现场管理实务--陆伟华.ppt

1、1,主讲：陆伟华,卓越现场管理实务,企业管理培训课程,2,高级顾问师、高级讲师陆伟华简介,工作经历： 曾任日本索尼公司制造课长，美的集团生产经理（直接管辖生产、品质、制造技术、采购、PMC部门），制其中有年经理级别以上的工作经验,5年企业管理咨询经验,曾成功主导过30家以上大中小型企业的内部管理变革及企业转型。 对精益服务体系，窗口服务，环危因素管控，安全生产，品质管理体系，工业工程、精益生产、TPEM，生产计划管理及物流管理体系，项目管理、流程再造、生产现场管理方面有深入研究。 专长领域： 精益服务体系，精益生产、工业工程、流程再造，生产计划及物流管理体系，品质管理体系，项目管理等 部分项目

2、经验： - 中国移动，中国联通，东莞银行流程再造项目（窗口服务体系，员工考核，代维管理，环危因素管控，职业安全，组织架构调整， 各线条流程整合，流程E化等） 华星眼镜有限公司、金傲电脑精益生产项目（现场管理、物料管理、精益变革） 定远陶齿工流程再造项目（业务流程重组，生产系统布局、计划体系设计，物料系统设计） 玉柴集团企业组织再造项目（生产工艺流程，组织再造及职责再造） 南方电网（组织架构调整，各线条流程整合，安全生产风险管控体系建设、技术管理达标等） 精瓷美达中国事业部生产物流系统重建项目（生产计划、物料计划、仓储管理） 教育背景： 香港商学院 工商企业管理MBA / 桂林电子工业学院 机电

3、一体化,3,高级顾问师、高级讲师陆伟华简介,部分培训经典课程 管理类： 高级管理学、赢在中层提升您的管理能力、有效沟通技巧、激励与协调技巧、现场管理实务、压力管理、杰出班组长培训、时间管理、创新管理、高、中、低层执行力精细化管理、90后人员管理、打造骨子里流着企业血液的员工，团队建设与管理沟通、客户服务管理、5S管理、危机与控制管理、现代管理学发展与实践、开会技巧、领导科学。 营销类：现代市场营销、市场营销策划与决策、营销战略、销售技巧、市场研究、市场进入、商务谈判技巧、销售心理与技巧、团购营销及招标技术。 综合类： 经营决策能力训练、高效能人士的七个习惯、职场修养、公共关系理论与实践、企业形

4、象设计、社区发展与管理、职业生涯规划与管理、加强企业经营管理，适应市场发展。 曾受培训的部分企业目录： 中国移动广东公司中、中国移动贵州公司、南方电网、南方电网广西电网、香港晨讯集团、长沙市委组织部、长沙市经委、温州市政府部门、新快报之经理人俱乐部、中国汽车工业协会、中国内燃机工业协会、民盟广州市委、中国人民大学商学院、羊城晚报之“财富沙龙”、香港企业家内参杂志、双和公司、中国移动、中国联通、广东省社科联、汕头市委宣传部、中共花都区委宣传部、广州日报属下赢周刊、暨南大学MBA教育中心、顺德市勒流商会、广州赛艾诺、克里斯廷等 讲课课时超过2000小时,4,概述,第一节：生产现场基本概念 第二节：

5、加强现场管理的必要性 第三节：现场管理的任务 第四节：现场管理的原则 第五节：现场管理工作的主要方法 第六节：企业现场管理的特点 第七节：现场五大要素管理 第八节：现场“5S”活动的开展 第九节：卓越品质管控 第十节：生产效率大提升 第十一节：流程改善步驟及四原则 第十二节：现场改善的形态 第十三节：现场改善的途径,5,第一节 现场管理的基术概念,一、企业生产现场 生产现场就是从事产品生产、制造或提供生产服务的场所,6,二、企业现场管理 现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者、管理者）、机（设备）、料（原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、

6、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。,7,第二节 加强现场管理的必要性,一、从管理理论上分析 优化现场管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化大生产不可缺少的重要环节。,8,二、从管理实践上分析 三个面向 五到现场,9,三老 四严. 四个一样.,10,三、加强现场管理是企业技术进步的需要 四、加强现场管理是提高企业素质，实现企业管理整体优化的需要,11,第三节：现场管理的任务,1全面完成生产计划 2消除浪费 3优化劳动组织 4加强定额管理 5优化专业管

7、理 6组织均衡生产，实行标准化管理 7加强管理基础工作 8治理现场环境 9. 降低物料和能源消耗,12,第四节：现场管理的原则,（一）经济效益原则 （二）科学性原则 （三）弹性原则 （四）标准化原则,13,第五节：现场管理办法,最基本的方法是工业工程 （IE） 现场管理有一些方法只适用于某些行业和某种生产类型，有一定的局限性 现场管理的内容与特点决定管理方法,14,现场管理工作的主要方法,（一）规范制约 （二）以法律人 （三）知识启迪 （四）榜样示范 （五）评价激励,15,（六）政策调动 （七）评比竞赛 （八）协调关系 （九）热心服务 （十）与人为善,16,第六节 企业现场管理的特点,一、基础

8、性 二、整体性 三、群众性 四、规范性 五、动态性,17,第七节：现场管理的各大要素(人) 1.個性Characteristic 年齡、教育、背景、家庭、 嗜好 2.心態Mentality 3.人性Human been 4. 士氣Morale,18,管理重點： 光明面：求真、求善、求美 黑暗面：惰性、劣根性、爭鬥性 親疏遠近、生老病死 未來性,人性Human been,19,士氣Morale,管理重點： 領導與統御 活動與活性化 意見與溝通 激勵與獎懲,20,员工教导与培育,提升篇 1、OJT的意义 2、现场OJT职责 3、OJT四阶段指导法 4、OJT培训效果评估 5、OJT四阶段法教导演练

9、:转笔,21,1、OJT的意义 -在企业管理中培训最具增值意义！,何谓OJT：- on the job training指在工作岗位上的培训。,生产现场的问题： 生产延期多 质量不良多 机械故障多 安全事故多 缺勤辞工多 生产效率低 员工士气低 不遵守纪律 作业准备差 工作现场乱 -,22,培训职责研讨,下属的错误,都是上司的责任,只有不会教的上司，没有学不会的下属,将熊熊一窝，兵熊熊一个,2、现场OJT职责,员工教导四阶段法： 要领： 说给他听，做给他看， 说给你听，做给你看。 提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练,23,3、OJT四阶段指导法,前期准备,示范说明,实际操作,观察跟进,24,

10、4、OJT培训效果评估,25,多技能训练管理表,作业名,姓名,组装,检查,插入,作记号,确认,特性,外观,组装,x,80%-100%,60%-80%,60%以下,范 例,4、OJT培训效果评估,26,带好下属 激励下属（续）,提升篇 1、带领好下属的艺术 2、现场团队管理 3、如何对待不合作的“刺儿头” 4、如何有效领导和管理年资比自己久的下属 5、如何管理混水摸鱼的员工 6、案例分析与研讨、学员自检,27,1. 带领好下属的艺术,几个经典的观念： 员工放对了工位就是人才，放错了工位就是蠢才！ 你可以不知道员工的短处，但一定要知道员工的长处， 特别是自己不具备的技能！ 不用“聪明人”，从长远的

11、眼光看,只有拙笨而精力旺盛 的马拉松型的员工,才有利於班组的管理! 学员自检：请找出你班组的三个员工，分别说出他们的优 点，并检讨该员工是否放对了工位。,28,建立高绩效团队的关键 ，在于人员配置得当 ， 一加一等于 二，这是谁都知道的算术。可是，用在人与人的组合及调配 上，如果编组恰当，一加一可能会等于三甚至更多；如调配 不当，可能是等于零甚至是个负数。 依据不同性格安排员工的工作： 活跃型（孔雀型） 和平型（熊猫型） 完美型（猫头鹰型） 力量型（老虎型） 案例分析：西游记团队,2、现场团队管理,29,刺头就是班组中的癌细胞，狂妄自大，目中无人的员工是管 理的难点，也是班组长必须予以攻克的难

12、关。 刺头一般都拥有特殊技能或具有一定的权力，形成了自己的 关系网，所以剔除刺头时决心要大，措施要严密。 增加业绩，扩大自己的影响力是最好剃除刺头的办法。 案例分析：刁难的技术员工,3、如何对待不合作的“刺儿头”,我行使班组长的权力，你必须服从！,30,给足面子，多见其长处,少见其短处。 适才适岗，安排其在多“露脸”能表现才华的工序。 适时的职务轮换,避免传统的一个萝卜一个坑的做法。 经常给予一点吸引人，赋有挑战的临时任务。 小的、新颖的头衔。 案例分析：我是你进厂时的师傅 凭这你就没资格说我,4、如何有效领导和管理年资比自己久的下属,31,三个一工程解决模式： 树立一个榜样（班组长自己站出来

13、给员工做榜样）。 建立一个制度（员工岗位责任制度和绩效考核制度）。 营造一种氛围（挑动员工好胜心，激发其竞争欲望）。 学员自检: 员工为什么会偷懒？ 案例分析：怎么不让员工偷懒？,5、如何管理混水摸鱼的员工,32,1.当今企业普遍存在着招工难的现象，往往赶货时把不适 用的员工招进工厂，结果导致员工不能按时完成生产任 务，该怎么办？ 2.现在进厂的员工大多数是80年代出生的，对其管理如果 过严，容易反弹甚至离职；如果过松，又导致管理松散， 效率与品质下降，该怎么办？,学 员 自 检,33,做好下属 辅助上司,提升篇 1、与上司处好关系的原则 2、如何向上司报告工作 3、怎样与上司沟通 4、下属的

14、戒律 5、案例分析：李莲英是个赞美天才,上司是最重要的客户,34,. . . . . .,1、与上司处好关系的原则,35,. . . . . .,2、如何向上司报告工作,36,问题： 班组长与上司沟通的要点： . ； . . .,3、怎样与上司沟通,37,4、下属的戒律,.不介入上司之间的矛盾纠纷； .本职内事情少请示，非本职内事情一定要呈报； .不能只带问题去见上司； .不要让上司感觉到你的威胁； .消除你工作中的自卑感； .不要让上司帮你唱“黑脸”; .不要让抱怨与牢骚的矛头指向上司与公司； .不要将对上司的“赞美”变成“拍马屁” 。,38,Machine (機器、設備),39,特殊特性:

15、,空間：尺寸、附屬裝備尺寸 動向：作動的方向 性能：速度、轉速、持續時間、精度 功用：效能,40,限制項目:,設計要求 精度適用 使用條件 操作程序 人的限制要求 環境的要求,41,關聯性:,這個機器需要和哪些機器搭配？ 這個機器有無上、下游關係？ 這個機器必須用哪些工裝？ 這個機器要用哪些防護器具？ 什麼時候這個機器最好用？,42,替代性:,這個機器能否以其它機器替代？ 不用這個機器，那要用什麼？ 如果沒有這個機器，怎麼辦？ 能不能找到比它更好的機器？,43,怎樣才能讓這個機器達到最佳狀態？ 維護這個機器要花多少錢？ 如何維護這個機器能夠正常運作？ 這個機器大多是在什麼情況下壞的？ 如果這個

16、機器壞了，又要花多少時間才能修好它？,維持性:,44,Material (物料),45,這是什麼材質？ 這種材質有什麼特性？ 這種材質重量如何？ 它的體積佔多大的空間？ 它的價格怎麼樣？,物質因素:,46,供應關係:,那家公司能供應這種材料？ 為什麼非得向那家公司買？ 那家公司距離我們公司多遠？ 這種材料會不會斷貨？ 有無其它的購買途徑？,47,時間久了這種材料會不會變質？ 什麼時間這種材料最好用？ 這種材料在何時會缺貨？ 這種材料在什麼季節價格會漲？ 這種材料在何時會斷裂？ 怎樣使用這種材料會加速損壞？,時間關係:,48,除了這種材料以外，有什麼能取代它？ 如何避免這種材料被別的材料所取代？

17、 在什麼樣的條件下，我們必須要取代這種材料？,替代關係:,49,關聯性:,這種材料可以和哪些材料相容？ 這種材料要如何來運送？ 使用這種材料對機器有什麼影響？ 使用這種材料有沒有哪些限制？ 如何發現這種材料的瑕疵？,50,Method (方法),51,政策、方針 組織、權責 領導與統御 溝通與協調,行政管理:,52,5W 2H PDCA循環,實施計劃:,53,作業標準:,生產作業標準 品質作業標準 資材作業標準 技術作業標準 機能作業標準 四省作業標準,54,法令法規:,環境保護法規 安全規範 工程作業標準 測試作業標準 產品驗證標準 系統驗證標準,55,Environment (環境),56

18、,第八讲：现场“5S”活动的开展,57,为什么要导入“5S ”,企业经营的目的？ 什么对我们来说是重要的？,58,请在培训及今后的工作中遵循以下三个原理,它将指导、 规范您的工作，而您也因此将在工作中有所收益。,Q-Quality (品质） C-Cost （成本） D-Delivery （交货期）,WHAT -是什么 WHY -为什么 WHEN -什么时候 WHERE -在那里 WHO -谁 HOW -怎么办,问题存在、立即改善实践原理,理想目标 实际成绩,即：我现在做的工作，肯定不是最佳的， 一定能找到更好的方法。 变是唯一不变的真理。,遵循原理,Q+C+D原理,5W1H原理,59,一、顾客

19、的想法,*顾客要求多样化个性化商品 *顾客愿意以低廉的价格得到 花色多样品质优良的商品 （彩电/VCD/DVD等） *顾客需要最快速度的响应 *顾客强调服务与保证,60,二、然而企业里却充溢着六种安逸想法：,*我通过粗略的感觉，知道公司各处有什么东西；(管理者、责任者） *像不良产品之类的事情，我没有必要知道，只要认真工作就行了； *这样汗流浃背地工作，效率当然是高的； *工作的人出现碰伤是平常的事，上一下药就好了； *由于部件缺乏/设备出现故障,虽然过了交货日期,但没有办法； *像公司那样的地方虽然脏， 但我们的产品好销售。,61,现 场 的 问 题 重 点,62,三、为什么5S是重要的：,

20、*5S是提高公司管理水平的重要手段之一； *5S做得好的公司一般没有漏洞，也比较少浪费。,63,1. 5S不良会产生下列不良结果：, 影响员工工作情绪； 造成职业伤害、灾难； 减少设备精度及使用寿命； 因标识不清而造成误用； 阻碍生产效率； 影响工作或产品质量。,64,1. 5S不良会产生下列不良结果：, 影响员工工作情绪； 住宿宾馆与招待所 新生的环境,65,1. 5S不良会产生下列不良结果：, 造成职业伤害、灾难； 外企的工伤与台资厂员工的工伤 一秒不注意，一生的创伤！,66,1. 5S不良会产生下列不良结果：, 减少设备精度及使用寿命； 清洁干净的设备没有故障,因此,加工效率会大大提高；

21、 因维修减少，使用寿命增强。,67,1. 5S不良会产生下列不良结果：, 阻碍生产效率； 人、物、机器处在良好条件时，不会出现交货期拖延的情况。, 因标识不清而造成误用； 要用的文件找不到，不用时却冒了出来 能否在最短时间找到所需用品,68,1. 5S不良会产生下列不良结果：, 影响工作或产品质量。,*明亮清洁的公司中，废品容易被人们发现； *管理优良的公司出现不良，是可耻的事情； *零缺陷，首先要端正态度，其次是防止失误。,69,2. 企业推行5S的益处,70,71,72,“5S ”讲解,*整理（Seiri） *整顿（Seitom) *清扫（Seisoh) *清洁（Seiketsu) *素养

22、(习惯化) （Shisuke),73,整理,是什么?,整理是指将必要的东西和不必要的东西区分开， 将不必要的东西果断地抛弃的行为。,74, 整理是一种“分类”的动作：,分类,不丢 留下,保管,丢掉,处置,？, 不丢，保管麻烦 丢，舍不得 到底要选哪一边呢？ 好好考虑吧！,是什么?,整理,75,整理,为什么?,不必要的东西和保留库存将会导致浪费: *使原来就紧张的活动空间(面积)变小; *将有用的仓库、橱窗、梁、箱子等乱用； *想分清楚必要的东西比较困难； *要使用物品时，需要很长的寻找时间； *长期保管的库存，等于不能将金钱变现； *无法使用时等于扔掉大捆的钞票； *增加了整理物品的时间,76

23、,整理,怎么做?,2. 整理的推行方法 深刻领会开展目的，建立共同的认识 确认不需要的东西，多余的库存会造成许多浪费 向全体员工解说，取得共同认识（早会、晚会） 下达整理的决心 不需要的东西，规定不能带入厂内。 对工作场所，进行全面检查 a. 办公场地（包括现场办公桌区域） 办公桌抽屉，文件柜的文件、书籍、档案、图表。 办公桌上的物品 测试品、样品 公告栏、看板 墙上标语和月历。,77,整理,怎么做?,2. 整理的推行方法 对工作场所，进行全面检查（续） b. 地面（特别注意内部、死角） 机器、大型设备 不良的半成品、材料 置放于各个角落的良品、不良品、半成品 油桶、油漆、酒精、粘接剂 垃圾筒

24、 纸屑、竹签、小部件 c. 室外 料架、垫板上之未处理品 废铁 杂草、扫把、拖把、纸箱,78,整理,怎么做?,2. 整理的推行方法 对工作场所，进行全面检查（续） d. 工模夹具架上 不用的工模夹具，损坏的工模夹具 是否有其它非工模夹具之物品 破布、手套、酒精等消耗品 工模夹具（箱）是否合用 e. 小仓库 原材料、呆料、废料 储存架、框、箱子 标示牌、标识、垫板,79,整理,怎么做?,2. 整理的推行方法 对工作场所，进行全面检查（续） f.天花板 配线配管 蜘蛛网 单位、部门的指示牌 吊灯、日光灯 订定“需要”与“不需要”的基准 工作现场全面盘点，可就现场盘点之所有现场物品，东西逐一确 认，

25、判明哪些是“要”，哪些是“不要”的。 根据上面之确认，订出整理“需要”与“不需要”的标准表来。 让员工根据标准表，实施“红单作战”。,80,2. 整理的推行方法 （续） 不需要物品“红单作战”（大扫除） “红单作战”亦使用红色标示对公司各角落的“不需物品”，不管是谁， 都可加以发掘，并加以整理的方法，是整理所运用的技巧之一。 红单作战之对策： a. 库存品 b. 工作场所 c. 机器设备 d.空间、地面 不需要物品之处置 实施再分类 依再分类之各种类别，该报废丢弃的丢掉，该集中保存的，专业保管。,整理,怎么做?,81,整顿,是什么?,整顿是指为容易查找和使用各种必要的物品， 将其保管数量和保管

26、地点确定下来以后，就地作出标志。,82,整顿,为什么?,*整理阶段将不必要的东西运走，留 下必要的物品，但留下的数量与方 法成了问题； *必要的东西留下太多也会造成浪费； *保管的场所不固定，随处寻找， 会浪费时间；,83,整顿,为什么?,用眼观察 整顿,在何处 （场所标志）,是什么 （物品标志）,是多少 （量标志）,位置标志,区域标志,橱窗物品标志,物品本身标志,公司内存放位置只有一处,贴有位置标志,橱窗位置标志,物品名称及性能标志,84,整顿,为什么?,85,为 什 么 出 现 找 物 品 的 工 作 ?,86,整顿,怎么做?,87,整顿,怎么做?,一、拆除不必要的东西 *加速进行“整理阶

27、段”中说明的要领； *为充分利用整理后扩大的空间，应立即开始维修。 二、确定必要物品的适当保管数量 *确定工作中使用品应占有的最小数量； *考虑并决定保管的场地面积、物件大小、单位时间内的用量,88,整顿,怎么做?,三、指定保管场所（放置处） *常用物品放在近处，放置高度在肩到肘关节之间； *不常用物品可放在其他场所； *确定“共用保管场所”，存放螺钉、胶带等； *寻找方法，灵活使用立体空间； *保管区域要用线束标明（用黄色线或带）,89,整顿,怎么做?,三、指定保管场所（放置处） *寻找方法，灵活使用立体空间；,90,整顿,怎么做?,四、做出保管场所（存放位置）的标志 1、场所的标志 场所标

28、志有表示整个区域所的“位置标志”和表示区域的 “区域标志”。,91,整顿,怎么做?,四、做出保管场所（存放位置）的标志 2、物品本身的标志 为方便使用后放回原来指定的位置， 所以需要“物品本身的标志”,92,整顿,怎么做?,五、放置的物品本身要作出标志,93,整顿,怎么做?,六、确定用时方便的放置方法 *必要的物品放在作业近处 *确定放置场所 *存放时要便于查点 *存放要便于搬运,94,整顿,怎么做?,六、确定用时方便的放置方法 *要做到安全 *保证物品不受损伤、不生锈、不变脏 *物品和橱窗部要做出标志 *为用眼观察管理，要色别管理 *要标明负责人的姓名,95,清扫、清洁,是什么?,将作业现场

29、地面、墙、吊墙、备品等所有角落擦净， 清除灰尘和异物，从而达到无污物的环境。,清洁是指达到干净得没有灰尘和垃圾，而且无论何时存在的问题点（缺陷）都一眼能被发现，并且始终维持这种状态。,96,清扫、清洁,为什么?,*清洁的现场能让人在精神上感到安宁，从而提高工作效率； *能使琐碎的问题在清扫、清洁过程中被解决，从而避免了 慢性浪费。,97,清扫、清洁,怎么做?,98,清扫、清洁,怎么做?,1.首先用扫帚清扫 . 规定例行扫除时与时段。如： . 每日5分钟5S . 每周30分钟5S . 每月60分钟5S . 全员拿着扫把、拖把等依规定彻底清扫。,99,清扫、清洁,怎么做?,2.整理区域线 *在地面

30、上也要做出垃圾桶、 烟灰盒、灭火器等小备品的规 定位置标志。,100,清扫、清洁,怎么做?,3.将灰尘、污物等根源彻底改善,. 主管要亲自参与清扫，以身作则 . 要清扫到很细微的地方，不要只做表面工作。 a. 洗净地面油污 b. 日光灯、灯罩或内壁之擦拭 c. 清除机械深处的端子屑 d. 擦拭工作台、架子之上、下部位 e. 窗户或门下护板 f. 桌子或设备底部 g. 卫生间之地板与壁面等,101,清扫、清洁,怎么做?,*将渗入地板表面的油污用清洁剂反复清洗； *对防尘和垃圾要求高的精密场所，清洁 要达到用手掌擦不到灰尘的干净程度。 *墙壁、楼梯、角落等其他部位也 要扩大清扫。,4.极微小的部门

31、也要清扫干净。,102,清扫、清洁,103,素养（习惯化）,是什么?,将公司的纪律、规则、作业方法等规定的要求在无意识状态下也能以自然的行为遵守。,素养，是5S的重心。 因此，素养不但是5S的“最终结果”，更是企业经营者和各级主管所期待和“最终目的”，因为，如果企业里每一位员工都有良好的习惯，并且都能遵守规章制度，那么，身为经营者或主管一定非常轻松正常，工作命令的执行贯彻，现场工艺纪律的执行，推动各项管理工作，都将很容易地贯彻落实下去，并取得成效。,104,素养（习惯化）,是什么?,被动性公司 *存在许多问题； *不愿说出公司存在的问题或异常； *造成不良-“咳” *东西丢失！-装作不知道 *

32、发生任何事情稀里糊涂了解完事。,能动性公司 *对存在问题不进行隐瞒； *一旦发生问题或异常，就公布与众； *发现问题立即找原因，进行改善； *为使改善不防碍业务，在认真了解 后，采取行动。,105,素养（习惯化）,怎么做?, 继续推动前4S活动 （续） . 前4S没有落实，则第5S（教养）亦无法达成。 . 一般而言，5S活动推动6-8个月即可达到“定型化”的地步，但必须认真落实。 . 5S活动经过一段时间的运作，必须进行检讨总结， 建立共同遵守的规章制度 . 共同遵守的规章制度 a. 厂规厂纪 b. 各项现场作业标准 c. 生产过程工序控制要点和重点 d. 安全卫生守则 e. 服装仪容规定,1

33、06,素养（习惯化）,怎么做?, 建立共同遵守的规章制度 （续） . 各种规则或约束在制订时，要满足下列条件： a. 对公司或管理有帮助 b. 员工乐于接受 将各种规章制度目视化 . 目视化的目的，在于让这些规章制度用眼睛一看就能了解 . 规定制度目视化的做法如下： a. 订成管理手册 b. 制成图表 c. 做成标语、看板 d. 制成卡片 . 目视化场所地点应选择在明显且容易被看见的地点。,107,素养（习惯化）,怎么做?, 实施各种教育培训 . 新进人员的教育培训：讲解各种规章制度 . 对老员工进行新订规章的讲解 . 各部门利用早会、晚会时间进行5S教育 . 籍以上各种教育培训做思想动员建立

34、共同的认识。 违犯规章制度的要及时给与纠正 . 身为主管，见到部下有违犯事项，要当场予以指正，否则部下因没有纠正，而一错再错或把错误当作“可以做”而再做下去。 . 在纠正指责时，切忌客气，客气处理不了事情。 . 强调因事纠正，而非对人有偏见而指责,108,素养（习惯化）,怎么做?, 受批评指责，立即改正 . 要被纠正者，立即改正或限时改正。 . 杜绝任何借口：“现在在作业中，所以无法”等之类说词。 . 要求改正之后，主管必须再做检查，直到完全改正为止。 推动各种精神向上的活动 . 早会、晚会 . 推动方针政策和目标管理 . 推行礼貌活动 . 实施适合本公司员工自主改善活动,109,5S关连图,

35、第 1 个 S 整 理,第 5 个 S 教 养,第 4 个 S 清 洁,第 3 个 S 清 扫,第 2 个 S 整 顿,将要用的东西定出位置放置,区分“要用”与“不要用”的东西,将不要用的东西彻底清扫干净,时时保持美观、干净,使员工养成好习惯，遵守各项规章制度,地点,物品,人,110,5S关连图,整 理,整 顿,清 扫,清 洁,教 养,1.创造空间 2.尽地之利 3.场地利用,安全卫生,现场美化,人心美化,最终目标,111,个人办公区域管理,电话机,文件夹及文件,文具,个人物品如食品、 药品等不要放至桌上。,112,*办公桌抽屉的标准化办公用品,*,*,*,*,*,*,*,办公用品,个人事物,

36、个人资料,个人事物,1.办公桌上不能安放书架、橡胶板及 “已办文件”/“待办文件”的保存箱等。 2.放在办公桌下面的文件及个人用品 要清除掉。 3.防止将公用文件具为己有。 4.尽量少保管个人资料(词典/个人学习 资料/业务手册/名片夹/执照夹等）。 5.每天必用的办公用品每种只保存一件。 6.养成离开座位时把椅子插放到办公 桌下面的习惯。 7.下班后，办公桌上只准放电话机。 8.个人桌下不放至任何的书/杂志/物品.,个人办公区域管理,113,*改善周围环境 1. 清除文件柜上面放置的非办公用品。 2.清理办公室内的死角(文件柜后面,办公桌下面, 会议室,电脑后面等） 3.重新考虑办公室里办公

37、桌的安放位置。 *销毁文件的要领 1.检查文件的要点 *有无无用的文件资料？ *有无与公司目标或业务不相关的文件？ *有无积累的毫无用处或用处不大的资料？ *有无按惯例保管的需要修改的文件？ *有无重复保管的相同或内容类似的文件？ 2.销毁文件的对象 *会议材料等过期性资料 *使用过的邀请书、送货明细表等 *修改过的变更、通知事项等 *报纸（特别是COPY的报纸）、杂志等无用之物 *供参考的报告、通报、日报、快报、FAX等。,个人办公区域管理,114,客戶對4M1E變更時的相應要求,115,4M1E變更申請流程,116,第九节：卓越品质管控,教战篇 1、你不可不知的品质意识 2、品质意识的四个

38、陷阱 3、防止不良品产生的要诀 4、品质异常发生的应对 5、PDCA解决品质问题八步法 6、简单问题快速处理技巧 7、经典案例：海尔砸冰箱,117,3、防止不良品产生的要诀,.源头管理 源头检查 自主检查 专职检查 .防止不良的“七个”策略： .稳定的人员、 .良好的教育训练； .消除环境乱象、 .建立标准化； .统计品管，重视分析、 .稳定的供料厂商， .完善的机器保养制度。,118,4、品质异常发生的应对,采用“筛选法”发现造成产品不良的作业工序： 第1步： 把握不良现象； 第2步：将与不良现象有关联的工序全部列出； 第3步：临时增设检查点，筛选出不良产生的工序； 第4步：观察异常工序，找

39、出异常动作； 第5步：改善对策实施； 第6步：对策效果确认。,119,4、PDCA解决品质问题八步法,120,4、简单问题快速处理技巧-三现主义与个为什么,简单问题处理方法 三现主义: 现场、现品、现象 5个为什么: 马上在场采取应急措施 追查原因时连续问5个为什么？ 直到找到最直接的根本原因 在问题根源处予以解决。 制定措施，预防再发生。,5 Why?,121,第十节：生产效率大提升,教战篇 1、生产排程的高明做法 2、生产效率改善四步法 3、平衡生产线改善方法 4、建立无间断的生产流程“一个流”,122,1、生产排程的高明做法 -生产准备不周使生产陷入混乱的恶性循环,现场混乱 生产不顺畅

40、半成品堆积 加班不良多 培训士气低 停工待料多 设备故障多 -,产前准备不足 员工欠培训 设备欠保养 物料不到位 主附件不配套 作业无标准 环境脏乱差 -,123,依据生产单 指定完成期,倒推出 开工日,标注相应 日期文件夹 (蓝色文件夹),已完成 生产单 (黑色文件夹),延误生产单 紧急处理 (红色文件夹),1、生产排程的高明做法（续）,生产单按 日期分类,生产排程应考虑的事项： 标准产能、标准工时、放宽时间 上下工序的配套性 减少生产时的工艺变更,利用日程管理架的原理,124,2、生产效率改善四步法,第一步： 场地研究 第二步： 流程研究 第三步： 工序研究 第四步： 动作研究,125,平

41、衡率改善前的工序,平衡率改善后的工序,3、平衡生产线改善方法,均衡（Line Balancing）是进度的重要保证，在100个环节中，存在一个环节效率低下，那么99个环节的努力都可能解决不了进度落后的问题。 抓住瓶颈工序的生产节拍，不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。,126,生产线改善前平衡率的计算： 各工序的总时间 人数循环时间 20+10+30+25+10+5+15+5 8 30 平衡损失率=1-平衡率=1-50%=50% 生产线改善后平衡率的计算： 20+18+22+22+15+20 6 22 平衡损失率=1-平衡率=1- 886 %= 114 % 学员自检：总结平衡改善的主要方法与步骤,平衡率=,100%,平衡率=,100%,=886%,3、平衡生产线改善方法,127,建立无间断操作流程“一个流”（one piece flow）,零件柜,机床一,机床三,机床四,机床二,焊接,上漆车间,冲压机,原来的生产流程,改造过的生产流程,上漆车间,冲压机,零件柜,1,3,4,2,焊接,4、建立无间断的生产流程“一个流”,128,.单件流动; .按加工顺序排列设备； .按节拍生产; .站立式走动作业； .培养多能工; .使用小型便宜的设备; . “U”型布置； .作业标准化。,4、建立无