战略选择培训课程(PPT 135页).ppt

1、第四章 战略选择,战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了战略选择之前的差距分析以及企业总体战略、业务单位战略，以及战略发展和评估。 本章内容的学习，首先要把握战略选择的基本框架，在此基础上，着重理解和掌握企业总体战略、业务单位战略的基本含义、类型、适用条件和优缺点；以及战略发展方法、战略评估及选择等主要内容。,第一节 差距分析（熟悉） 第二节 企业战略选择（掌握） 第三节战略发展方法（掌握） 第四节战略评估及选择（掌握） 第五节风险评估及管理的概念 （熟悉） 第六节 企业与企业的战略开发(了解）,本章主要内容,本章主要框架如下所示。,第一节差距分析（熟悉）,主要内容:,差距分

2、析就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较,并确定可以填补差距的方法。,企业的战略（1）应该适应当前和预期的外部环境（以实现外部一致性），（2）还应当符合该企业的能力（以实现内部一致性）以及（3）重要利益相关者的要求。,差距分析的主要方面：,（一）宏观环境与经营战略差距 例：高增长率的企业战略 表41 宏观环境与经营战略差距,一、外部环境和经营战略差距,（二）行业环境与经营战略差距 表42行业环境与经营战略差距,（三）行业竞争对手与经营战略差距 表43行业竞争对手与经营战略差距,（一）能力与经营战略差距 表44能力与经营战略差距,二、内部环境和经营战略差距,（二）企业业绩与经营

3、战略差距 现有业绩与预定的战略关键因素分解目标的比较 （三）主要利益相关者与经营战略差距 主要利益相关者的预期很可能会影响企业未来的战略决策；分析衡量预期有利于了解主要利益相关者是如何看待企业战略和未来业绩的。,表45企业层面的差距分析方法,三、企业层面的差距分析,第二节企业战略选择,总体战略的选择,业务单位战略的选择,职能战略的选择,本节主要内容,一、总体战略的选择（掌握）,企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。 企业总体战略主要考虑的问题是企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。相

4、应地，企业总体战略可以划分为三种类型：成长型战略（Growth Strategy）、稳定型战略(Defensive Strategy）和收缩型战略（Retrenchment Strategy）。,（一）成长型战略 成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。成长型战略是最为普遍采用的企业战略。 成长型战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。 1.一体化战略 一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。一体化战略按照业

5、务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。,一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：,（1）纵向一体化战略,纵向一体化战略分为前向一体化战略和后向一体化战略,蒙牛的后向一体化战略,与奶农通过订单农业结成利益共同体,在蒙牛的发展过程中，为了保证原材料来源的可靠性和担负起带动农户的社会责任，蒙牛遵循“奶农的利益是产业基础的信念”把百万计的奶农通过订单模式纳入到了蒙牛的产业链。10年来，蒙牛在生产基地周边地区建立奶站3000多个，联结奶农300万。 蒙牛总裁杨文俊说：“奶业是一个关系到亿万消费者、千家万户、百万奶农的巨大社会产业链，是一个巨大的“利益共同体”。没有奶农先富起来，蒙牛无法取得可持续的成

6、长，更毋庸说继续保持令人惊叹的发展速度了。”,家乐福的后向一体化战略,家乐福的后向一体化战略,家乐福的后向一体化战略,家乐福的后向一体化战略,家乐福的后向一体化战略,从2007年初开始，为了响应中国政府的号召, 家乐福在全国建立直采模式，旨在提高农民的收入，减少中间环节，降低采购成本并最终让利于消费者。家乐福与多个农业发达地区的专业合作社合作，直通田间地头，形成了一批家乐福直采基地，采购品种包括花菜、辣椒，黄瓜，西红柿，茄子, 红苋菜，空心菜和泥蒿等老百姓经常惠顾的蔬菜和水果。 家乐福（中国）生鲜总监赛伯Sebastien Defois认为，家乐福这种农超对接的模式能够实现双赢。,家乐福的后向

7、一体化战略,按照一般流程，从农民到批发商、供应商，最后到超市物流采购，通常需经过4个以上环节。各类中间商的存在，最后的成本至少上升15-20。采用直购方式后，超市方面利润成本维持原样，原先被中间商赚得的利润可直接“转移”到农民，直接增加了农民的收入，并最终惠及消费者。 另一方面，由于减少了中间环节，直接采购的农产品市场售价较之传统模式的售价低15到20。 同时也有利于超市对农产品质量的控制。,（2）横向一体化战略： 横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略,目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。,横向一体化战略主要通过以下几种途径实现： 购买，即一家实力占据

8、优势的企业收购与之相竞争的另一家企业；合并，即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；联合（jointventure），即两个或两个以上相互竞争的企业在某一个业务领域进行联合投资、开发和经营。,在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：企业所在行业竞争较为激烈；企业所在行业的规模经济较为显著；企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；企业所在行业的增长潜力较大；企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。,2.密集型成长战略（Intensive Strategy）密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品

9、或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵，1975年提出）,迪斯尼公园,3.多元化战略新产品和新市场 多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。 任何企业都面临产品过时和需求枯竭的影响。但有人认为多元化本质上是消极的逃避战略。 采用多元化战略的三大原因：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标； 拥有富余资金，提高资金使用效率和效益； 获得新的利润增长点。,概念：范围经济,来源于业务协同的成本节约机会 当两种或更多的业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济。 业务价值链上任何位置的内部关系都能带来成本节约的机会。,吉列公司： 刀片和剃刀 梳妆品 皮肤护理产品 牙刷和牙齿护

10、理产品 书写设备和文具 电动剃须刀、吹风机、电动牙刷,具有相关业务的公司,强生公司： 婴儿产品、绷带和伤口护理产品 女性卫生产品、非医疗药物、手术和医院 专用产品、牙科用产品、隐形眼镜、 皮肤护理品,具有相关业务的公司,具有相关业务的公司宝洁,宝洁公司 海飞丝香波 汰渍洗衣粉 佳洁士牙膏等 特点：虽然这些业务有着不同的竞争者和生 产要求，但这些经营都通过同样的批发销 售渠道，在同样的零售点销售，卖给同样 的顾客，采用同样的广告和促销方式，使 用相同的买卖技巧。,美尚系列产品,健康系列产品,家居系列产品,具有不相关业务的公司,通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足 的行业多达十二个。 业

11、务范围：飞机发动机、医疗器材、工业塑料、发电 设备、新闻电视、金融服务、照明、保险等。 上述业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电 气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持 着行业前三甲的位置。,具有不相关业务的公司,沃特迪斯尼公司 主题公园 电影制作 儿童服饰 玩具和填充动物 电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,企业集团多元化（Diversification of enterprise group） 企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。 原因：企业希望寻找高利润的市场机会；现有产品和市场存在缺

12、陷；企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化；从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展；能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金；管理层的偏好和所受培训。,优点：（1）分散风险。（2）获得高利润机会。（3）从现有的业务中撤离；（4）能更容易地从资本市场中获得融资；（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（6）运用盈余资金； （7）利用未被充分利用的资源；（8）获得资金或其他财务利益；（9）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的

13、。,缺点： 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释； 企业集团式收购不会给股东带来额外的利益。 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的 某项业务的失败会将其他业务拖下水。 对股东来说这不是一个好办法。,（二）稳定型战略（Defensive Strategy） 稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。 稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。,稳定型战略较

14、适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。 风险主要包括： 稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定； 稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力,银行业、公用事业、运输和保险等部门的企业，一般易采取稳定发展战略,（三）收缩型战略（Retrenchment Strategy） 收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。 收缩型战略的目标侧重于改善企业的现金流量，一般都采用严格控制各项费用等方式渡过危机。,格鲁克(WGlueck)对幸福杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行

15、过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下： 发展战略 54.4%（除萧条时期外,一般都用） 组合战略 28.7%（繁荣时期用） 稳定发展战略 9.2%（次不受欢迎） 防御战略 7.5%（最不受欢迎）,【多项选择题（2010年真题）】某市自来水公司由市政府全资控股，其确定的公司使命和目标是为该市所有企事业单位和个人提供生产、生活用水服务。根据公司战略理论，下列各项战略类型中，该自来水公司可以选择的有（）。A.密集型成长战略B.无变战略C.维持利润战略D.扭转战略 正确答案ABC,二、业务单位战略的选择（掌握）,1.业务单位战略，也称竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争

16、对手业务的方式，或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。 2.波特认为企业有三种一般战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。这是企业可以使用的最高战略，当企业对一般战略作出了选择，这个战略应适用于企业所有的活动，而不仅仅适用于市场营销的活动。 3.企业只需要选择三种战略中的一种。 4.竞争战略能有效地抗衡“五力模型”中所识别的行业力量。它们可以被应用到市场中的广义或狭义领域。 5、随着市场的发展，竞争压力加大，一旦行业进入成熟期，就只有两个竞争战略：低成本和差异化。,（一）成本领先战略,学习曲线效应,学习曲线又称为经验曲线，是指在大量生产周期中，随着生产产量的增加

17、，单件产品的制造工时逐渐减少的一种变化曲线 1936年美国康乃尔(Cornell)大学的莱特博士首先在航空科学期刊上发表了有关学习曲线的文章,如：沃尔玛的天天平价低成本战略 沃尔玛经过短短三十几年的苦心经营，从乡村到城市，从北美到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，消除中间流通环节。实行总部统一订货，统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5-5%。一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要求30%。,（二）差异化战略,（三）集中化战略,（四）一般战

18、略中的概念性难题： 很难在不同战略之间进行区分（熟悉） 成本领先战略：只聚焦于内部措施；假设只有一家企业；假设低成本意味着较低的产品定价； 差异化战略：波特认为差异产品总能以高价出售；在竞争对手的选择上难以做出决定；对差异化的来源难以定论,（五）成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系（理解） 成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系：,（六）业务定位选择,1.大多数企业都认为自己必须努力成为行业中最大的企业或者最大企业中的一个，尽管在多数行业中利润率和企业的规模并不是密切相关的。2.关于业务定位的选择主要包括：全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权以及

19、最富创意。3.选择是由重要利益相关者根据他们自己的一套价值观来确定的。4.需要注意的是，每个行业只有一个企业能成为第一，如果它们（其他企业）要成功地实现业务战略，就必须选择其他的战略定位。,三、职能战略的选择,职能战略，侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，和职能管理的水平的提高。,【例题多选题】下列情况中，应该采取成本领先战略的有（）。A.市场中存在大量的价格敏感用户B.目标市场具有较大的需求空间或增长潜力C.企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点D.购买者不太关注品牌,正确答案AD,一、 内部发展,二、并购战略,三、联合发展或联盟,本节主要内容,第三节战略发展方法,一、内部发展（En

20、dogenous Growth）（理解）,内部发展，也称内生增长，是指企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。,当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生发展。,由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。企业必须富有创新精神。即使企业只追求稳定，也需要创新精神,对于许多企业来说，特别是那些产品需要高科技设计或制造方式的企业，内部发展或内生增长已经成为主要的战略发展方式。,动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；

21、（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。,缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就

22、缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。,【例题多选题】下列关于内生增长的说法正确的有（）。A.当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，可以通过充分利用现有产品及服务和市场机会或通过多元化来实现内生增长B.内生增长战略通常不包括新产品开发计划和战略C.内生增长的成本增速较慢，这可能有助于将战略发展对其他活动的干扰降至最低D.当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢,正确答案ACD答案解析由于现有产品的寿命有限，内生增长战略必须包括新产品开发计划和战略、新的能力和竞争力。,二、并购战略（Merger Strat

23、egy）（掌握）,兼并（merger）：两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业继续存在，其它企业丧失法人地位（吸收合并）。合并（acquisition）：两家或两家以上的企业合并，组成一家全新的企业。所有企业的法人地位消失（新设合并）。收购（merger and acquisition）：是指一家企业购买另一家企业的控制权益。被收购企业的法人地位仍在。,没有一个美国大公司不是通过某种程度、 某种方式的兼并而成长起来的，几乎没 有一家大公司主要靠内部扩张成长起来。 乔治斯蒂格勒,（一）并购的动因 1.通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势； 2.通过收购本行业中的企业来对新进入

24、者设置更为有效的壁垒； 3.实现多元化； 4.获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本； 5.获得技术与技能； 6.获得流行资源； 7.通过形成大到无法被收购的规模来避免被人收购而保持独立性,（二）并购的类型,购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。,1. 按并购方与被并购方所处的行业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种。,2.按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购。,3.按照并购方的不同身份，可以分为产业资本并购和金融资本并购。,将企业看做一张大债券或大股票。其价值就是其未来现金流的折现值。（财务成本管理中的企业估值会讲到） 短期持有债券或股票

25、，以“贱买贵卖”的方式获取资本利得（capital gains），这就如同金融资本并购。 长期持有股票，或将债券持有至到期日(Maturity），以获取每期股利或利息收入，这就如同产业资本并购。,4.按收购资金来源渠道的不同，可分为杠杆收购和非杠杆收购。,杠杆收购的突出特点是收购者不需要投入全部资本即可完成收购。 只有企业的全部资产收益大于借贷资本的平均成本，杠杆才能产生正效应。因此，杠杆收购是一种风险很高的企业并购方式。,（三）并购失败的原因分析 一些学者对此做了大量的分析研究，发现企业并购失败的主要原因有以下几个方面。 1.并购后不能很好地进行企业整合。 （1）并购后的整合状况将最终决定并

26、购战略的实施是否有利于企业的发展。 （2）企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。 （3）企业应当重视用企业文化而不是资产来改造被并购企业。 2.决策不当的并购。 3.支付过高的并购费用。 这种高代价并购会增加企业的财务负担，使企业从并购的一开始就面临着效益的挑战。,（四）跨境并购 购买方应当对以下方面进行评估： 1.行业中技术进步的前景； 2.竞争对手对该收购的反应； 3.政府干预及法规制约的可能性； 4.竞争对手的规模及优势； 5.从兼并或收购中获得的协同效应； 6.行业所处的阶段及其长期前景。,指从两个或两个以上的企业并购中所获得的好处，一般这些好处无法从独立的企业中获得。 协

27、同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。协同效应有四大来源： 1.营销与销售协同效应：即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采 用共同的销售团队和广告为客户提供更广泛的产品。 2.经营协同效应：（1）在购买原材料和固定设备等方面的规模经济；（2） 使用分销渠道和仓库存储；（3）将后勤、商店和工厂等进行整合；（4）清 除季节性波动的影响； 3.财务协同效应：风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金；减少市场 竞争；分享研发的利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产。 4.管理协同效应：高薪聘请管理者来管理境况不佳的企

28、业而不是管理境况良 好的企业。,（五）协同效应（112）,（六）选择并购对象时的价值评估(了解） 管理层要对并购对象的价值进行评估。可采用以下几种方法 （1）市盈率法。 （2）目标企业的股票现价。 （3）净资产价值（包括品牌）。 （4）股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数。 （5）现金流折现法。 （6）投资回报率。,并购中支付的对价（Consideration）的种类。 Cash Share exchange Issue Bond / Shares,（七）波特的吸引力测试： 由于成本原因，理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。 1.“进入成本”测试：为收购企业

29、而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。 2.“相得益彰”测试：收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。,【例题多选题】甲企业是国内一家大型电信设备供应商，最近公司决定以并购的形式进军欧美市场。管理层的目光选定了一家美国企业和两家欧洲企业，需要针对这三家备选企业的价值进行评估，以确定最合适的收购对象。该企业管理层可采用的评估方法包括（）。A.投资回收期 B.净资产价值（包括品牌）C.股票生息率 D.投资回报率,正确答案BCD,三、联合发展和战略联盟（strategic alliance）（掌握）,（一）合营企业（co-operated enterprise） 合营企业是指两个或两个以上的企业成

30、立第三方组织，进行共同管理、共同承担风险和共享利润的企业或以其他系统化的方式合作来共同对企业进行控制。 合营企业具有以下优点： 1.允许企业覆盖大量的国家或地区； 2.可减少政府干预的风险； 3.可对经营进行更紧密的控制； 4.合营企业中有本地企业可提供当地知识； 5.它也可以作为一项学习活动； 6.为成本高的技术研究项目提供资金； 7.经常可用于购买或建立全资的国外制造企业； 8.可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力。,合营企业的缺点是： 1.在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略方面 存在严重的冲突； 2.合营各方为保护知识产权而产生的问题； 3.当合作一方改变

31、经营战略或被另一家企业收购时，它可能会 计划退出合营企业； 4.缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的 管理核心之外； 5.可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。,（二）特许经营（Franchising）,（三）OEM （Original Equipment Manufacture）,代工生产线可以生产出N个品牌的笔记本,第四节战略评估及选择,本节主要内容,评判战略的成功标准：1.可行性标准：战略能否被实施？是否有足够的资源？2.可接受标准：战略能否被接受（利益相关者：投资回报风险水平）？3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题？是否适合企业的资源状况？,图4-4 战略评

32、判的成功标准框架,（一）评估战略适宜性的考虑因素 适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。 战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：,一、战略适宜性的分析（理解）,适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问： 1.该战略是否充分利用了企业的优点。 2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题？ 3.所选择的战略是否与企业的目标一致？,（二） 生命周期分析 生命周期分析基于这样一个理念：一方面，产品或业务单元的生命周期的各个阶段之间存在可预测的关系，另一方面，战略的各个要素之间存在可预测的关系。（在本书的第七章会有更详尽

33、的讨论。） （三）资源和能力考虑 对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。 如果备选战略需要现有战略资源以外的战略资源，并且需要大量地提高企业现有的能力，则该战略有可能不适用于该企业。 （四）企业概况分析 将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。,二、战略筛选（理解）,三种主要的筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法1.情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。 例：使用情景分析法筛选图书出版商的公司战略。,第一步 ： 通过不同的环境因素的组合来进行情景规划，找出那些影响重

34、大、高度不确定的环境因素 A: 电子通信市场的发展 B: 消费者对图书和电子替代品的比较认识 C: 纸张和其它原材料的成本 第二步 ：确定不同环境因素在将来可能发生的变化A:（i）适度变化（ii）急剧变化B:（i）喜欢的（ii）不喜欢的C:（i）成本稳定（ii）成本高而且还在上涨,第三步：根据环境因素的可能变化的组合进行情景规划，列举两例如下: 情景1: 没有太大的变化 相对于电子替代品，电子通信市场适度发展（A（i）；消费者更喜欢纸质图书（B（i）；纸张和其它原料的成本保持稳定（C（i）。 这时，企业可以使用如市场渗透或开发的成长型战略，也可以是稳定型战略。但如果纸张和其它原料的成本较高，而

35、且会不断上涨（C（ii），企业将要考虑在业务层面上怎样可以建立竞争优势，如实现成本领先的可能性。 情景2: 电子媒介热潮 电子通信市场飞速发展（A（ii）；而且，相对于纸质图书，消费者更喜欢电子替代品（B（ii）；纸张和其它原材料的成本较高，且不断上涨（C（ii）。这种情况下，企业可以使用产品开发或多元化的成长型战略去争取竞争优势。,2.评级和评分法，按照与企业战略情况相关的一套预定因素对战略进行分级 例：一家皮鞋制造公司的战略评级例子。 一家著名的英资皮鞋制造公司发现自己在传统市场上受到来自廉价进口商品的日益增长的压力，它正在考虑是否应该移向“高端市场”，投放新的产品系列，瞄准那些对设计敏感

36、的高端客户群。,=有利； x=不利；?=不确定或不相关； A=最适宜的； B=可能的；C=不适宜的。 在排序的结果中，首先要强调了需要做些事情；其次是采取激进的偏离举动（比如进入零售业或者进行多元化的做法）被认为是不适宜的，因为这些措施没有触及公司核心业务的问题，与公司的能力或资源上不符。,3.决策树法： 按照一系列关键战略因素来评估特定战略。当需要按顺序做出几项决策且决策过程变得很复杂时，这个方法特别有效。使用决策树，可将复杂的问题分解成一系列简单的问题，同时使决策者能在问题的每个阶段取得相关的专家意见。 例:一家免费电视公司的战略决策树 三个关键战略因素：增长、投资、多元化,三、战略的可行

37、性分析（理解）,（一）评估可行性的考虑因素 因素： 1.该战略是否能得到足够的资金支持； 2.企业的绩效是否能达到必需的水平，例如，质量或服务是否达到必需的 水平； 3.是否能达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧； 4.企业是否能处理来自竞争对手的挑战； 5.企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力； 6.是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术（与产品和流程相关的技术）； 7.是否能获得必要的原料和服务； 8.企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务； 9.是否有足够的时间来实施该战略。,（二）评估战略可行性的方法 评估战略可行性有三种方法：资金流量分析、盈亏平衡分析和资源配置分析

38、。 1.资金流量分析 资金流量分析目的是为了确定一个战略需要哪些资金以及这些资金有哪些来源。,介绍介绍经验去！,2.盈亏平衡分析 盈亏平衡可以被定义为：新战略的总成本和总收入相等的那个点。盈亏平衡分析的盈亏平衡点，即固定成本和变动成本之和等于总的销售收入。,盈亏平衡分析可针对几个方面的问题： （1）是否达到了生存所必须的市场渗透水平； （2）是否会允许竞争对手进入市场分割利润； （3）实际上是否可达到假设的成本和质量； （4）是否获得资金为工厂运行提供必须的产量和熟练劳动力。 存在限制性因素或假设： （1）成本能容易地被分为固定成本和变动成本； （2）固定成本保持不变； （3）在分析中所用的数

39、量范围内，变动成本和收入的关系是线性的； （4）在一定的限制条件下，变动成本随着销售收入成比例变动； （5）能够预测变动价格下的销售数量 。,3.资源配置分析 资源配置分析是一种对备选战略进行比较的方法。 资源配置分析是一种在资源方面对战略进行评分的方法。企业应当列出未来将选用的战略的资源需求，并注明每个战略的重点。然后应当进行与备选战略相匹配的资源分析。通过重点分析价值活动使资源配置分析与竞争战略紧密联系在一起。 资源配置分析可能存在风险，因为它可能促使企业选择一个最适合企业现有资源配置的战略，而忽视了未来。 资源配置分析的真正作用应该是对战略的内涵进行评估，以确定必须对组织资源进行哪些改变

40、。,四、战略的可接受性分析（理解）,（一）评估可接受性的考虑因素 可接受性评估主要是对所有股东的看法进行评估。 结果： 1.企业会获得怎样的利润？ 2.财务风险（例如流动性）将如何变化？ 3.该战略会对资本结构（资产负债比率或股份所有权）产生哪些 影响？ 4.部门、小组或员工的职责是否会发生重大改变？ 5.企业与外部的利益相关者（例如供应商、政府、团体和客户） 之间的关系是否会改变？ 6.企业所处的环境是否接受该战略所产生的后果？ 可接受性分析中还有一个重要问题：风险。,（二）测试战略的可接受性 选定的战略应当符合以下方面： 1.环境因素：利用机会、规避威胁 2.内部能力和特征：有相应能力实施

41、战略 3.可用资源：与目前和可获得的资源相匹配 4.风险偏好：符合风险偏好,（三）特定战略所产生的投资回报 衡量战略的可接受性的主要方法是对特定战略可能产生的投资回报进行评估 1.投入资本回报率法。投入资本回报率等于获取利润的数量除以新战略需 要投入的资本。 2.现金净流量法。现金净流量是折旧前的利润减去在项目营运资本上的周 期性投资。 3.投资回收期法。收回初始投资所用的时间，通常以年来计算。 4.未来现金流折现分析法（DCF）。 （四）成本效益分析的局限性 有些项目（公用事业部门）的成本与效益无法准确衡量，例如项目带来的社会效益等等,五、行动计划,如果未能将行动计划与被广泛接受和理解的目标

42、相联系，则难以对业绩进行监控。 行动计划除了要与目标相关联外，还应当将竞争对手的反击降到最低。这里应当考虑两个问题。 （1）战略应避免在竞争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗。 （2）攻击竞争对手的弱点是一个风险较低的做法，但它产生的投资回报率可能不足以证明这种做法是正确的,第五节风险评估及管理的概念 （熟悉）,本节主要内容,一、风险的概念与来源,（一）风险和不确定性的定义 1.风险 风险可被定义为一件事发生的概率和相关后果的组合, 即：风险概率影响。 2.不确定性 当指定结果的概念不可预测时，会出现不确定性。有时可通过客观概率将其转化成风险。 概率可分为客观性和主观性两种。 客观概率是根据过

43、去的发生概率方面的统计数据来确定某个结果在未来的发生概率。 主观概率是根据专家或管理层的最佳猜测来估计某个因素的波动性。,（二）风险的类型 1.自然风险。 2.经济风险。经济环境发生变化的不确定性。 3.财务风险。 （1）导致企业增加负债，从而提高资产负债比率；（2）经营产生的现金流不稳定；（3）需要投入大量资本，且未来投资回报不确定。 4.经营风险。企业经营过程中发生变化的不确定性。 5.货币风险。汇率变化 6.政治风险。 7.关系风险。包括各种因素： （1）延误存货供应是否会导致在合同关系上的损失；（2）外包被公认为是一种保持企业发展的方法，但是要保持长期的合作关系可能会产生问题；（3）在

44、争端上风险及索赔的力度可能会升级；（4）企业缺乏偿付能力。许多成功的企业由于贸易伙伴无偿付能力而走向失败。,二、风险的评估及管理,（一）风险评估 采用一定的方法（例如运筹学、概率论等），利用一定的数据对风险进行量化。 要注意方法的科学性和数据的可靠性和准确 （二）风险管理 风险管理是指对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程。 风险战略,第六节企业与企业的战略开发（战略选择）（了解）,（一）战略规划和正式评估 （二）做出决策 （三）学习和经验 （四）主要的利益相关者,本章总结,【例题单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所

45、与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。 A.集中化战略 B.市场渗透战略C.纵向一体化战略 D.横向一体化战略 【答案】D【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化。,【例题单选题】（）是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。 A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C. 前向一体化战略 D. 后向一体化战略 【答案】B 【解析】纵向一体化战略包括前向一体化战略和后向一体化战略:前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制；后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。,【例题单选题】（）是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。 A.一体化战略 B.纵向一体化战略 C.横向一体化战略