第2章 立项管理与结项管理.ppt

1、立项管理与结项管理 余华云 ,目录,1. 引言 2. 什么是立项管理？为什么需要立项管理？ 3. 立项建议 4. 可行性分析 5. 立项评审 6. 项目筹备 7. 结项管理 8. 小结 参考书：软件工程与项目管理解析，林锐 著，电子工业出版社，2003,1. 引言,项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数软件开发人员不仅不懂得立项管理和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。 国内有许多项目要么没头没尾要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。 人们都知道“良好的开端是

2、成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。 为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理；为了复用项目成功的经验，吸取挫折的教训，应当做好结项管理工作。,2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？,2.1 什么是立项管理 立项管理是决策行为，决策是指“做正确的事情”（do right things）。而立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。这里所谓的“正确”就是指符合企业利益最大化这个根本目标。 立项

3、管理的主要目的是：通过规范化的流程，判断并采纳符合企业根本目标的立项建议，提供合适的资金和资源，使立项建议成为正式的项目。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。 2.2 非规范立项（独断式决策 ）的问题 领导者个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高。而且领导者个人承担的责任太大，这种把群众撇在一边的做法显然不合理。 即使领导者做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。 诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧

4、国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。 诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导者的鞠躬尽瘁。,2.什么是立项管理？为什么需要立项管理？,2.3 规范化的立项管理 宗旨：创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。 立项管理的流程如图1所示，分三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”。,图1 立项管理流程,3. 立项建议,3.

5、1 规程（procedure） 目的：立项建议小组进行产品构思、立项调查和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。 角色与职责：立项建议小组实施本规程的所有活动 启动准则：立项建议小组已经成立 输入：与目标产品有关的任何信息 主要步骤：（迭代进行） 第一步：产品构思 第二步：立项调查 第三步：可行性分析 第四步：撰写文档 第五步：申请立项 输出：可行性分析报告、立项建议书以及调查报告等文档 结束准则：立项建议小组按照指定的模板撰写了可行性分析报告和立项建议书，并做了内部审查（消除拼写、排版等错误）。 度量：立项建议小组统计工作量和上述文档的规模，将来汇报给项目经理。,3. 立项建议,3.2 产品构

6、思 在撰写正式的立项建议书之前，立项建议小组首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。 产品构思的主要内容有： 待开发产品的主要功能； 待开发产品的技术方案； Make-or-Buy分析（确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发） 开发计划； 市场营销计划（如果是合同项目，可能不必考虑市场营销问题） 上述构思经过提炼之后，最终将写在立项建议书中。,3. 立项建议,3.3 立项调查 立项调查的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调查的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。 立项调查的主要内容

7、有：市场调查；政策调查；同类产品调查；竞争对手调查；用户调查； 常见立项调查方式有：从Internet上搜查相关资料；从出版物中提取信息；与用户交谈；向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见。 立项调查应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员最好起草一份调查报告，将原始信息分门别类地归整起来

8、，建立索引，让别人读起来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，恰好够用并且容易阅读就可以了。,3. 立项建议,3.3 撰写立项建议书,0. 文档介绍 1. 产品介绍 1.1 产品定义 1.2 产品开发背景 1.3 产品主要功能和特色 1.4 产品范围 2. 市场概述 2.1 客户需求描述 2.2 市场规模与发展趋势 3. 产品发展目标 4. 产品技术方案 4.1 产品体系结构 4.2 关键技术 5. Make-or-Buy分析,6. 项目开发计划 6.1 项目团队建设 6.2 成本估计 6.3 进度表 7. 市场营销计划 7.1 产品赢利模式和销售目标 7.2 促销和

9、参透方式 7.3 销售方式和渠道 8. 总结,请参考文档模板和实例,4. 可行性分析,4.1 为什么要进行可行性分析 立项建议书主要论述“开发什么样的产品、如何开发、如何赚钱”等问题，但是并不保证上述设想一定就能成功，所以称为“建议”而非“决议”。 不同的企业对待同一份立项建议书的态度可能有很大的差异。国内著名的IT企业联想集团领导人柳传志曾说：“没钱赚的事我们不干；有钱赚但投不起钱的事不干；有钱赚也投得起钱但没有可靠的人选，这样的事也不干。”可是对于某些公司而言，只要能赚钱并且不犯法，什么事情都愿意干。 可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？成功或者

10、失败的可能性有多大？值不值得立项？。一般地，可行性分析的要素有： 市场可行性分析 政策可行性分析 技术可行性分析 成本效益分析 SWOT分析 可行性分析报告写得好不好，不能拿“厚度”来评判。可行性分析报告的宗旨不是解决问题，而是确定问题是否值得去解决，是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连鸡毛蒜皮的小事都要分析。 立项建议人和评审者双方都要做可行性分析。无论你多么追求客观公正，人总是会在可行性分析过程中带入很多主观论断，这是正常现象。如果双方都做了可行性分析，那么很容易分清异同之处，在立项评审过程中可以把精力集中在意见分歧比较大的关键问题上。,4. 可行性分析,4.2 市

11、场可行性分析 首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。可以简单地把市场划分为三个发展阶段：未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。 对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮”的小公司可以进入。富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的活法，关键是不能走错道。 对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。虽然需求风险比较低，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。目前国内家电市场就是真实的写照。如果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色： （1）有成本优势。如果

12、你的成本比对手的低，那么别人拼不过你； （2）细分市场的定位非常准确。细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的个性化需求，谁就能在这个细分市场吃个饱。 涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？自己能占多少份额？如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。风险和利润总是结伴而行的，想发财就要冒险。 一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规避风险。等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场，把开拓者一举消灭。真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。 不论想进入那种类型的市场，都要尽可能准确

13、地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。,4. 可行性分析,4.3 政策可行性分析 何为政策？政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。众所周知，国内大部分成功的企业都有坚实的政府背景。甚至连外商都知道，在中国做生意必需和政府打交道。这是中国的国情，估计保持数十年不变。 我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。重点分析： （1）有无政策“支持”或者“限制”； （2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。 如果发现有政策支持，那么要及时善加利用。例如各地方政府都制定了扶持软件

14、企业的政策，如果你能享用，就无形地提高了竞争力。 如果发现有政策限制，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。别人因政策限制而不能做的事情，你巧妙地做了，那就是本事。例如黄山香烟广告 “一品黄山，天高云淡” ，电信业内走政策边沿而成功的最有名的例子就是“小灵通” 如果你开发的产品既无政策支持，也无限制，而你又希望得到政策的支持。那么你就协同业内人士积极地和地方政府沟通，引导政府制定对行业有益的政策。 “世上本无路，走的人多了，就成了路”，政策亦是如此。如果你善于利用政策，你就比竞争对手多几分优势。,4. 可行性分析,4.4 技术可行性分析 技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗

15、？做得快吗？ （1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍，麻烦就大了。轻则拖延进度，重则断送项目。 （2）软件的质量如何？例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高，例如航空航天系统，如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。 （3）软件的开发效率如何？如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上市的时间，可能会丧失市场机会。 软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工

16、减料而提高生产率是得不偿失的。,4. 可行性分析,4.4 成本收益分析 成本收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了，如果成本大大高于收益那就亏大了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。 企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。 收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软件产品，那么收益就是销售额。 人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长

17、远利益兼得是人们梦寐以求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。 每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给自己一些激励。 能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完，千万别让事业在中途夭折啊。,4. 可行性分析,4.4.1 成本估算技术 一般地，项目估计的要素是软件规模、工作量和人力成本，如果这些要素估计得比较准确得话，那么后续制定的项目计划就比较合理。常用的项目估计方法大体分为两类，第一类是数学模型，第二类是简单直观的“分解累计”方法。 用于项

18、目估计的数学模型 采用数学模型这种方法是学术界热衷的，因为有数学公式的东西更显得有学术味道。这类方法适合于非常成熟的软件机构，该机构积累了丰富的历史数据，以至于能够归纳出数学模型来指导新项目的规划。 典型的数学模型如 E = A + B(ev) C 其中A,B,和C是由经验导出的常数，E是以“人月”为单位的工作量，ev是估算变量如代码行（LOC）或者功能点（FP）。 例如基于代码行的数学模型有： Walston-Felix模型 E = 5.2(KLOC)0.91 Bailey-Basili模型 E = 5.5+0.73(KLOC)1.16 Boehm简单模型 E = 3.2(KLOC)1.05

19、,4. 可行性分析,4.4.1 成本估算技术,4. 可行性分析,4.4.1 成本估算技术 基于功能点的数学模型有： Albrecht模型E = -13.39 + 0.0545 FP Kemerer 模型 E = 60.627.72810-8 FP3 Maston模型E = 585.7 + 5.12 FP,4. 可行性分析,4.4.1 成本估算技术,4. 可行性分析,4.4.2 简单直观的估计方法 产品规模估计方法 （1）项目规划小组先分解产品的功能，制定“产品功能分解与规模估计表” 。软件规模的度量单位主要有：代码行、对象个数、页面数等等。 （2）规划小组各成员独立填写表格。 （3）汇总每个成

20、员的表格，进行对比分析。如果各人估计的差额小于20，则取平均值。如果差额大于20，则转向第（2）步，让各成员重新估计产品的规模，直到各人估计的差额小于20为止。,4. 可行性分析,4.4.2 简单直观的估计方法 工作量估计方法（步骤与规模估计相似） 先估算开发工作量。一般地可以把开发过程划分为需求开发、系统设计、实现、测试四个阶段，分别估计每个阶段的工作量，然后累计得出总的工作量 再估算管理工作量。一般地，项目的80以上的工作量用于开发，20以下的工作量用于管理。,4. 可行性分析,4.4.2 简单直观的估计方法 人力成本估计方法 如果已经估算出项目的工作量，那么估算人力资源成本就比较容易。每

21、人每年的成本显然高于年薪，因为每个人除了拿工资外，日常还要消耗公司资源，公司要额外支付各种保险金等。 一般地，对于软件企业，每人每年的成本大约是其年薪的1.5至2.0倍（姑且称之为成本系数）。如果成本系数太高的话，表示该公司要么福利极好要么铺张浪费；反之如果系数太低的话（最低为1.0），表示该公司福利极低。 简单的案例：如果乙方想承包甲方的项目，假设乙方估计该项目的工作量为10人年，乙方人员的平均年薪为8万元，成本系数为2.0。请问乙方的人力资源报价如何？（设备成本、差旅费等等另外计算） 乙方的人力资源报价应该是 1082.0160万元吗？不对，如果这样报价的话，乙方的老板只好喝西北风了。报价

22、必须考虑利润，假设双方可以接受的利润率为20，那么乙方报价应该是1601.2192万元。 乙方应该把报价的详细清单（不是最终结果）给甲方看，表明这个报价是合理的，而不是狮子开大口。甲方要检查这个报价清单，尽可能把里头的“水分”挤出来。双方必然有个讨价还价的过程，如果想说服对方，一定要拿出经得起推敲的数据来，以理服人。否则双方尽是胡侃，最后在酒桌上解决，这是比较低俗的商业谈判（也算得上是国粹了），不值得大家效仿。,4. 可行性分析,4.4.2 无效的项目估计 在某种情况下，任何的项目估计方法都没有实际价值，例如： （1）项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干； （2）除了办公计

23、算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利； （3）项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件。 如果人员、资金、时间都已经被毫无道理地指定了，你进行科学地估计还有啥用？这样的项目在国内并不少见，如果你碰上了，那么就自认倒霉吧。,4. 可行性分析,4.4.3 成本收益分析方法 项目的成本/收益分析应该从经济的角度考虑打算进行的项目是否值得投资。成本估算的目的是对项目的投资。经过成本估算后，得到项目开发时所需的费用，该费用是项目的投资。而投资是现在进行的，效益是将来获取的，项目开发后有多少效益，不能简单地比较成本和效益，还应该考虑

24、货币的时间价值。 货币的时间价值 通常采用利率的形式表示货币的时间价值。假设年利率为i,如果现在存入P元，则n年后得钱数为F。 F=P(1+i)n 反之，若n年后收入为F元，则这些钱现在的价值是： P=F/（1+i）n,4. 可行性分析,4.4.3 成本收益分析方法 2. 投资回收期 投资回收期就是使累计的经济效益等于最初的投资费用所需的时间。通常用它衡量一个项目的价值。 3. 纯收入 纯收入为整个生命周期之内系统的累计经济效益（折合成现在值）与投资之差。 4. 投资回收率 P=F1/(1+j)+F2/(1+j)2+Fn/(1+j)n 其中：P是现在的投资额，Fi是第i年年底收益，n是系统的使

25、用寿命，j是投资回收率。,4. 可行性分析,4.5 SWOT分析 SWOT代表强项（Strengths）,弱项（Weaknesses）,机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法，核心问题是： 我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？ 我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？ 市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？ 什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？ 一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技

26、术可行性分析结果大同小异。而SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。 在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。 遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下，所以大部分软件人员不懂得SWOT分析。我要提醒大家的是，并不是任何团队（或企业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。,5. 立项评审,5.1 角色职责 立项建议小组把立项建议书、可行性分析报告递交给有决策权的机构领导。 机构领导根据项目的特征组织立项评审委员会，并

27、确定一位主席。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。委员会按少数服从多数原则投票决定是否同意立项（此时机构领导只是一名委员，不具有一票否决权）。 主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。 5.2 步骤 第一步 评审准备。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单，分发材料。 第二步 举行评审会议。主席宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等。立项建议小组陈述立项建议书的主要内容。评审委员会提出疑问，立项建议小组解答。双方应当对有争议的内容达成一致的处理意见。记录员记录

28、答辩过程的重要内容（问题、结论、建议等）。 第三步 评估。每个评审委员会根据“立项评审检查表”（见5.3） 认真地评估该项目。 第四步 评审会议决议。评审委员会给出评审结论和意见。如果半数以上的评委反对立项，则评审结论为“不同意立项”。如果半数以上的评委赞同立项，则评审结论为“同意立项”。 第五步 机构领导终审。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“一致”，则机构领导和评审委员会共同分担立项评审工作的责任。如果机构领导的终审结论与评审委员会的结论“相反”，机构领导可以行使“一票否决权”，则机构领导应当对立项评审工作负全部责任。,5. 立项评审,5.3 立项评审检查表（checklist）

29、产品需求、目标清晰吗？产品符合本公司短期、长期的发展战略吗？ 客户需求强烈吗？消费群体的购买力强吗？ 当前市场总额大吗？市场发展前景好吗？预期能占有的市场份额令人满意吗？ 己方的核心竞争力强吗？SWOT分析令人满意吗？ 产品的技术方案合理吗？技术实现途径（如自主开发、外包开发等）合理吗？ 产品的开发计划合理吗？实际用于开发本产品的经费、人员、物资、时间能满足要求吗？ 产品的营销计划合理吗？成本效益分析令人满意吗？ 产品的质量令人满意吗？产品在使用过程中会给用户带来意外的损失吗？ 有政策风险吗？ 有知识产权风险吗？ 有财务风险吗？ 有不可预测的市场风险吗？ ,6. 项目筹备,6.1 任命项目经理

30、 当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。 一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。 如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项

31、建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。 6.2 争取必要（充分）的资金和资源 机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照立项建议书的要求给项目分配充足的资金和资源。企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。 另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余上百万元的经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。,7. 结项管理,7.1 基本概念 项目结束有两种状况：一是正常结束，二是异常结束。前者是指项目按预定计划结束。后者原因有多种，归根结底都是由于该项目不再符合机构的最大利益。例如有些项目因不适应市场而被中途淘汰，有些项目在执行过程中大大偏离了计划（如进度延误、费用超支）而被取消。 不论项目属于正