系统集成项目管理工程师论述题资料整理

1、一、进度管理1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色根据项目

2、经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。6 加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7 配备合适的人员，明确职责和角色。8 采用激励理论与实际制度相一致。9 加强团队建设的活动10 形成共同的行为准则11 争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作12绩效考核。13 招聘掌握技能的人员加入项目团队。14 做好人员风险分析，制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率三、整体管理1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2明确可交付物，3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结，好各项计划5做好整体管理，项目过程6加

3、强变更管理与控制，建立变更流程与体系7要有项目启动可行性分析8要制定项目章程四、风险管理1采用多种风险识别方法，找到项目分析专家、多角度2运用分析分析工具3制定风险管理计划4识别干系人的风险的容忍度5要制定相应的风险应对策略6监控风险项目财务报表、人事报告 、项目阶段审核 、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7选择好合同类型8风险管理方案要可行、有效、全面、及时9风险管理的综合性措施经济措施、技术措施、组织管理措施10 好的风险管理工作程序五、沟通管理1缺乏沟通，合作氛围不够2及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和

4、沟通风格进行分析5没有开一个高效的会议6沟通方式单一 7没有冲突管理8开高效会议的做法9分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10多种沟通方式11采用一些沟通模板12加强冲突管理13采用一些沟通模板14加强冲突管理15多供应商的沟通16解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。17做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。18周期性的沟通。19突发事件的协调。六、成本管理1各种成本估算方法、工具2资源平衡3成本与范围、进度等约束之间的关系4综合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式、5对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法不可预见费的控制、变更的控制、

5、.设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。7综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面1）需求信息的复杂性。2）开发技术与工具的不断变化。3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算七.冲突的原因是什么？（1）、对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同以及每个人的不同的工作方式与风格（2）、项目的高压环境（3）、责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突（4）、存在多个上级

6、（5）、新科技的使用 八、如何处理冲突？（1）减少项目成员面对的高度压力，周密规划每一个项目细节、风险分析和应急方案（2）让员工积极参与管理（3）让员工承担那些他们认为和项目相关的任务（4）适当的放松，入离成本后的短暂的休假、培训等九、如何建设团队：1、正式或非正式的培训以增进项目团队成员的能力、提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2、团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3、建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。4、通过绩效考

7、核以正式的或非正式的方式对成员进行奖励和表彰5、加强沟通，集中办公十、如何管理团队1、跟踪团队的执行情况，项目管理团队监控项目的进展，如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题2、项目绩效评估，在项目实施期间进行绩效评估的， 从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题3、问题清单在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道在预定日前责任解决这个问题。4、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定

8、的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。十一、滚动式（波浪式）计划方法的含义及其特点有那些？滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。其编制方法是：近期要完成的工作在工作分解结构最下层规划，而计划在远期完成的工作在wbs较高层次规划，最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。在采用滚动计划法，可以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对

9、计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。十二、如果你是售后服务项目经理，应该如何对“裸码”系统进行维护？如何进行质量控制，如何进行质量保证？请指出qa与qc的联系和区别? 项目的质量控制工作是一个系统过程，应从项目的全过程入手，全面、综合地进行控制，项目的质量控制主要从以下俩个方面进行。项目产品或服务的质量控制，项目产品或服务的质量控制室一个诊断和治疗的过程，当产品生产出来以后要检查产品的规格是否符合需要的标准，并消除生产的偏差，质量控制活动包括计划、测试、记录和分析。项目管理过程的质量控制，项目管理过程的质量控制是通过项目审

10、计来进行的，项目审计是将管理过程作业和成功实践标准进行比较所作出的详细检查，考虑以下5个方面：度量项目质量的实际情况、与质量标准进行对比、识别存在的质量问题和偏差、分析质量问题产生的原因、如有必要进行纠偏、如何进行质量保证？质量保证是质量系统内实施的所有计划的系统性活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程和步骤，旨在证明项目满足相关的质量标准，质量保证采用主要工具和技术有质量计划、质量审计、过程分析、和质量控制技术和工具以及其他过程中获得的变更请求、质量控制测量、实施的变更请求等，通过这些技术和工具得到的信息作为质量保证的依据，提出请求的变更，以提高组织的质量政策、过程和程序的效率和效益。请

11、指出qa与qc的联系和区别?qa和qc 两者基本职责 qc：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；qa：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质量审计者；qc进行质量控制，向管理层反馈质量信息；qa则确保qc按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是qa和qc工作的关系。十三、如何划分项目阶段？1. 项目定义与决策阶段 在这一项目阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。在项目建议书或项目提案获得批准以后，就需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，通过项目可行性分析找出项目的各种备选方

12、案，然后分析和评价这些被选方案的损益和风险情况，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。这一阶段的主要任务是提出项目，定义项目和做出项目决策。 2. 项目计划和设计阶段 在这一阶段中，人们首先要为已经做出决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。在这些计划工作的同时，一般还需要开展必要的项目设计工作，从而全面设计和界定整个项目、项目各阶段所需开展的工作、有关项目产出物的全面要求和规定（包括技术方面的、质量方面的、数量方面、经济方面的等）。实际上，这一阶段的主要工作是对项目的产出物和项目工作做出全面的设计和规定。 3. 项目实施与控制阶

13、段 在完成了项目计划和设计工作以后，人们就可以开始项目实施了。在项目实施的同时人们要开展各种各样的项目控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计与计划的要求与目标相一致。其中，项目实施工作还需要进一步划分成一系列的具体实施阶段，而项目控制工作也可以进一步划分成项目工期、成本、质量等不同的管理控制工作。这一项目阶段是整个项目产出物的形成阶段，所以这一项目阶段的成果是生成的项目产出物，不管项目的产出物是实物形态的（例如，一栋建筑物），还是知识或技术形态的（例如，一项科研成果）。 4. 项目完工与交付阶段 项目实施阶段的结束并不意味着整个项目工作的全部结束，项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够

14、真正结束。在项目完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，和项目计划与设计阶段所提出的各种项目计划和要求，先由项目团队（或项目组织）全面检验项目工作和项目产出物，然后由项目团队向项目的业主（项目产出物的所有者）或用户（项目产出物的使用者）进行验收移交工作，直至项目的业主/用户最终接受了项目的整个工作和工作结果（项目产出物），项目才算最终结束。十四、如何把每个人的工作量量化1、工作分解尽量详细,目标一定要明确. 2、开会讨论,请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.3、初步分工并再次征求项目成员的意见,修改后正式分工.4每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度,

15、演示其初步成果,如有问题可随时做适度的改变.十五、sqa主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？一般把软件质量保证（sqa）活动分为以下五类：1、评审软件产品、工具和设施2、sqa活动审查的软件开发过程3、参与技术和管理评审4、形成sqa报告5、处理相互的关系。不同点：1、sqa评审不只对软件代码进行评审，还对 软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。2、sqa参与技术和管理评审，测试部门不参与。3、sqa处理和调整软件产品各种特

16、性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。考点总结：1 怎样做一个优秀的项目经理？a 真正理解项目经理的角色，项目经理首先是一个管理岗位，但是也要了解与项目有关的技术，客户的业务需求及相关业务知识；b 领导并管理项目团队，必须建立可行的项目管理制度，并严格执行，做到赏罚分明；c 依据项目的进展阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行；d 真正理解“一把手工程”；e 注重客户和用户的参与。2 项目的组织方式a. 职能型组织 优点：（1）强大的技术支持，便于知识，技能和经验的交流；（2）清晰的职业生涯晋升路线；（3）直线沟通，交流简单，责任和权限清晰；

17、（4）有利于重复性工作为主的过程管理； 缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱、部门之间协调难度大；项目经理极少或缺少权利，权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等b. 项目型组织 优点：（1）结构简单，权责分明，利于统一指挥；（2）目标明确单一；（3）沟通简洁，方便；（4）决策快。 缺点：管理成本高，不利于沟通和技术共享；员工缺乏事业上的连续性和保障。c. 矩阵型组织 优点：（1）项目经理负责制，有明确的项目目标；（2）改善了项目经理对整体资源的控制；（3）及时响应；（4）获得职能组织更多的支持；（5）最大限度的利用公司的稀缺资源；（6）改善了跨职能部门间的协调合作；（

18、7）使质量，成本，时间等制约因素得到更好的平衡；（8）团队成员有归属感，士气高，问题少；（9）出现的冲突少，且易于处理问题。 缺点：管理成本增加，多头领导，难以检测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡。d. 复合型组织 3 项目论证的内容a. 项目财务评价（微观）；b. 项目国民经济评价；c. 项目环境影响评价；d. 项目社会影响评价。4 项目评估的内容a. 建设必要性，现实性，可行性和市场预测的评估b. 建设条件的评估c. 技术方案的评估d. 机构设置和管理机制的评估e. 社会经济效果的评估f. 社会效益评估g. 综合评估5 项目评估的方法a. 项目评估法和全局评估法b

19、. 总量评估法和增量评估法c. 费用效益分析法d. 成本效益分析法6 变更控制流程a. 受理变更申请b. 变更整体影响分析c. 接收或拒绝变更d. 执行变更e. 变更结果追踪与审核7 活动资源估算的方法和技术a. 专家判断b. 多方法分析c. 出版的估算数据d. 项目管理软件e. 自下而上估算8 活动历时估算的方法和技术a. 专家判断b. 类比估算c. 参数估算d. 三点估算e. 预留时间9 三点估算tm 最可能的估算；to 最乐观的估算；tp 最悲观的估算；则 活动历时的均值=（to +4 tm + tp）/6符合正态分布，方差为：（tp -to）/610 制定进度计划的方法和工具a. 进度

20、网络分析b. 关键路线法c. 进度压缩d. 假设情景分析e. 资源平衡f. 关键链法g. 项目管理软件h. 应用日历i. 调整时间提前与滞后量j. 进度模型11 项目进度控制的技术和工具a. 进度报告b. 进度变更控制系统c. 绩效衡量d. 项目管理软件e. 偏差分析f. 进度比较横道图g. 资源平衡h. 假设条件分析i. 进度压缩j. 制定进度的工具12 项目管理的约束项：范围，时间，成本，质量。项目成本失控的原因：a. 对工程项目认识不足（特点认识不足，难度估计不足，规模不合理，员工缺乏成本意识）b. 组织制度不健全（制度不完善，责任不落实，分工不明确）c. 方法问题（缺乏报表和数据处理方

21、法，缺乏系统的成本控制程序和明确具体的要求，缺乏对计划值和实际值进行动态的比较分析）d. 技术的制约13 成本估算的工具盒技术：a. 类比估算（精度较差）b. 确定资源费率（收集报价是获得费率的一种方法）c. 自下而上估算d. 参数估算e. 项目管理软件f. 供货商投标分析g. 准备金分析14 项目成本控制的主要内容a. 对造成成本基准变更的因素施加影响；b. 确保变更请求获得同意c. 当变更发生时，管理这些实际的变更d. 保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金e. 监督成本执行，找出与成本基准的偏差f. 准确记录所有的与成本基准的偏差g. 防止错误的，不恰当的或未批准的变更被纳

22、入成本或资源使用报告中h. 就审定的变更，通知项目干系人i. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。15 成本控制的工具盒技术a. 成本变更控制系统b. 绩效衡量分析c. 预测技术d. 项目绩效审核e. 项目管理软件f. 偏差管理16 计算题计划值（ptanned value, pv）。pv是到既定的时间点前计划完成活动或wbs组件工作的预计成本；挣值（earned value ev）。ev是在既定的时间段内时间完工工作的预算成本；实际成本（actual cost , ac）。ac是在既定的时间段内，实际完成的工作发生的实际总成本。在定义和内容方便必须与pv和ev相对应；完成尚需估算（estimate completain, etc）和完成时