05-决策1.ppt

1、2020/9/1,1,第七章 决 策,决策概述 决策过程 决策方法,2020/9/1,2,导言,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。 在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,2020/9/1,3,引例,1977年 百事的挑战,2020/9/1,4,2020/9/1,5,2020/9/1,6,导言,实际工作中的决策问题： 在实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。 基于个人信息的个人决策的特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。,2020/9/

2、1,7,在组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。,2020/9/1,8,导言典型的问题,决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。 决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。,2020/9/1,9,导言,组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。 要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于

3、个人信息的个人决策方法。 关键在于掌握科学决策的理论与方法,2020/9/1,10,第一节 决策概述一、决策的定义,为了实现某种目标而从多个备选方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策的前提：要有明确的目标 决策的条件：有若干方案可供选择 决策的重点：方案的分析比较 决策的结果：选择一个满意方案 决策的实质：主观判断过程,2020/9/1,11,决策的前提：要有明确的目标,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。 在决策时： 要解决的问题必须十分明确， 要达到的目标必须有一定标准可以衡量比较。,2020/9/1,12,决策的条件：有若干方案

4、可供选择,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则,2020/9/1,13,决策的重点：方案的分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面； 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。,2020/9/1,14,决策的结果：选择一个满意方案,最优方案既不经济又不现实 科学决策遵循的是满意原则 满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,2020/9/1,15,决策的实质：主观判断过程,决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。 对同一个问题不同的人有不同的决策

5、结果，是正常的现象。 管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。,2020/9/1,16,二、决策的分类,决策根据它所要解决的问题的性质和内容可以分为许多不同的类型。 管理者在决策前首先要了解所要解决的问题的特征，“对症下药”。,2020/9/1,17,1. 按照决策的重要程度,战略决策(strategic decisions) 关系组织发展的全局性、长期性的重大问题的决策。一般由高层管理者作出。 管理决策(management decisions) 为了保证战略决策的实现所作出的决策。一般由中层管理者作出。 业务决策(operational decisions) 组织日常活动中为

6、了提高效率所作的决策。一般由基层管理者作出。,2020/9/1,18,2. 按照决策是否具有重复性,常规决策/程序化决策(programmed decisions) 非常规决策/非程序化决策(non programmed decisions),2020/9/1,19,(一) 程序化决策 即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案，按照书面的或不成文的政策、程序或规则所进行的决策。 这类决策要解决的具体问题是经常发生的，解决方法是重复的、例行的程序。例如，在组织对每个岗位的员工工资范围已经做出了规定的情况下，对新进入的员工发放多少工资的决策就是一种程序化的决策。实际上，多数组织的决策

7、者每天都要面对大量的程序化决策。,2020/9/1,20,程序化决策虽然在一定程度上限制了决策者的自由，使得个人对于“做什么和如何做”有较少的决策权，但却可以为决策者节约时间和精力，使他们可以把更多的时间和精力投入到其他更重要的活动中去。 值得注意的是，为了提高程序化决策的效率和效果，必须对赖以处理问题的政策、程序或规则进行详细的规定，否则，即使是面对着程序化的问题或机会，决策者也难以快速地作出决策。,2020/9/1,21,(二) 非程序化决策 非程序化决策旨在处理那些不常发生的或例外的非结构化问题。 如果一个问题因其不常发生而没有被包容在政策之中，或因其非常重要或复杂而值得给予特别注意时，

8、就有必要作为非程序化决策进行处理。,2020/9/1,22,事实上，决策者面临的多数重要问题，如怎样分配组织资源，如何处理“问题产品”，如何改善社区关系等问题，常常都属于非程序化决策问题。 随着在管理者地位的提高，所面临的非程序化决策的数量和重要性都逐步提高，面临的不确定性增大，决策的难度加大，进行非程序化决策的能力变得越来越重要，进行决策所需的时间也会相对延长。因此，许多组织都一方面设法提高决策者的非程序化决策能力，另一方面尽量使非程序化决策向程序化决策方向转化。,2020/9/1,23,“它们并非真是截然不同的两类决策，而是象一个光谱一样的连续统一体：其一端为高度程序化的决策，而另一端为高

9、度非程序化的决策。我们沿着这个光谱式的统一体可以找到不同灰色梯度的各种决策，而我采用程序化和非程序化两个词也只是用来做黑色频段和白色频段的标志而以。” Herbert Alexander Simon,2020/9/1,24,2020/9/1,25,随着现代决策技术的发展，很多以前被认为是完全的非程序化决策问题已经具有了程序化决策的因素，程序化决策的领域日益扩大。 一方面，运筹学等数学工具广泛地应用到以前被认为是靠判断力的决策中来；另一方面，计算机的广泛应用，已经将数字技术扩展到一些很大但又不能用自动化程度很差的计算设备解决的问题上去。这些都进一步扩展了程序化决策的范围。,2020/9/1,26

10、,3.根据决策问题所面临的条件或决策环境,确定型决策 可供选择的方案只有一种自然状态时的决策，即各被选方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策。 风险型决策 存在两种以上自然状态，哪种可能发生是不确定的，但可估计其发生的客观概率的决策。决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。 不确定型决策： 决策人无法确定未来各种自然状态发生的概率的决策。,2020/9/1,27,4. 其它分类方法,根据决策涉及时间的长短： 长期决策 短期决策 根据决策层次： 高层决策 中层决策 基层决策 根据决策级次 单级决策 多级决策,20

11、20/9/1,28,1、决策贯穿于管理的全过程 2、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展，甚至改变人类社会的进程，使世界发生变化 如福特于1903年建立第一条大规模汽车生产线的决策 瑞士在70年代末期100多家钟表厂倒闭 比尔盖茨做出的进军个人与家庭电脑的决策,三、决策的重要性,2020/9/1,29,2020/9/1,30,3、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志 有效的决策取决于三个方面： 一是具有有关决策原理、概念和方法的知识； 二是具有收集、分析、评价信息和选择方案的技能； 三是具备经受风险和承受决策中某些不确定因素的心理素质。,2020/9/1,31,第二节 理性决策过程 在日

12、常生活中，人们往往自然而然地作出决策，没有意识到决策过程还要分成若干阶段，也不知道自己选择某一方案的确切标准是什么。现代决策科学对此已有深入的研究，了解这方面的知识，对提高决策水平大有裨益。,2020/9/1,32,一、判断问题认识和分析问题,1、问题是什么 偏差应有水平与实际水平的差距 2、诊断寻找原因： 医生错误的诊断导致治疗的失败 横向分析：从复杂的原因中找到重要的原因 纵向分析：根本原因,2020/9/1,33,二、确定决策目标,目标是期望要达到的水平或效果。 确定目标时应注意： 1、目标是单义的 2、尽可能量化 3、明确目标的期限范围和约束条件 4、多目标 抓主要目标，舍次要目标；归

13、并类似目标,2020/9/1,34,三、拟订可供选择的行动方案 分两步： 1、轮廓设想 根据组织内外环境条件和目标 提出方案的初步设想。 2、精心设计，将初步设想的方案归纳整理。 整体详尽性 排它性,2020/9/1,35,四、分析评价各行动方案 从以下几个方面对方案进行评估： 目标达成度；经济合理性；可行性（风 险性）；技术先进性 方法有：经验法；数学分析法；试验法等,2020/9/1,36,决策的过程,五、选择满意方案并付诸实施,2020/9/1,37,六、监督与反馈 在决策的实施中，往往会发现原决策不够周密的地方，或者由于客观情况的变化而出现不适应新情况的地方。这就需要及时把原决策的执行

14、情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便对原决策方案作必要的修改和补充，或者重新作出决策，以适应变化了的客观情况。,2020/9/1,38,第三节 决策方法,定性决策方法,定量决策方法,定性与定量相 结合的决策方法,程序化决策方法 适应性决策方法 创造性决策方法,线性规划方法 决策树法 期望值法,系统动力学 层次分析法 指标评价法,2020/9/1,39,一、定性决策方法 决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人知识、经验、组织规章等进行决策。 优点是简单易行、经济方便。 缺点是受决策者主观因素的影响较大。 是日常生活中大量采用的一种决策方法。,2020/9/1,40,1、程序化决策方法

15、 政策：管理者决策时考虑问题的指南，为决策指明了方向，限定了范围，需要判断和解释。如： 应始终使顾客满意 只要可能的话，从内部提升员工 工人的工资在工厂所处的社区中具有竞争力 允许退货,2020/9/1,41,规章：规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则，是一种没有回旋余地的规定，如“上班（课）不允许迟到”。 程序：规定了某些经常发生的问题的解决步骤和方法。 人们经常把规章和程序相混淆，因为两者都直接指导行动本身，抑制思考，限制自由处理的权力，但规章只是对具体情况下单个行为的规定，而不涉及程序所包含的时间序列。可以说，程序实际上就是多个规章按照一定的时间序列的组合。,程序化决策方法,202

16、0/9/1,42,2. 适应性决策方法,当管理问题复杂且模糊、多变时，就难以依靠程序化决策方法进行决策，而要采用适应性决策方法。 适应性决策方法是指先朝着某一方向跨出一步，然后根据上一步行动的结果来决定下一步行动，从而一步步地向目标逼近的方法。 适应性决策方法的两种基本方式：渐进式决策方法；经验式决策方法。,2020/9/1,43,（1）渐进式决策方法：是处理复杂多变环境中不确定性的有效方法。 优点： 减少了犯大错误的风险，尽管缺乏力度和直接性，但为组织最终解决问题指明了方向。,2020/9/1,44,（2）经验式决策方法 当管理者采用适应性决策方法时，常会借助于一系列的经验总结来指导其决策。

17、 经验式决策方法并不提供任何专门的解决途径，是为管理者提供了有用的指导原则。 采用该方法的前提是：现在和过去一样。,2020/9/1,45,3、创造性决策方法 发现新的、富有想象力的解决问题的方案的方法。 主要用于广告设计、新产品开发和其他需要创新性解决方案的场合。 主要形式：头脑风暴法,2020/9/1,46,头脑风暴法(Brainstorming),头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brainstorm)，最早是精神病理学上的用语，现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。,2020/9/1,47,头脑风暴法是由美国创造学家AF奥斯本于193

18、9年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。,Alex Faickney Osborn, 1888.5.24 - 1966.5.4),2020/9/1,48,头脑风暴法的要求： 组织形式 参加人数一般为510人，最好由不同专业或不同岗位者组成； 会议时间控制在1小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员12人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。,2020/9/1,49,会议类型 设想开发型：这是为获取大量的设想、为课

19、题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。 设想论证型；这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。,2020/9/1,50,会前准备工作 会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员，让与会者有一定准备； 选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素，摸清主题现状和发展趋势； 参与者要有一定的训练基础，懂得该会议提倡的原则和方法； 会前可进行柔化训练，即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考，转变思维角度的训练活动，以减少思维惯性，从单调的紧张工作环境中解放出来，以饱满的创造热情投入激励设想活动。,2020/9/1,

20、51,会议原则 禁止批评和评论，也不要自谦。 目标集中，追求设想数量，越多越好。 鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。 与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。 主张独立思考，不允许私下交谈，以免干扰别人思维 提倡自由发言，畅所欲言，任意思考。 不强调个人的成绩，应以小组的整体利益为重，注意和理解别人的贡献，人人创造民主环境，不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生，激发个人追求更多更好的主意。,2020/9/1,52,二、定量决策方法,核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，建立数学模型，通过计算求得答案，以此供决策者决策参考。,2020/9/1,53,1、线性规划（LP，Linea

21、r Programming)： 主要解决两类问题： 最大化问题：有限资源条件下，如何使完成任务最多 最小化问题：任务既定情况下，如何使消耗达到最少,2020/9/1,54,线性规划法应用举例,2020/9/1,55,量本利分析法（盈亏平衡分析法）,2020/9/1,56,量本利分析法图示,Q0,2020/9/1,57,2. 期望值法,期望值法(Expectancy Method):多用于风险型，比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度的方法。 采用期望值法的前提： 备选方案有两种以上的可能结果； 管理者可估计每种结果发生时的客观概率。,2020/9/1,58,例：某公司需要对某新产品生产批量作出

22、决策，各种批量在不同的自然状态下的收益情况如下表（收益矩阵）：,2020/9/1,59,若各种状态发生的客观概率不知道，则此问题变成了不确定型决策。,2020/9/1,60,特征：1）自然状态已知；2）各方案在不同自然状态下的收益值已知；3）自然状态发生不确定。 例：某公司需要对某新产品生产批量作出决策，各种批量在不同的自然状态下的收益情况如下表（收益矩阵）：,不确定型决策,2020/9/1,61,决策者从最不利的角度去考虑问题： 先选出每个方案在不同自然状态下的最小收益值（最保险），然后从这些最小收益值中取最大的，从而确定行动方案。 用(Si,Nj)表示收益值,（1）最大最小准则（悲观准则）

23、,2020/9/1,62,（2）最大最大准则（乐观准则） 决策者从最有利的角度去考虑问题： 先选出每个方案在不同自然状态下的最大收益值（最乐观），然后从这些最大收益值中取最大的，从而确定行动方案。 用(Si,Nj)表示收益值,2020/9/1,63,决策者把各自然状态发生看成是等可能的 设每个自然状态发生的概率为 1/事件数 ，然后计算各行动方案的收益期望值。 用 E(Si)表示第i方案收益期望值,（3）等可能性准则,2020/9/1,64,先确定一个乐观系数 （01），然后计算：CVi = * max (Si,Nj) + （1-）* min (Si,Nj) 从这些折衷标准收益值CVi中选取最

24、大的，从而确定行动方案。取 = 0.7,(4)乐观系数准则（折衷准则）,2020/9/1,65,决策者从后悔的角度去考虑问题： 把在不同自然状态下的最大收益值作为理想目标，把各方案的收益值与这个最大收益值的差称为未达到理想目标的后悔值，然后从各方案最大后悔值中取最小者，从而确定行动方案。 用aij表示后悔值，构造后悔值矩阵：,（5）最小后悔值准则,2020/9/1,66,3、风险型决策的方法决策树法,每个决策都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。 决策树法适用于风险型决策。 决策树是一种图解方式，对分析复杂问题较为实用。,2020/9/1,67,2020/9/1,68,2020/9/1,69,决策树的分析步骤,绘制树形图。程序是从左向右分层展开。绘制树形图的前提是对决策条件进行细致分析，确定有哪些方案可供决策时选择，以及各种方案的实施会发生哪几种自然状态，然后展开其方案枝、状态结点和概率枝。 计算期望值。程序是从右向左依次进行。首先将每种自然状态的收益值分别乘以各自概率枝上的概率，再乘以决策有效期限，最后将概率枝上的值相加，标于状态结点上。 剪枝决策。比较各方案的收益值，如果方案实施有费用发生，则应将状态结点值减去方案费用再进行比较，凡是期望值小的方案枝一律减掉，最后只剩下一条贯穿始