协调沟通的艺术_2010.6.17.ppt

1、协调沟通的艺术,主讲人 宋晋,主要内容,一、 把握人的差异,进行组织协调 （一）协调与沟通的认知 （二）组织目标的协调 （三）工作关系的协调,主要内容,一、 把握人的差异,进行组织协调 （一）协调与沟通的认知 （二）组织目标的协调 （三）工作关系的协调,（四）人际资源的协调 下 行 协 调 调动 下 属 积 极 性,二、认知领导角色,善于自我协调,一、把握人的差异,进行组织协调,（一）协调与沟通的认知协调与沟通基本内涵 有名的世界财富杂志曾经对世界五百强如美国通用电气、波音、北美银行、美孚石油、可口可乐、沃尔玛的部分高层主管进行调查,管理中失败的最主要原因是什么？高层主管大多数认为失败的最主要

2、原因是缺乏人际协调沟通的艺术。,国家行政学院曾对领导十种能力中最需要培训的能力进行问卷调查，这些能力包括:决策、用人、协调、沟通、对下属的谈话等等。问卷后,占排行榜首798%的是什么呢？是协调沟通能力,这就说明在管理当中协调沟通已经变得非常重要了。,协调：指领导者运用自己的权利、威信、方法和技巧,使领导活动中的各种资源、关系和因素整合起来,行动一致,形成组织合力和社会合力,从而实现组织目标,取得组织绩效的管理过程。 领导者协调管理的类型 领导者的有效协调包括内协调和外协调。 外协调：指本组织和外部社会资源的整合。 内协调：指领导者对组织内部员工的协调,对组织内部资源的整合 乔布斯与苹果公司的案

3、例。 艾柯卡创造两个世界五百强案例。,沟通：指人与人之间传达思想,转移信息的过程,是获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径,是人与人之间交往的一座桥梁。（艾柯卡） 通过这个桥梁，人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会,增进了解。 沟通和协调的关系：沟通是手段，协调 是目的。,协调沟通在现代管理中的重要意义,管理中70的工作是协调沟通，如谈判、发邮件。 管理中的障碍、矛盾,70%是由于协调沟通不畅引起的。 哈罗德：管理的本质和目的是协调，主管的中心工作就是把个人分散的目标协调到组织目标上来。 东西方都极为重视协调的作用： 日本成功的重要原因儒家文化：对内协调（和为贵）、对外抗争。 美国实用主

4、义：治大国若烹小鱼、雷锋。,（二）组织目标的协调,、领导者的两个职能:决策与执行 决策目标 -第一个层级是战略目标。单位或组织的高层领导制定的三到五年的目标、规划。(指示灯) 第二个层级是策略目标。中层领导根据组织的战略目标和本部门的实际,制定两到三年的发展计划。（船长） 最后一个层级是实际工作中的管理者,根据战略目标和策略目标,制定的行动计划。（水手） 执行目标,、决断和执行中应避免的失误,、布里丹效应 第一个失误 决策无序化（价值取向7件宝贝） 第二个失误 时间无限延长,一再失去机遇 第三个失误 情绪化，失去理智 第四个失误 模棱两可（不做决策） 、费雷比定理 用最主要的精力去干次要的事,

5、造成管理的无效率。,（三）工作关系的协调,权变理念与权变管理权衡比较，变更方式 权变理论的三个管理模型 1、领导二维理论和领导行为四分图 2、管理方格原理 3、情境领导模型及领导风格 “领”与“导”的含义是大不一样的。比如，一只羊想把一群羊带到悬崖下面，就有个方式方法问题。“领”，就是自己走在前头，率先纵身跳下悬崖。这就是我们平常说的“身先士卒”；“导”就不一样了，可以通过宣传鼓动，教育引导，使羊群无所畏惧地争先恐后冲下悬崖，而“导”者可以站在悬崖上袖手旁观。,1、领导二维理论和领导行为四分图,领导二维理论 ：就是领导关心工作,关心人用 两个数量来表示。 关心工作：即工作型领导,或称为工作行为

6、。 这种风格的领导最关注的是组织的任务、绩效、 权限、效率,工作是他心中最重要的目标。 关心人：即关系型领导,或者关系行为。这 种风格的领导最关注的是人,下属的需要是 否得到了满足、组织内部关系是否融洽、同 事和下属情感是否融通。,领导二维理论,密执安大学的利克特对以工作为中心和以人为中心的领导二维理论进行比较研究，结果发现后者对生产有效，并得出以下几条结论：1高生产效率和低生产效率的部门，职工的士气可能无差别。2部门领导者凡是关心职工的，生产效率就高； 经常施加压力的，生产效率则低。3部门领导者与下级和职工接触多的，生产效率就高；反之生产效率则低。4部门领导人注意向下级授权，听取下级意见并让

7、他们参与决策的，生产效率就高；相反，采取独裁领导方式的，生产效率则低。,利克特根据大量研究材料，证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理，从内部来调动职工的积极性，才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平，也不能使职工对工作产生满足感 。,利克特的四种领导方式,1、极端专制的领导，效果最差。 权力集中在最高一级，下级无任何发言与自由，领导与下层存在不信任气氛，因而组织目标难以实现。 2、仁慈式专制领导，权力控制在最高层， 但领导者对下级较和气，授予中下层部分权力，下层自由非常少，奖惩并用，上下有点沟通，但是表面的、肤浅的，

8、领导不放心下级，下级对上级存有畏惧心理，工作主动性差，效率有限。,3、民主协商式领导，领导者对下级有一定信任， 重要问题决定权仍在最高一级， 中下级对次要问题有决定权， 上下级联系较深，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。 4、参与民主式领导，上下关系平等， 有问题民 主协商，参与讨论，领导最后决策，按分工授权，下级 也有一定的决策权；上下级有充分沟通，相互信任，感 情融洽，上下都有积极性。 利克特提出的理论，有一定积极意义，为我们推 行民主管理提供了心理学依据。在非常时期，紧急决策 时采用第1、第2种领导作风也是可行的；在常规阶段、 有充分时间讨论，采用第3、第4系统的领导方式为好。,领

9、导行为四分图,领导行为四分图：就是以工作行为高和低,关系行为高和低形成四个矩阵的管理方阵。,关心人,关心工作,低,高,低,高,高,第一个方阵：高工作,低关系。领导风格体现在,对工作极度关注,关注组织的绩效、效率和权限,而较少关心人的因素。易造成领导和下属的对立情绪，满意度低，缺勤率高且人员流动性大。 第二个方阵：高工作,高关系。领导既关心工作,也关心人，既关注组织目标,也关注下属的需求和愿望是否得到满足，工作效率和下属满意度较高。 第三个方阵：低工作,高关系。领导最关注的是人的因素,和大家情感是否融洽,下属的需求愿望是否得到满足,而对工作任务关注程度比较低。 第四个方阵：低工作,低关系。领导既

10、不关心工作,也不关心人,很洒脱,很超脱,无为而治。,2、管 理 方 格 原 理,1964年，美国的布莱克和穆顿在“关心人”和“关心工作”的基础上提出了管理方格原理。 管理方格图以坐标的方式表现了领导者对工作的关心和对人的关心程度。横坐标表示对工作的关心程度;纵坐标表示对人的关心程度。纵横两个坐标各划出9个等级,从而组成了81种不同的领导类型,这就是”管理方格论”,其中有5种典型的领导方式：贫乏型、任务型、乡村俱乐部型、中庸型、团队型。 管理方格图如图所示：,管理方格图,高,低,对人的关心程度,对工作的关心程度,低,高,11,9,8,7,6,5,4,3,2,11,33,6,7,管理方格的五种典型

11、领导方式,（1）贫乏型管理（1.1组合）的特征：这种类型的领导既不关心生产，又不关心人的情感与福利，缺乏主见，逃避责任，与世无争，只是最低限度地完成任务。当下属素质很高，全部为自我实现型的高成熟度的成员时，此种领导方式也是可行的，即所谓的“无为而治”。 （2）任务型管理（9.1组合）的特征：这种类型的领导者对工作非常关心， 但不大关心人。他们主要借助权力等组织人们完成任务，独断专行，压制不同意见。这种领导者在短期内可能提高生产效率。但由于不关心人，不注意提高职工的士气，因而生产效率不能持久。时间一长，人们会牢骚满腹，生产效率自会下降。,（3）乡村俱乐部型管理（1.9组合）的特征：领导只注重搞好

12、人际关系，创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，忽视工作的进行和效果，这是一种轻松的领导方式。但这种领导行为在竞争激烈的现代社会生活很难立足，因为它不利于生产效率的提高。 （4）中庸型管理（5.5组合）的特征：在处理工作与人的需要的矛盾上，不是去寻求对工作和人都有利的优化策略，而是寻找两者可以妥协的地方，如将工作目标降到人们乐于接受的程度。因此，这种领导行为虽然既要求完成必要的工作任务，又要求保持必要的士气，但工作效率与人们的积极性都有极大的局限性，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。,（5）团队型管理（9.9组合）的特征：领导者既十分关心生产，又十分关心员工，把员工的愉快和舒适与达到

13、工作目标放在同等重要的程度来关注，努力寻找解决问题的优化方法。如果有人滥用权利或利用其他成员，领导者会直面问题并能果断处理，从而避免给整个团队带来不利的影响。当工作与员工利益发生矛盾时，领导者总是把个人目标和组织目标结合起来努力去寻找“双赢”的解决方案而不是折中处理。这种领导行为是比较有效的，因为关心生产与关心人两个方面会相互影响，相互促进。一般情况下，布莱克与莫顿认为团队型最佳，其次是任务型，再次是中间型、俱乐部型，最差的是平庸型。,3、情景领导模型以及领导风格的体现,情境领导模型是建立在领导二维理论和行为四分图基础上,又加了第三个变量下属的成熟度,这是一个三度空间的领导效率模型。 情境领导

14、模型是领导培训下属的主要手段和方式。该理论认为正确的领导风格必须根据下属的成熟度来确定,因为领导的权力从某种意义上来自下属,如果下属拒绝领导者,无论领导思想多么正确、行动计划多么周密,都只能是领导自己的事,难以变成现实。,下属的成熟度,下属成熟度：指下属完成某一具体任务的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。 工作成熟度：指下属个人的知识和技能。工作成熟度高的下属拥有足够的知识、能力和经验完成工作任务，不需要领导者的指导。 心理成熟度：指的是下属个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属不需要领导者过多的外部激励，主要靠自身的内部激励。下属成熟度用D来代表： 职业生涯不同阶段，下属成熟度的4

15、个等级： D1: 意愿高，能力低 D2：意愿低，能力低 D3: 意愿低，能力高 D4: 意愿高，能力高,财政厅干部教育中心,新进人员不同成长过程的特点及领导风格,情 境 领 导,High 能力 Low,D1,D4,D3,D2,Low 意愿 High,意愿高,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿低,能力高,财政厅干部教育中心,D1 意愿高 能力低,刚工作的职员，对每种工作充满了新鲜感,热心,积极,表現出极高的学习意愿,是此阶段人的最大特色。 如果您的部属是属于热忱的初始者,他的学习意愿己经非常高,所以身为主管的您不需要再給他太多的鼓励或赞美;相反他最缺乏的是专业知识与工作技巧,因此他最迫

16、切需要的是您的指导-告诉他如何把工作做好,让他见习观摩所谓好的表现。,热忱的 初始者,财政厅干部教育中心,初始者的领导风格：命令,D1 高指示 低支援,因为这些員工刚工作不久,对于工作现状了解有限,因此您的解说愈详细,对他的指令愈频繁,他的工作意愿高,绩效表现也随之日渐佳镜。当然,他们最初碰到工作困难时,意愿可能会发生动摇,身为主管的您,应经常关心他的工作进度,提供明确的解说,是激励这些部属的最好方法。他们需要详尽的解说,明确的指令,更需要您的关爱。,财政厅干部教育中心,D2 意愿低 能力低,工作一段时间后，初步成熟的员工，对工作的新鲜感已经丧失，对工作进一步了解后，又发现自己的专业能力仍有待

17、磨练。虽然大多数身处此阶段的人仍能不断学习，然而工作现实与职业理想出现很大的反差，許多人因此心生严重的挫折感，为此苦恼不已，工作积极性下降，甚至想改行。,财政厅干部教育中心,D2的领导风格：教练,D2 高指示 高支援,如果您的部属目前处于此发展阶段,他们最希望听到您对他的回馈。因为他们仍处于学习阶段,身为主管您有义务协助他们迈向康庄大道。这时真诚的面对面或书面的赞美，具体明确的回馈,手把手的指导，都将是协助部属提升工作意愿,提升自我能力的最好方式。若您发现员工的行为有任何不当的地方,请您也予以修正,员工的表现因为您的指导而有所成长,对梦醒的学习者而言,这又是另一种有效的领导风格.,财政厅干部教

18、育中心,D3勉強的贡献者,D3 能力高 意愿低,如果员工能够成功地完成某项任务,这就表示他已大致趋于比较成熟阶段。此时会出现两种可能，要么创造力旺盛，工作业绩突出；要么职业工作发生急剧转折或下滑，对工作本身失去反应，其积极性、兴奋点、注意力不在工作上，由原来以事业和工作为重心，转向以家庭和个性发展和组织的福利奖酬为重心，是勉强的贡献者。,财政厅干部教育中心,D3的领导风格：参与,在您费尽心思激励“勉強的贡献者”的同时,您也应抽空让他们共同参与讨论,聆听他们的意见,寻求改善的方法,赞美他的良好表現,对他的工作能力作出肯定,增強他的信心。您的赞美和支持会使他们的良好表现持续下去,工作意愿不断提升。

19、,D3 高支援 低指示,财政厅干部教育中心,D4 胜利的成功者能力高、意愿高,专业能力熟练,工作意愿高昂,而且在工作上能自主管理,完全可以独立工作，此阶段称为“胜利的成功者”。,财政厅干部教育中心,D4 低 指 示 低 支 援,D4的领导风格：授权,胜利的成功者也需要他人的鼓励,否则会让他产生被人利用的感觉，误认为自己的能力与贡献不为组织认同。虽然他们对激励的需要与前三个阶段大有不同,但他仍需要您的一句感谢,如果能进一步授权他去执行一些重要的任务；请他將自己的经验与他人分享,训练其他同仁；在未来工作分派上有选择的机会；邀他一起讨论决定公司的政策这在他心中将产生强大的震撼。,从以上对下属成熟度的

20、4个等级的分析可以看出，下属处于成熟度不同的阶段，领导方式应有不同的要求：当员工处于不成熟阶段时，他更需要的是领导的命令；初步成熟阶段时，工作与关系并重的教练方式更适合他；比较成熟阶段时，领导不需要对给予过多的监督和指导，参与型的领导方式最为合适；成熟阶段时，员工在各个方面都可自律自主，领导只需授权即可。,领导风格 命令式 教练式 参与式 授权式,下属的成熟度 不成熟阶段：有意愿、没能力 初步成熟阶段：没意愿、没能力 比较成熟阶段：没意愿、有能力 成熟阶段：有意愿、有能力,这是从工作关系协调的角度给大家介绍了情境领导模型,这是一种理想模型。但现实中不论下属成熟度多高,在管理中尽量采取民主的、参

21、与的、以人为本的方式去调动下属积极性和创造性,并不一定非要运用权力,实施领导过程,这就是领导有效性的体现。 三个管理模型的启示 在工作关系协调当中,首先强调管理无定式,适应最大化的原则。高校教师的“无为而治”。 要注意把管人和管事有机的结合起来 。团队型管理 变革自己的管理方式，提高组织的效率。,（四）人际资源的协调,人们之间的利益冲突和矛盾需要领导者进行人际资源协调。 重点谈下行协调和上行协调 下行协调：就是对下级资源的整合,是领导者带领下属去实现组织目标。 上行协调：是对上级领导资源的整合,是领导者和上级的沟通协调关系。,1、下行协调,下行协调主要是调动下属的积极性 约翰定律 ：在人和人之

22、间关系结构中,不是非凡的人集合在一起,这个组织就是有效的,而是通过使平凡的人干不平凡的事业,这个组织才是有效能的。 喜欢用70分的人：松下幸之助的经验 。 调动积极性包括三个方面: 人本化管理、 激励管理 正职要正确处理与副职的关系,（1）人本化管理,强调把人看作是世间唯一能够取之不尽,用之不竭,而且能够再生和扩大的智力资源 用人来驾驭科技创新和管理创新这两个民族腾飞的车轮 要善于“知人”、“用人”、“任人” 要珍视人才的四个价值（自身价值、使用价值 、有效价值 、存在价值 ），去创造社会价值、社会财富。 正确对待人才（爱才 、识才 、聚才 、励才、用才 ） 韩非子在八经里围绕善不善于协调下属

23、资源,把领导分成三种类型,：下君尽己之能 、中君尽人之力、上君尽人之智 。,（2）激励管理马斯洛的五层次需要理论,1生理需要。这是人维持自身生存的最基本、最原始的需要，主要是指人的衣、食、住、行。 2安全需要。当一个人的生理需要得到基本满足后，就对自身安全，如劳动安全、职业安全、环境安全、生命安全、财产安全和心理安全等方面有了需要。 3社交需要。社交需要包括两个方面的内容：一是友爱的需要。二是归属的需要。 4尊重的需要。尊重需要包括内部尊重和外部尊重两部分内容。 5自我实现的需要。这是最高层次的需要，是指实现个人的理想、抱负，最大限度的发挥个人的潜能，完成与自己能力相称的工作的需要。,Masl

24、ow的需要层次,自我实现人,需要层次论在管理实践中的应用,了解员工的需要层次。领导者在实践中首先应该了解员工不同层次的需要，采取相应的激励措施，引导和控制员工的行为，使之和组织的目标相一致。 当员工处于生理需要时，领导者可以通过增加工资，改善劳动和生活条件，给与更多的工休时间等方法，来激励员工，但要注意的是，人的生理需要在不同的环境中要求也是不一样的，随着环境的变化，这种要求也会越来越高的。 其次对于员工的安全需要，领导者应注意通过改善工作条件，提高安全性，通过增加福利待遇，职业的安全感、低离职率，保护隐私权等让员工得到满足。,第三，当社交需要成为主导性需要时，领导者应建立和谐、温暖的工作环境

25、，通过联谊会、俱乐部及和谐的组织文化氛围来提高凝聚力，使员工产生较高的工作满意度和对组织的忠诚感。 第四，当尊重成为主导性需要时，领导者可以通过职称评定、给与奖励、赋予责任等让员工得到满足。 最后，当员工出现自我实现的需要时，领导者可以给他更有挑战性的工作，更大的创造空间，让他们有发挥更大能力的机会。,合理需要的要求,在管理中更强调合理的需要才能满足,不合理的需要要加以抑制和引导。合理需要应该达到以下要求: 第一、合理需要应和组织需要、组织的发展相一致。 第二、合理需要应和社会规范、社会需要相 一致。如不能闯红灯,社会的红灯更不能闯。 第三、合理需要是创造条件可以被满足的, 而不是空想。 第四

26、、合理需要是被满足了之后,能够起积 极的作用,而不是负效应。 威士忌效应 ：渔夫与蛇和青蛙,财政厅干部教育中心,不花钱的激励方式,有效地激励部属已渐成领导者不得轻视的管理工作,当您看见员工的优秀表現,想表达您对他的肯定或鼓励时,千万不要吝啬,赞美是最简单最好用的激励办法。不花钱的激励方式很多而且很有用。,不花钱的激励方式,财政厅干部教育中心,不花钱的激励方式, 到员工的位置上，当面感谢 他的辛劳 亲笔写张卡片，表达您的谢意 员工或部门聚会时当众表扬他 请董事长、总经理、或部门主管会会见这位部属，感谢他的杰出表现。,财政厅干部教育中心,不花钱的激励方式,在公司刊物或行业的通讯 上予以表扬 将杰出

27、员工的像片挂在走廊的墙上,布置成光荣榜 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 买气球放在员工桌子上,电脑前面 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工,财政厅干部教育中心,总结,领导者如果能够根据情境领导模式,将上述激励方式应用于实际工作中，用心激励您的部属,高昂的士气,满意的员工,以及高绩效的团队,將是同仁們回馈给您的另一种激励。,（3）、正职要正确处理和副职的关系,第一：正职全面了解副职,支持副职的工作： 1、熟知。要对副职的能力,经验,精力,学识,甚至他的管理风格,个性,家庭都要有所熟知。 2、沟通。正职有什么打算,想干什么,听到什么反映 都可以开诚布公地与副职及时沟通，达到相互理解和谅解。 3、提醒。副职有什么缺点,不足或者听到什么反映,正职应及时提醒,引起副职的注意,免得出现大的失误。 4、讨论。不在背后对副职论长道短,以免伤感情,可以直接开诚布公的讨论。,第二、防止一把手综合症 越俎代庖上级干下级的活。一把手应该无为而治，运筹帷幄，有为应为下级所用。 过分认真 事无巨细都管，会出现这样一些失误: 第一、抓小放大,方向丢了。 第二、具体抓事务,可能直接会伤害人们的感情,不超脱。 第三、老做下级的活,下