第二章——商品质量与质量管理

1、,商品质量与质量管理,商品的质量 n 质量的概念 u标准定义 一组固有特性满足要求的程度,国际标准化组织,l “特性”： 可以区分的定性或定量的特征 l “固有的”与“赋予的”,本来的 人为增加的,l “要求”：明示的、通常隐含的、必须履行的需求和期望,合同中,惯例,法律法规、 强制性标准,n 商品的质量 “企业是社会的器官，其宗旨存在于企业自身之外。” 彼得 德鲁克 自然质量,无形质量 现代商品的质量观,社会质量,关于企业公民的讨论,私欲的“恶之花”公共利益的“善之果”, 蜜蜂的寓言和亚当斯密的自由市场经济 公地的悲剧和企业公民 “三重盈余”和“六方求共赢” 员工、客户、合作伙伴 经济、社会

2、、环境,n 商品的质量特性与质量指标 同一件羽绒服 小王：品质不好，不环保 大王：品质好，耐穿结实，不跑毛 老王：品质好，穿着贼暖和 商品质量是其多方面性质的综合 不同的主体看待商品品质的角度不一样,需求的多样性 顾客对需求的表达往往是抽象的、定性的,u商品的质量特性 商品与顾客及其他相关方要求有关的固有特性。 u商品的质量指标 用来表示商品质量特性的各种定量指标,一个例子,需 求质量特性质量指标,盈利性,销售利润率 销售毛利率 总资产收益率,经营好的企业销售收入增长率,增长性,净利润增长率 利润增长率,n 商品质量的要求 u物质商品的质量特性 使用性 安全卫生性 寿命 可信性可用性 环境友好

3、性 审美性 信息性和可追溯性 经济性,可靠性 维修性 维修保障性,耐用性 设计可靠性,u服务商品的质量特性 功能性文明性时间性安全性舒适性经济性, 波浪型布局的按键，贴合五指自然弯曲下垂时的曲线 左右键区分开14度的扇形设计，手腕与键盘更服贴 超薄的按键外形让用户使用起来手感舒适,n 其他的质量观点基于价值链的综合分析,顾客 超凡的质量 信息流 产品流,基于用户的质量 基于价值的质量 基于生产的质量, 消费者的基于评判的质量观点 “超凡”：显著高于或超出通常的水平 基于用户的质量观点,质量即适用性产品在使用期间所能满足使用者的需要,“质量包含许多你所使用工具以外的的东西，它包括找出什么是顾客所

4、需要的，以及谁是顾客？我们如何能设计产品与服务以满足顾客的需要？我们如何能使用适当的技术生产这些产品与服务？这些才是经营者所应重视的。” 约瑟夫 朱兰, 基于价值的质量观点 有用性或满意度与价格间的关系 质量体现在产品特性与内在效率之间的平衡,质量在顾客方面的体现质量在生产方面的体现, 基于生产的质量观点 质量是“符合规范” 谈论质量要结合特定的规范和标准，达到规范要求即有 质量，反之则缺乏质量 菲利普克劳士比,商品的质量管理 n管理 我们在经营什么？ 我们的成功需要什么资源，这些资源如何组织？ 员工为完成工作需要什么技能和信息？ 我们如何了解他们工作的好坏？ 如果事情进展的不顺利，或者我们想

5、改进时该怎么办？,管理就是管理者通过他人并同他人一道来实现组织的目标， 以便创造最大的组织盈余的行动,计划组织领导,设定目标和实现目标的方法 获得和配置资源和权限以实现目标 指导组织成员的过程,控制监督活动和结果，以确保获得预期的输出,n质量管理 “指导和控制组织的与质量方面有关的相互协调的活动” ISO9000：2000 u质量管理的发展历程 质量检验阶段（20世纪2030年代） 统计质量管理阶段（20世纪4050年代） 全面质量管理阶段（20世纪60年代至今） TQC、CWQC、TQM,“美国是世界上最具竞争力的国家，而质量是维持这一状态的关键。在美国企业满足顾客和提高全公司业绩和能力方面

6、，奖发挥着作用”,u三个热点 全面质量 产品质量本身 ISO9000,过程和部门质量,克林顿 焦点转变,标准化组织的一个质量管理体系的标准模式 质量奖（企业推进的样本） 美国的马尔科姆波多利奇奖（MB） 日本经营质量奖、瑞典国家质量奖,n全面质量管理（TQM） “由顾客推动，进行过程改进的一种管理方法” “包括了行为科学、量化和非量化分析、经济学以及对所有活动及其相互关系的质量进行持续改进的系统分析的原理和技术” 美国海军航空系统司令部 “一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径” 国际标准化组织,调研、设计开发、采购、生

7、产、质量检验、包装储存、销售分发、安装运行、技术服务与维护、用后处置等 u全面质量管理的特点 全过程、全面的质量的管理 全员参与的管理 全面运用各种管理方法管理 全社会推动的管理,u的背景 年代的科学管理和梅奥的霍桑实验 工人的参与程度能够对生产率产生影响 瓦尔特休哈特建立统计分析和质量控制的方法 年代起戴明、朱兰、费根堡姆对日本质量革命的贡献 克劳士比对零缺陷活动的推动，促使企业质量改进 公司范围的全面质量管理和集大成者的石川馨,u质量成本显示质量活动对财务影响 与产品或服务合格或不合格相关联的成本 损失成本,质量缺陷引发的成本 以交付为划分时点分为两类,内部损失,维修、替换、丢弃有缺陷的产

8、品 废品、返工、重新检查测试、产品降级,收货检验 （产出95%）,机械生产 （产出97%）,测试 （产出94%）,滚动产出率：95% 97% 94% = 86.6%,外部损失,顾客的投诉处理（退换货、索赔、召回） 预防成本 防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本 质量教育与培训、质量策划、质量改进项目 鉴定成本 为确保符合标准和要求开展的测量、评估或审核 原材料的检测、过程检验、最终检验、检测仪器相关,￥,顾客发 现缺陷,企业内部 发现缺陷,预防缺陷并持续改进质 量建立的质量管理体系,从SK-II事件看质量成本 被指含有两种禁用成分（铬、钕） , “神仙水”成毒药 大规模的退货 撤柜 停止销

9、售 “傲慢宝洁” “哪有时间估算经济损失？退货款、销售额等损失还好算，但是多年来品牌形象市场推广的费用，以及日后挽回市场的投入难以估算” 卫生部声明澄清，风波趋于平息 引申思考：企业的危机公关与政府部门的合作意识,n几种质量管理工具 帕累托图 “80%的财富集中在20%的人手中”,关键的少数,“过程中80%的变异源自于约20%的变量 ” 质量问题和质量改进项目 按照重要程度依次排列,150000 100000 50000,100 80 60 40 20,4257136,质量成本（美元）,百分比（%）, 石川馨与鱼骨图 鱼骨图的使用步骤简述, 查找要解决的问题； 把问题写在鱼骨的头上；,制造的人

10、、机、料、法 服务的人、方针、程序、场所, 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多找出原因所在（问题） 把相同类别的问题分组，在鱼骨上标出；, 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？,找出根本原因, 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题） 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。,问题：病人寻找CT室的困难 工作人员整理工作不到位，导致走廊拥挤 部门位置的强制要求，CT室必须放在楼层的角落里 登记手续繁琐，导致登记处排队严重 没有安置走廊布局图 登记处工作人

11、员忘记提供指示 场所标记不全,无箭头指引,人方针,拥挤的走廊 登记处忘记提供指示,部门位置的强制要求,登记处手续繁 琐导致排队 程序,走廊布局图不合理 场所标记不全 场所,病人寻找门 诊室的困难,找出导致问题的根本原因反复询问为什么？,问题：什么导致石头破碎？频繁使用浓烈的清洁剂清洗,为什么用清洁剂多次清洗？石像上鸟粪堆积很快,为什么有那么多鸟粪？附近的建筑物上很多蜘蛛结网,为什么有那么多蜘蛛？有数不清的小虫子,为什么有那么多小虫？小虫在池塘孵化后被灯光吸引,解决方案：推迟晚上开灯的时间,案例 以某炼油厂情况作为实例，对其市场营销问题进行解析 鱼头：问题所在 主骨：大要因中性描述 中骨：中要因

12、价值判断 小骨：小要因价值判断 主次因素分辨： 20/80原则，20%的 原因产生80%的问题 营销人员数量少 35%,广告宣传差18%,小包装少25%, 散布图 用来表征两个变量之间是否具有相关性 溺水死亡的发生量 强相关、弱相关、不相关 正相关、负相关 相关性不表示因果性 冰激凌的销售量,n戴明和PDCA环 质量计划的制定,组织的实现,PDCA循环是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序 改善中学习,PDCA的八个步骤,理解、学习、运用,对一个移民者的评价,“最深远的贡献”斯蒂夫乔布斯,“全世界质量控制领域最伟大的权威”野口春树,“无论美国制造业在最近3040年获得多大的进步，我们都 要

13、归功于朱兰，归功于他不知疲倦、稳定、耐心、谦恭的,工作”彼得德鲁克,“他就像一条河，总是不停的流动。不知哪里开始，哪里结束。你只知道他是丰沛的，源源不断的，总有很好的用途” 劳伦斯阿普利,u朱兰三部曲 质量策划 为了满足顾客需要，开发产品和过程 质量控制 控制实际绩效，以实现策划的水平。当发现低于策划的水 平时，及时采取措施。 质量改进 提高质量绩效，以达到前所未有的水平，即突破,u质量源于策划狩野纪昭需求模型,产品特征 没有缺陷,满意与不满意是顾客反应的两个独立的方面,鳄鱼的比喻 问题暴露后的“救灾”和严密策划的“筑堤”,u质量策划 建立目标，设计实现目标的方案（新产品开发和过程优化） 定义

14、项目工程：确定要达到的结果和目标“我们想要或者需要建立什么？”,愿景关键战略具体的质量目标,现有的顾客需求潜在的顾客需求社会法令法规,（来源 ）,基准（参照） 社会调查,（方法 ）, 确定顾客：谁是受项目工作影响的人,外部顾客 内部顾客,组织外部与输出有关的个人和组织机构 组织内部与过程有关的,列举顾客顾客分类关键顾客分离,例：酒店客房的预定 补充阅读：新时期商业模式的基础理论长尾理论,长尾理论简介,热门区长尾区,曲目（按下载量多少排名）,下载量,文化和经济的中心从头部向尾部加速转移,主流产品市场利基产品市场,个人电脑和互联网的应用,生产的普及 传播的普及,扩大产品的供应规模 让更多人得到产品

15、,视频编缉器、博客,集合器降低了传播和消费成本 交易平台: 淘宝、当当、eBay,供需相连,让更多人知道并找到需要的产品 过滤器降低了搜索成本 信息平台：Google、畅销榜、博客, 发现顾客需求 “顾客想要从产品中获得什么利益”,表述的需求和真正的需求 发网的例子,“你要买什么产品”“你为什么要买该产品”,认知的需求 顾客对产品价值的判断,“有些与产品有关，有些与产品无关”（强调附加的重要性）文化需求和意外情况的需求,两种顾客需求发现方法 市场调查 问卷、跟踪服务、亲身体验 研究顾客行为 实验观察, 开发产品：根据顾客的要求“怎么实现这些益处？” 优化：在顾客需求和供应商需求之间寻求平衡点

16、表述产品特性目标的书面报告 设计产品生产流程,为完成目标的一系列活动 以生产产品的特性为目的, 根据工作运行情况制定控制计划,u控制 保持原状、遵循标准、防止坏的变化 在管理标准的要求下不犯错误，避免不好的变化，稳定,西部地区没有完成销售指标 研究费用超预算15% 车间生产流程出现缺陷 顾客对货物延迟投递的不满,销售部门能完成销售指标 研究费用达到预算 车间生产流程符合质量规程 工厂按时完成发货安排,u突破 创造好的（必要的）变化 销售部门从竞争者那儿挖来了“销售之星” 一个工人成功尝试了一种新的生产工具 一个企业顾客打算自己制造曾从我们这里购买的产品 我们最好的科学家单干了,n菲利普 克劳士

17、比与零缺陷管理 质量是“符合要求” ，质量是免费的 第一次就把事情做好（Do it right at first time）正确的事、正确的做事和第一次做正确 追求的是工作过程的“零缺陷”,n杰克 韦尔奇与六西格玛管理 着眼于产品、服务质量、过程的改进的6 目标 所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的 百万件事中，3.4次有缺陷 界定、测量、分析、改进、控制(DMAIC)五阶段 监控系统流程，采取措施维持改进结果 针对关键因素确立最佳改进方案 对系统进行分析，找到影响质量的几个关键因素 测量和权衡现存的系统，根据数据，了解现有质量水平 确定需要改进的目标及其进度,狩野纪昭需求模型

18、怡宝矿泉水的瓶盖,愿景、关键战略和质量目标 愿景 一种渴望实现的组织的未来状态 愿景的描述要以顾客为中心，表达出其所能获得的利益 卡迪拉克： 设计、生产和销售世界上最好的汽车 强生： “我们相信，我们的首要职责是对我们的医生、护士和病人负责，对母亲与父亲负责，对所有其他使用我们产品和服务的人负责”，我们的信条, 关键战略 将愿景分解成若干关键战略， 关键战略代表组织就如何实现愿景作出的必要的基础选择 设计、生产和销售世界上最好的汽车 文化变革，将员工协作和参与视作一种竞争优势的来源 关注顾客，将顾客满意度置于主体计划之中 更加规范的计划方案，让所有员工关注质量目标, 质量目标 质量目标尽量定量化，具体化，可实行 “我们期待着