资、效益工资、津补贴、年功工资和企业年金等的薪酬体系之外，其余普通员工岗位都采用岗位基础工资、计件工资、年功工资和企业年金等的薪酬体系。具体岗位为：裁剪部的裁衣线岗位、裁裤线岗位；缝制部的缝衣领线岗位、缝衣袖线岗位、缝衣身线岗位，缝裤前片线岗位、缝裤后片线岗位、缝裤头线岗位；

20、洗水部的打卷线岗位、下水线岗位、马骝线岗位、过水线岗位、烘干线岗位；熨烫部的大烫线岗位、小烫线岗位；打扣部的定位线岗位、打眼线岗位、钉扣线岗位；包装部的整衣线岗位、包装线岗位。3.2.1.2确定计件计酬金额。有同行业参照水平的参照同行业水平，没有同行业参照水平的采用实验法或以往经验法来确定。实验法：每一个计件生产线选择数名具有代表性的员工，统计其在正常身体条件和生产环境条件下所生产的数量，给单件数量定价，计算月总计件收入，这一收入再加一定的岗位基础工资之和为多少。根据员工劳动强度、技术性要求在内具公平、外具竞争力的前提下确定单件计价额。比如，裁剪部的裁衣线岗位某员工，被选择为实验对象，其在实验

21、月内共裁剪衣服2080件（一般采用三件套裁的方法），若每裁一件按1元计算，则该员工共月计件工资2080元，再另加上该岗位的月基础工资，假设为600元，则该员工直接的月货币工资就是2680元（全厂的计件工资因商业秘密的原因，未作全面表述）。3.2.2岗位基础工资设计。岗位基础工资是指享受计件工资制的岗位员工的基础工资。该工资额的确定要依据各制作线岗位的工作性质、岗位的重要性来确定。首先将各制作线岗位进行工作分析（工作分析以前面阐述的理论为基础），以计件计酬的20个生产线岗位的分值排序，以最小分值依次除以各生产线的分值得各生产线的岗位分值系数，综合劳动力市场和企业的盈利情况给薪酬标准k值配比金额，

22、就得各制作线岗位的基础工资。比如“下水线岗位”的分值系数为15，k值的配比金额是230元，那么“下水线岗位”的基础工资就是345元（全厂的岗位基础工资因商业秘密的原因，未作全面表述）。3.2.3职位与绩效工资设计。3.2.3.1确定基于职位与绩效工资薪酬体系的对象。文威服装厂总经理办工作人员工资（总经理助理兼行政专司、人力资源专司、财务专司）、卫生勤杂人员、部门经理、部门副经理、班长（质检员）、线长（跟单员）、安全员（设备维护员）属于职位与绩效工资设计的对象。3.2.3.2组建企业内部对享受“职位与绩效工资”的员工的管理能力、技术水平的评定机构。这机构展开定期性的工作，将结果纳入到员工职位级别

23、评定的要素中去。这样，评定结果与员工工薪挂钩以促进员工提高管理能力、技术水平的自觉性。3.2.3.3基于职位与绩效工资设计的实施过程。在前面 “设计思路与步骤”的指导下，做出如下的基于职位与绩效工资的设计流程：在操作的过程中，要把握好这一流程中的具体实质，强调的是“工作评价、确定报酬要素、确定权重、建立职位与绩效工资结构”一定要同本公司的发展战略、市场竞争相联系。3.2.3.4调查研究、制订职位说明书。企业工薪改革设计小组要组织各部门，采用访谈法等方法收集工作信息，对基于职位与绩效工资的岗位名称进行规范，进行岗位分析。并根据岗位分析收集的信息进行汇总，制订职位说明书。3.2.3.5确定岗位评价要素、评分等级及分值。对组织实施岗位评价的说明：第一,在具体实施岗位评价时坚持以下原则：只考虑岗位，不与任职者本人挂钩；只对岗位目前的状态进行评价，不考虑评价岗位的过去和未来的状态；只考虑岗位在正常情况下对任职者的要求，不考虑任职者的道德品质或不可抗力的因素；评价尺度保持前后一致，避免出现前松