中国南方航空工业(集团)有限公司诊断与设计报告.ppt

1、中国南方航空工业（集团）有限公司 组织诊断与设计报告 （初稿）,项目背景 项目回顾 逻辑路径 诊断分析 设计思路 设计方案,报告导读,项目背景,公司自2000年以来，实现了债转股、辅业改制、军民分立和政策性破产等一系列改革。 随着公司内外部环境发生根本变化，经营形势也从长期亏损转变为实现赢利，公司战略和经营重点发生重大变化，公司管理层深刻认识到现有组织结构难以适应公司的发展要求，需要对现有组织结构进行调整。 通过双方的充分沟通，公司决定委托远景咨询为公司提供组织结构调整的管理咨询服务。,项目背景 项目回顾 逻辑路径 诊断分析 设计思路 设计方案,报告导读,项目回顾,项目启动,后续工作,调研、分

2、析,设计 初步方案,深入研讨,撰写 中期报告,提交沟通方案,提交初步方案,内部资料调研 外部资料调研 现场调研 多轮访谈 内部研讨,初步诊断 确定整体思路和方向 制定方案的初稿 专家研讨,初步方案沟通 与有关人员研讨 与高层领导进行沟通 深入调研,根据与高层领导沟通的结果，设计并撰写初步方案 内部审核,进一步深入调研 沟通研讨 方案完善 设计并撰写终期方案,经过一个多月的调研、分析与设计，南航工业项目组 已完成第一阶段工作。,诊断与设计说明,由于时间的紧迫性，诊断与设计同步进行； 诊断主要关注核心、要点，而不是面面俱到； 诊断与设计的出发点是基于现有结构是否适应公司未来一定时期内的发展； 诊断

3、与设计范围限于中国南方航空工业（集团）有限公司母体部分。,项目背景 项目回顾 逻辑路径 诊断分析 设计思路 设计方案,报告导读,诊断逻辑路径,组织结构 合理性评价,组织现状,评价要点,存在问题,设计思路,项目背景 项目回顾 逻辑路径 诊断分析 设计思路 设计方案,报告导读,组织现状描述 公司战略 管控方式 业务板块主要特征 组织合理性评估要点 组织评价,诊断分析,公司定位,战略定位,战略路径,产品定位,成为航空发动机及其衍生产品领域的世界知名企业。,航空发动机、国际转包业务、非航支柱产品。,稳保航空、争夺低空、产业着陆、衍生发展。,组织结构,集团公司采用母子公司体制，母公司内部采取的是分公司组

4、织结构,各分公司为公司内部利润中心。,各分公司之间的业务基本上是市场化运作。,各分公司具有较大的独立经营权。,业务板块主要特征,分公司业务特征,国际转包业务具有特殊性，相对其他业务市场化特征明显。,光电业务的发展方向还存在一定的不确定性，需要进一步 探索。,航空发动机业务为公司主业，目前在公司中占有绝对主导 地位，同时也是公司未来战略的主要发展方向之一。,机动、工具、动力分公司的业务主要为公司生产经营提供 生产准备服务保障，并利用其资源开拓外部市场。,业务板块主要特征,分公司业务关联特征,航发、机动、工具分公司的业务关联性强。,公司其他业务单元生产过程中的部分工序依赖于航发公司 的部分设备与技

5、术资源。,组织现状描述 公司战略 管控方式 业务板块主要特征 组织合理性评估要点 组织评价,诊断分析,组织合理性评价要点,是否支撑公司发展定位。,是否适应客户与市场特征。,是否有利于优化资源配置。,是否有利于提高运营效率。,发展定位,资源配置,市场特征,运营效率,职能协同,是否便于职能协同。,组织现状描述 公司战略 管控方式 业务板块主要特征 组织合理性评估要点 组织评价,诊断分析,分公司与直线职能制组织结构特点,适应较不稳定的市场环境。,各业务单元之间的资源调度较困难。,适合于多元化的生产经营。,各业务单元之间的相互协调性较差。,产品范围,资源共享,业务协调,灵活与效率,母分公司制,市场环境

6、,适应较稳定的市场环境。,适合于单一产品的生产经营。,便于资源集中调度。,容易滋长忽视公司整体利益的行为倾向。,集中调度，便于业务协调。,直线职能制,利益取向,市场适应性和灵活性较高 。,管控效率较高 。,利益趋同性较好 。,组织结构诊断,航空发动机的生产经营是公司战略定位的核心，是目前公司的核心 主业和主要收入的来源，且公司目前尚未形成与航机生产规模相当的业 务领域。 航空发动机的生产经营业务具有非市场化和较强计划性的特征，市 场环境相对较稳定；因此，生产经营应更注重提高内部运营效率。 航发分公司拥有的部分设备与技术资源是其他一些业务单元生产过 程中不可缺少的。 因此，根据母分公司制与直线职

7、能制的特点及公司实际情况，目前 航空发动机的生产经营不宜采用母分公司制组织结构。,1 、目前航空发动机的生产经营不适宜采用 母分公司制组织结构。,组织结构诊断,与航空发动机生产相关的生产准备和保障服务分布在机动、工模具 和动力分公司，而航空发动机生产的生产计划匹配性和协作性要求高。 因此，根据分公司与分厂管控方式的特点，目前机动、工模具和 动力分公司不宜完全采用母分公司制组织结构。,2 、目前机动、工模具和动力分公司不适宜 完全采用母分公司制组织结构。,职能履行诊断,公司总部对分散在各分公司的资源的配置与调控能力较弱 。,公司总部市场开发职能缺失。,公司总部产品规划职能弱化。,公司技术研发资源

8、分散，职能没有有效发挥。,公司总部市场营销职能缺失。,项目背景 项目回顾 逻辑路径 诊断分析 设计思路 设计方案,报告导读,设计思路,组织结构设计思路,增强公司对航空发动机主业的掌控。,增强核心资源的共享性。,支撑公司战略定位。,根据业务与市场特征，寻求效率与灵活性之间的平衡。,设计思路,总部职能部门设计思路,增强生产指挥、调度与资源调配能力。,增强军品、民品的市场开发能力。,强化决策、调控与监督职能。,强化客户服务职能。,增强新品开发能力。,设计思路,总部职能部门设计思路,合理划分总部职能与业务经营单位的职能边界。,科学、合理设置部门，降低管理成本。,以服务于企业经营管理为主导，进行职能部门

9、设置，对各 种政策性要求，从形式上或部门职能上予以满足。,项目背景 项目回顾 逻辑路径 诊断分析 设计思路 设计方案,报告导读,设计方案,组织结构设计方案,光电科技、国际工贸和利源分公司仍采用分公司组织结构， 南方宾馆仍维持现有管理方式。,动力、机动和工模具分公司采用直线职能分公司混合制。,航发分公司的各生产业务单元直接由总部统一指挥与管理。,动力、机动和工模具分公司为公司生产经营提供生产准备服务 保障的业务必须服从公司的统一调度。,动力、机动和工模具分公司为公司生产经营提供的生产准备 服务保障业务采用内部价格进行核算。,设计方案,设计方案,总部部门设计方案,设立集团公司办公室，主要履行原党政

10、办公室（公司副总师 的秘书工作除外）和法律事务中心职能。,设立项目管理部，履行项目管理等职能，并负责副总师的秘 书工作。,设立发展规划部，履行战略规划、总体与平面规划、新产品 市场开发与招商引资等职能。,设立经营计划部，履行经营计划、统计、预算、产品销售、资产管 理、单位经营目标责任考核、经济运行分析与监控等职能。,01,02,03,04,05,设立资本运营部，履行资本运营、资产经营、重组改制、股权管理、 工商登记事务与合同管理等职能 。,设计方案,总部部门设计方案,设立管理创新部，履行管理创新规划、规章制度体系建设、现代 化管理方法和工具的推广应用、管理成果的评审和鉴定等职能。,设立审计监察

11、部，履行任期经济责任审计、财务审计、内部风险控 制与管理审计、经济效益审计、专项审计；效能监察职能。,设立生产指挥部，履行生产计划的制订与落实，生产的组织、调度、 指挥和协调、生产现场管理等职能。,06,07,08,09,10,设立人力资源部，履行人力资源规划、定编定员、员工调配、劳动关系管理、 社保管理、员工培训与职能鉴定管理、薪酬管理、绩效管理等职能。,设立财务部，履行财务预算管理、资金管理、价格管理、税务管理、 融资（资金筹措）管理、外汇管理、财务分析与会计核算等职能。,设计方案,总部部门设计方案,设立工程技术部，履行材料技术、冷热工艺技术研究，产品工艺定型及新材 料、新工艺与新技术鉴定

12、；工装设计；生产制造技术管理；理化测试等职能。,设立产品检测中心，履行材料无损检测、毛坯、成附件、零件及产品的检验， 不合格品的分析、处理，计量管理，仪器仪表管理，计量检测与分析等职能。,设立技术中心，履行航空产品改进改型设计，非航产品的研制开发、工艺制 造技术研究，新产品试制，专利技术引进应用等职能。,11,12,13,14,15,设立运行保障部，履行生产准备与运行保障计划的制定、落实，设备管理 （含特种设备管理） ，精密设备维修和保养，水电风气的统筹管理，节能 降耗管理等职能。,设立质量安全部，履行质量体系建设与认证管理、适航管理、质量事故与质 量技术问题的解决、处理，环保监测、管理，工业

13、卫生管理，安全生产与 工伤事故管理，厂内交通安全管理等职能。,设计方案,总部部门设计方案,设立供应部，履行原材料、成附件的采购供应职能。,设立客户服务部，履行客户管理、外场产品的维护及技术支持、客户技术 培训、备件市场开发等职能。,17,18,19,20,16,设立基建技改部，履行原基建部和技术改造部职能，增加后 勤管理职能。,设立武装保卫部/保密办，履行原武装保卫部和保密办职能，对外可 单独使用保密办的名称。,设立科技信息部，履行科技与信息发展规划，技术创新管理，标准化管理， 信息一体化平台建设与网络管理维护、计算机软硬件资源管理，情报、信息、 档案管理等职能，对外可分使用信息中心及档案馆的名称。,设计方案,总部部门设计方案,设立工会机关，履行原工会机关职能。,21,22,23,24,设立老干办，履行离休人员日常管理及服务职