高级生产运营管理--精益生产(PPT 245页).ppt

1、精益生产,1、客户第一：绝不给客户（后工序）添麻烦，发生问题即刻解决； 2、尊重人性：营造激发智慧的氛围，帮助员工成长； 3、人财培养（造人）：造物先造人，持续改善，培养有创造力、有适应力的人财； 4、领导力：充满激情、热情、充满活力、果断执行； 5、问题解决能力：果敢地挑战发生的问题，培养解决问题的能力； 6、基本彻底：简单的事情，理所当然地彻底做好，5S、标准化、遵守规定； 7、应对变化（改善）：顺应外部环境变化，持续改善、培育职场风土； 8、彻底消除浪费、降低成本：消除浪费无止境，持续降低成本； 9、现地、现物：发生了问题，首先去现场，现场第一主义，仔细观察； 10、准时化：彻底追求”必

2、要的产品、在必要的时间、以必要的数量”； 11、自働化：发生异常后停线解决问题。不向后工序传送不良品。,回归丰田模式的原点,一、基本目标 工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。 二、终极目标 精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零” (1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产) (2)“零”库存(Inventory消减库存) (3)“零”浪费(Cost全面成本控制) (4)“零”不良(Quality高品质) (5)“零”故障(Maintenance提高运转率) (6)“零”停滞(Delivery快速反应、短交期) (7)“零”

3、灾害(Safety安全第一),精益生产追求的目标,物质层面,竭尽全力与坚持信念,5S现场管理,消除3个M,用智慧解决问题,团队意识,现场主义,精益文化,组织文化 组织文化的三个层次包括，最底层的基本假定，组织共同信念与价值观，外显部分。 精益文化体系,精益文化体系,观念层面,基本假定层面,员工与企业长期共同发展,立即解决问题的意识,困境激发智慧的意识,暴露问题的意识,Mura:不均衡,Muri:负荷过重,Muda:浪费,精益文化中的三种改善导向,精益改善驱动机制,精益改善驱动机制1-管理层导向,精益改善驱动机制2-团队导向,精益改善驱动机制3-个人导向,准确识别工厂浪费 精益生产技术体系 精益

4、生产实现基础 精益生产6要素精解 精益生产流程模拟 生产可运行性与均衡性 精益转变的路径与设计,课程目录,第一部分 准确识别工厂浪费,认识浪费,(b),(c),(d),改变条件即可消除的浪费,（a）,创造价值的劳动,浪费不必要的操作,不创造价值的劳动,马上可以消 除的浪费,受现有条件限制 产生的浪费,第一部分 准确识别工厂浪费,持续盈利是企业的最终目的 不同的经营思想导致不同的做法 成本售价利润 成本材料消耗品设备工资管理仓储物流原材料零件 水电气辅料 减少浪费方法提高售价，可保持利润，但市场是无情的（售价逐年降低）让企业在市场不断的竞争中利于不败之地的的最好方法就是降低成本，确保企业利润；,

5、简单的算术,第一部分 准确识别工厂浪费,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,用能销售的速度制造 （丰田生产方式的中心课题）,设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费 1)多余的仓库 2)多余的搬运工 3)多余的搬运设备 4)多余的库存管理、质量维护人员 5)使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出 （机会成本） 的增加,第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）,第一层次的浪费（过剩的生产能力的存在） (1)过多的人员 (2)过剩的设备 (3)过

6、剩的库存,多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出,好途径,坏途径,浪费与产品成本的关系,第一部分 准确识别工厂浪费,消除浪费的四个步骤,第一步： 了解什么是浪费,第二步： 识别工序中哪里存在浪费,第三步： 使用合适的工具来消除 已识别的特定浪费,第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤,第一部分 准确识别工厂浪费,第一部分 准确识别工厂浪费,第一部分 准确识别工厂浪费,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养,浪费！ 万恶之源,第一部分 准确识别工厂浪

7、费,内容介绍：,I.何谓浪费,II.浪费的种类,III.“七大浪费”之详介,IV.消除浪费的做法,成本管理看板,V.浪费的实例,第一部分 准确识别工厂浪费,不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划都是浪费。 用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,I .何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些是不产生附加价值的活动呢？我们应坚决予以消除。,浪费的定义： 不为产品增加价值的任何事情 不利于生产、不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱由你去做的任何事情 尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,第一部

8、分 准确识别工厂浪费,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费,七大浪费,II .浪费的种类,第一部分 准确识别工厂浪费,1.制造过多的浪费,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,III.“七大浪费”之详介,第一部分 准确识别工厂浪费,对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理，非单件流。,产生原因：,定义：生产多于需求或生产快于需求,制造过多的不良

9、影响：,提前用掉了费用（材料费、零部件、人工费） 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动能力不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费、托盘、物料箱、铲车、物料车的占用,第一部分 准确识别工厂浪费,III.“七大浪费”之详介,1.制造过多的浪费,后果: 难以判断什么时间、什么地方会发生问题，掩盖了应暴露解决的问题,2.等待的浪费,表现形式：,人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,III.“七大浪费”之详

10、介,第一部分 准确识别工厂浪费,产生原因：,生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,生产，运作不平衡 生产换型时间长 人员和设备的效率低 生产设备布局不合理 缺少部分设备,定义：人员以及设备等资源的空闲,3.搬运的浪费,搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,III.“七大浪费”之详介,第一部分 准确识别工厂浪费,表现形式：,产生原因：,需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏,生产计划没有均衡化 生产换型时

11、间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,定义：对物料的任何移动,4.加工上的浪费,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作,III.“七大浪费”之详介,第一部分 准确识别工厂浪费,表现形式：,产生原因：,瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备,定义：亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的

12、浪费,工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,5.库存的浪费,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,表现形式：,产生原因：,III.“七大浪费”之详介,第一部分 准确识别工厂浪费,视库存为当然 生产能力不稳定,设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产,不必要的停机 无计划生产,生产计划不协调 客户需求信息未了解清楚

13、 生产换型时间长,需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员， 场地，货架，车辆等等) 对客户要求的变化不能及时反应,定义：任何超过客户或者后道作业需求的供应,过多的库存会造成的不良影响:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 造成无形的浪费,5.库存的浪费,III.“七大浪费”之详介,第一部分 准确识别工厂浪费,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误

14、 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料,6.动作的浪费,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费,表现形式：,产生原因：,III.“七大浪费”之详介,第一部分 准确识别工厂浪费,定义：对产品不产生价值的任何人员和设备的动作,大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙”,办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理 没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,7.做出不良的浪费,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪

15、费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,表现形式：,产生原因：,III.“七大浪费”之详介,第一部分 准确识别工厂浪费,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,定义：对产品进行检查，返工等补救措施,额外的时间和人工进行检查，返工等工作 由此而引起的无法准时交货 企业的运作是补救式的，而非预防式的(救火方式的运作),生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,技巧方法,浪费的类型 修正 超量生产 材料移动 动作 等待 库存 加工,浪费的表现 进行额外的检测 。增加量具检测站 废品/返修

16、品/分类存放区 额外的库存 按照预测进行生产 倒班/生产能力不均衡 原材料供应次数少 大型容器 .信息交流不畅 过度的伸手/弯腰 额外的走动 工具不在生产线侧放置 人等机器 等待原材料 存储/占用空间 计算机处理/计算 工序之间存在大的缓冲区 不必要的加工 要求以上的精密加工,消除浪费的技巧 稳定供应商原材料质量 在线检测 .差错预防/减少变化 小批量生产 拉动系统 连续流畅加工 指定路线/频繁供应 .拉动系统 小型容器/工具箱/原材料分包装 改进工作站设计、标准操作规程 紧缩设备布局和零件呈现 在生产线侧设立工具区域 标准操作规程 多技能工培训 柔性生产单元 连续流畅加工 拉动系统/看板生产

17、 改进运行效率 检查工艺要求 分析工艺,IV.消除浪费的做法,第一部分 准确识别工厂浪费,IV.消除浪费的做法,持有的心态:,到处都存在浪 费;肯定会有更好 的方法,如何发现浪费:,1.运用点检表方式 2.运用5Why原则 3.运用时间分析手法 4.运用动作经济原则 5.“三现五原则”,第一部分 准确识别工厂浪费,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.

18、设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,运用点检表方式找出浪费,IV.消除浪费的做法,第一部分 准确识别工厂浪费,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析 3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源

19、头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,现场 现物 现状,IV.消除浪费的做法,第一部分 准确识别工厂浪费,消除制造系统浪费的系统方法精益生产,精益生产的定义： 通过持续改进措施，识别和消除所有产品和服务中的浪费/非增值型作业的系统方法。,IV.消除浪费的做法,第一部分 准确识别工厂浪费,V.浪费的实例,第一部分 准确识别工厂浪费,V.浪费的实例,第一部分 准确识别工厂浪费,准确识别工厂浪费 精益生产技术体系 精益生产实现基础 精益生产6要素精解 精益生产流程模拟 生产可运行性与均衡性 精益转变的路径与设计,课程目录,第二部分 精益生产技术体系,精益生产的技术体系,第二

20、部分 精益技术生产体系,精益管理中的物流,JIT生产方式的两大支柱,精益生产方式,自働化,准时化,第二部分 精益技术生产体系,准时化定义： 在正确的时间以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料，送到正确的地点，每次都刚好及时。,自働化定义： 自働化是当生产有问题时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力。,表现为： 自动检测 自动停止 自动报警,自働化的有效工具异常警示灯,什么是 精益生产?,精益生产的发展历史,1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国汽车工业的生产管理方式进行调查研究后总结出来的生产方式

21、，在日本称为丰田生产方式。,Lean Production “精益”一词取“精”字中的完美、周密、高品质和“益”字中的利和增加，更有“精益求精”的含义。,第二部分 精益技术生产体系,美国和丰田汽车生产历史比较,起步丰田整整落后美国40年,第二部分 精益技术生产体系,32年后1982年,精益生产的发展历史,观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业的几倍甚至几十倍，质量水平达到3PPM超过了6 。 试分析其生产现场作业的特点，其实现高效率、高质量水平的因素是什么？,案例分析一 通过丰田工厂生产现场的分析探究TPS的奥

22、秘,第二部分 精益技术生产体系,精益生产的发展历史,精益生产又被称之为不做无用功的精干型生产系统，从直观上看精益生产在生产过程中尽量减少了人力、设备、空间的浪费，生产的组织利用了准时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法减少了缓冲区域。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程。,精益生产的发展历史,第二部分 精益技术生产体系,生产方式发展的历史,敏捷生产,精益生产,同期化 批量生产,大规模 批量生产,工匠 单件生产,低产量 高技术工人,大批量同品

23、种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类,生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 注重员工技能,建立在同步化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 的利用率 强调客户需求 零缺陷,整个价值链和 供应链的协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供应链中普 及,第二部分 精益技术生产体系,精益生产追求的目标,一、基本目标 工业企业是以盈利为目的的社会经济组织。因此，最大限度地获取利润就成为精益生产的基本目标。 二、终极目标 精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ” (1)“零”转产工时浪费(Products多品种混流生产) (2)“零”库存(Inventory消减

24、库存) (3)“零”浪费(Cost全面成本控制) (4)“零”不良(Quality高品质) (5)“零”故障(Maintenance提高运转率) (6). “零”停滞(Delivery快速反应、短交期) (7).“零”灾害(Safety安全第一),第二部分 精益技术生产体系,三种生产方式特性比较,第二部分 精益技术生产体系,1、通过精益生产漫画理解精益生产的理念、核心思想 2、理解掌握什么是真正的生产效率 10人生产1000件 改善一：10人生产1200件 改善二：8人生产1000件 怎样理解这两种改善？,讨论分析一,第二部分 精益技术生产体系,企业在市场（WTO）环境下的竞争要点有哪些？,质

25、量建立适当的产品质量标准，目的在于集中全力满足客户要求。质量超过标准的优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足的产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它的产品。,交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺的交货期保持信任？,成本为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润的获得腾出 空间。,第二部分 精益技术生产体系,对需求变化的应变能力在市场需求增长时，企业是否能充分满足？在市场需求下降 时，企业的制造系统能否适当地缩减市场能力。 品种柔性企业能否为客户提供多个品种的产品？客户有没有选择甚至是定制的权力？,新产品开发速度企业研制新产品以及建立可生产

26、的新产品工艺流程所需的时间。,准确识别工厂浪费 精益生产技术体系 精益生产实现基础 精益生产6要素精解 精益生产流程模拟 生产可运行性与均衡性 精益转变的路径与设计,课程目录,第三部分 精益生产实现基础,第二部分 精益技术生产体系,消除浪费的四个步骤,精益生产实现基础,乱流 VS. 整流,第二部分 精益技术生产体系,SEIRI 整理 SET,SEITON 整顿 SORT,SEISO 清扫 SWEEP,SEIKETSU 清洁 SHINE 规范化 STANDARDIZED,SHITSUKE 素养 STRICT 自律 SELF- DISCIPLINE,5S的含义,第三部分 精益生产实现基础,5S与目

27、视化管理,整理的目的,腾出空间,防止误用、误送,塑造清爽的工作场所,注意点：要有决心，不必要的物品应断然加以处置，这是5S的第一步。,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,工作现场摆放不要物品是一种浪费,即使宽敞的工作场所，将愈变窄小,棚架、橱柜等被杂物占据而减少使用价值,增加了寻找，浪费了时间,如不及时加以处理，将起连锁反应，浪费和损失不断扩大，恶性循环开始,自己工作场所全面检查，包括看得见看不见的地方,制定“要”和“不要”的判别基准,按基准清除不要的物品,重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原使用价值”,“整理”需要有“舍弃”的智慧,整理的实施要领,整顿的语义,快速条理 将必要物

28、品定位，定量放置好，便于拿取和放回，排除“寻找”的浪费,第三部分 精益生产实现基础,整顿的重点,必要品的分类 依使用频率决定放置位置与放置量 决定放置方式 放置区域定位画线 决定每个放置区物品之责任管理者,整顿的目的,消除“寻找”的浪费 工作场所清楚明了 工作环境 消除过多的积压物品 注意点：提高效率的基础,整顿的实施要领,落实“整理”的工作 明确“3要素”原则：场所、方法、标示 明确“3定”原则：定点、定容、定量 大量使用“目视管理” “整顿”是一门摆放、标识的技术,5S与目视化管理,清扫的语义,清扫干净 彻底清理场所垃圾，污垢，异物，使其干净及容易显现问题点，清扫及点检,第三部分 精益生产

29、实现基础,规划清扫责任区域 管理者示范，树立样板 进行例行扫除 调查污染源及污染源对策 建立清扫基准，规范活动,清扫的重点,保持令人心情愉快、干净亮丽 的环境 减少赃污对品质的影响 减少伤害事故 注意点：责任化、标准化,清扫的目的,清扫的实施要领,建立清扫责任区（室内、室外） 执行例行扫除，清理赃污 调查污染源，予以杜绝或隔离 建立清扫基准，作为作业的规范,5S与目视化管理,第三部分 精益生产实现基础,不污染 重复地作好整理，整顿，清扫。 形成制度化，规范化，包含伤害防止的对策及成果的维持,清洁的语义,彻底实施前3s, 并将清扫阶段的问题点分类 针对问题点实施对策，并作成问题改善对策书 对于改

30、善的问题点，现场人员一齐参与学习讨论 制定各类标准书，特别是有关安全和质量方面,清洁的重点,5S与目视化管理,表现出应有的礼仪，态度端庄 遵守规定的事项，养成习惯,素养的语义,不定期循环检查，确保各类工 作标准彻底执行 教育是否彻底，主管是否关心 员工自身严格要求 享受5s带来的乐趣,素养的重点,5S关联图,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,目视管理的定义,根据视觉感知进行分析判断的管理方法,目视管理的3个要点 1）无论是谁都能判明是好是坏（异常） 2）能迅速判断，准确度高 3）判断结果不会因人而异,实现自主管理，提高管理效率,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,色标系统

31、示例,运用色标分别不同物品,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,可视化管理的要求,在一定距离内易见、易懂 标明关键性信息 易于区分正常/非正常状态 有助于记录、了解生产信息，便于掌握趋势 易于使用，维护方便 意外发生时可迅速发出警告及修正信息 使工作场地更整洁、有序,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,可视化管理的示例,看板作战 仪表管理区 标签 方向、转动表示 安全带尺寸 开关表示 电压表示 检查标记 配管颜色 润滑标签,营造一目了然的工作场所的 具体活动项目,电线管理 安全色、危险色 灭火器 防错表示 管理界限表示 责任者标

32、签 划分通道线、分区线、整顿线 物品放置方法：工具、文具、量具 各种管理界限表示 整理汇集,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,色标系统 XX公司地面色标系统,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,色标系统XX公司管道色标系统,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,安全警戒标识,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,生产安全记录,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,可视化控制生产进度控制,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,可视化控制物料移动,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,库存控制可视化方法,第三部分 精益生产实现基础,5S

33、与目视化管理,可视化控制存货管理,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,地址标注系统,地址标注系统 本系统是一套标准逻辑字符标志系统，其作用是为整个车间内的所有区域确定地址编号，以利于管理。,N W E S 注意: 东北角的柱体是分隔区的标志。 支架的字符标示是从低到高。,货架,标杆,标杆： 以字母形式表示所有柱体。作为车间内的生产起点标志，柱体位于每个生产区域的东北角落。 东北角的柱体是分隔区的标志。支架的字符标示是从低到高。,在车间内辨识特定区域。对区域地址化标注将会有利于降低七种形式的浪费，同时提高各种物料（人员、设备、工具、零件）的运输速度。本系统为厂房内的各部分提供了“门牌号

34、码”，为高效的生产运作提供了保证。,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,条形边架码,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,地址系统-货架标识-举例1,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,地址系统举例2,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,地址系统物料仓库地址图-举例3,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,地址系统工厂地图-举例4,第三部分 精益生产实现基础,5S与目视化管理,U型布局 流程式设备 一人多序的作业 标准作业 现场5S与目视管理 TPM 全员品质管理 防呆措施 快速换模 工序平衡,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,1、U型

35、布局,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,布置时需考量设备的配置是指材料、零件、制品等物的顺流及作业员,检查员等人可以做顺畅的动作及作业的设备之配置(布置)., *配线 配管的施工(压气、电气、水） 1）配线 配管不要在地面，因很难清扫；再者，对材料等的运搬也有阴碍。,布置的基本型式,*对应每天交货数量(生产数)的变化,增减人员的配置., 1.考虑物的整流化,依工程顺序配置设备. 2.在订购设备阶段,要检讨设备大小,注意设备能容入区域内. 3.对应物品流动方法,人的动作,检讨设备启动开关的配置. 4.检讨适当的另件置场、制品置场配置及配置从作业员处可确认库存的置场(工程内为1个流).

36、,1、U型布局思考,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,设备不落地生根 不寄人篱下 不离群索居,2、适应流程式的设备,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,高低不等的设备造成的 浪费动作,深度不同的设备造成的 浪费动作,不是后面而是向前面对齐.,放一个踏板条整高底,“U”型单元 - 高速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,3、多技能员工,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,“U”型单元 - 低速生产状态,3、多技能员工,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,一个流的人员要求,2. 作业标准化-改善的前提; 3. 少人化-有弹性的组织，柔性制造

37、； 4. 辅助人员-做非标准的工作； 5. 团队协作-荣辱与共；,1. 多技能工一人多岗制,3、多技能员工,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,这样做，有何好处?,3、多技能员工,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,4、标准作业,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,4、标准作业,简言之：通过有效率的劳动提高生产效率,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,标准作业以人的动作为中心，把工序集中起来，以没有MUDA的操作顺序有效的进行生产的方法。 标准工时（T.T）生产一件产品应该使用的时间值。 循环时间（C.T）作业者一个人进行标准作业时，毫不困难的、最快的、

38、一个循环的实际作业时间（包括步行时间），但不包括空手等待时间。 标准中间在库（标准手持）按照标准作业规定的作业顺序进行操作时，为了能够反以相同的循序、动作操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品。（入料口和成品货店的在库不属于标准手持）,4、标准作业,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,4、标准作业,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,现场的重新规划，建立地质系统,5、现场5S,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,* 通过对现场人物分析，起码我们要做到:,5、现场5S,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,尘土、油污、原料附着、 应力、微裂纹、划痕、腐蚀

39、、松动、 振动、蠕变、接触不良、短路、老化、电参数漂移、硬化、泄漏、变质、位移、 烧焦、发热、磨损、蒸发、挥发,故障,设备故障多？,6、设备TPM,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,T P M 是什么,TPM(Total Productive Maintenance) 全公司的生产保全 全公司的生产革新活动，全面创新管理(工具）,6、设备TPM,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,TPM = PM + ZD + 小组织活动,预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除重大故障 -消灭普

40、遍性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营 (Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,TPM的思想与理念,6、设备TPM,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,自主保全活动的目的,6、设备TPM,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,自主保全活动的步骤,6、设备TPM,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节 定 ：确定点检项

41、目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套） 定 ：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验） 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调） 定法 ：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表） 定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 定表：确定点检表格 定 ：确定点检记录内容项目及相关分析,八定,6、设备TPM,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,其实很简单: 1. 在工作中注意观察,发现问题 2 .进行研究及准备发表自己点子的表格 3. 作者向其他组员解释内容 4. 小组一起讨论可能的改善 5. 持续改进,6、设备TPM,精益生产十大招数,第三

42、部分 精益生产实现基础,OPL案例,6、设备TPM,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,Single Minute Exchange of Die (快速换模),SMED在50年代初期起源于日本 由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来 最初使用在汽车制造厂,以达到快速的模具切换 它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟,7、快速换模-SMED,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,切换过程中的时间损失,7、快速换模,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,7、快速换模-SMED,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,缩短切换时间的法则,1、平行作业

43、,2、手动，脚不要动,3、使用专用的工装夹具,4、与螺丝不共戴天,5、不要取下螺栓、螺丝,6、基准不要变动,7、快速换模-SMED,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,7、快速换模-SMED,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,7、快速换模,这是转线时使用的小车，每次转线前，物料都以经按工位放在小车上并送到生产线旁边，按顺序排好，大大缩短了转线的时间。,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,7、快速换模-SMED,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,7、快速换模-SMED,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,8、全员品质管理,精益生产十大招数,第

44、三部分 精益生产实现基础,DONT ACCEPT 不接受！ DONT MAKE 不制造! DONT DELIVER 不传递!,8、全员品质管理,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,不制造不良品,8、全员品质管理,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,不流出不良品,8、全员品质管理,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,不接受不良品,8、全员品质管理,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,9、防呆措施,Poka-Yoke 是防止犯错的意思。人们在工作中总回因为各种原因犯错，造成废次品或者返工。 Poka-Yoke 就是要利用一些工装，夹具来防止操作员工犯错，以提

45、高产品质量和生产效率，提高员工的工作信心。,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,9、防呆措施,最高层次： 在产品设计阶段就考虑到产品制造过程不产生不合格品。 第二层次： 在产品制造过程中，利用工装，夹具来防止产生不合格品。 第三层次： 利用防呆设计检查出不和格品。,Poka-Yoke的三个层次,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,9、防呆措施,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,10、工序平衡,生产平衡率=(生产能力8/潜在能力9.6) 100%=83.3% 生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7% 生产损失=潜在能力-生产能力= 9.6- 8=1.6 =潜在能

46、力生产平衡损失率= 9.6 16.7% = 1.6,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,10、工序平衡,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,工作：铣平面 图号：B239/1 产品：B239铸件 机器：4号立铣 速度：80r/min 走刀量：380mm/min 制作： MIKE 日期： 2000/08/18,10、工序平衡,精益生产十大招数,第三部分 精益生产实现基础,准确识别工厂浪费 精益生产技术体系 精益生产实现基础 精益生产6要素精解 精益生产流程模拟 生产可运行性与均衡性 精益转变的路径与设计,课程目录,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产的六个要素图示,流畅生产,

47、工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,第四部分 精益生产6要素精解,流畅生产,工作场地组织,质量,生产可运行性,物料移动,员工环境和参与,价值与信仰 全厂范围的交流计划 全厂范围的健康与安全 教育和培训 表彰制度 自然工作组结构和支持 多技能 / 上岗合格证 。,工作场地组织 可视控制 地址系统 零件呈现 工厂交流中心 区域交流中心,质量领导 质量体系要求(ISO/QS9000) 保护用户 测量系统分析 工艺能力 检查和测试 确保改进 。,理解和进行持续不断的改进 生产报告 快速响应系统 有计划的维护系统 快速换型、调整 备件,按计划发运 均衡生产计划 制定每个零件计划（

48、PFEP） 指定存储地点 合理容量的的容器 拉动系统 厂内供应路线 外部材料供应,工作场地计划 价值流映射 差距评估 按照价值流组织生产 全产品生产周期 节拍周期 同步加工,精益生产的六个要素描述,第四部分 精益生产6要素精解,六个要素之间的相互关系,利 润 和 效 益,目标,流畅生产 的保证,精益生产 的基础,员工环境 和参与,流畅生产,工作场地组织,质量,生产 可运行性,物料 移动,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素1流畅生产,定义：流畅生产是一个基于时间的过程，它拉动物料按照用户要求的速度不间断地通过生产线，迅速地从原材料变成成品。 产品生产周期 价值流分析 客户节拍 生产流程分

49、析 生产周期分析 生产流程布局 人工平衡,第四部分 精益生产6要素精解,目的： 以高质量和高价值的产品迅速地响应用户地要求，并且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素1流畅生产,流畅制造必须使生产过程与最小的产品生产周期保持同步，同步化生产可以通过加工过程的物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素1流畅生产,产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ct）： TP/ct是衡量流畅的一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（关键路径

50、）,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素1流畅生产,精益生产要素2现场组织,定义：是一种应用标准操作规程来促进产品和信息流动的可视化管理工具，是消除浪费和进行持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，使得非增值时间减到最小程度。,清理：弄清什么需要/不需要 整理：整理并保存需要的物品 清洁：明确每人的职责，使问题暴露 维护：制定书面程序，明确每人的职 责， 定期和突击检查。 自律：持续不断的改进,第四部分 精益生产6要素精解,目标：工作场地组织需提供了一个容易理解的氛围。眼光一扫就能够观察到生产中的不正常情况；工作场地组织并不仅仅是清洁，而是要消除浪费并作

51、为持续不断改进的基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序的工作环境，也有助于操作者和机器以及操作者之间的相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有助于迅速地作出正确的决定。,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素2现场组织,利用标准操作规程（PFP）确定最佳的操作方法并与满足用户要求的生产绩效相联系，操作工人也要参与对PFP的更新，以便及时改进操作方法。 通过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需的物品。 利用可视控制使工作场地的问题易于显现和解决，增加安全性，消除化在寻找上的浪费，缩短产品生产周期 为零件呈现、工具存放、必要的夹具和量具等进行工作站设

52、计，设计的工作站要符合人机工程学对动作的要求，以帮助操作工人提高生产效率。,流畅生产和现场组织的相互作用,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素2现场组织,精益生产要素3物料移动,定义：一种有效的原材料移动到生产线各环节，使用户要求的供货数量得到保证,第四部分 精益生产6要素精解,流畅生产材料移动相互作用,检查每个零件的计划，并按照小批量理论使工序之间的被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好的物料箱就是不使用物料箱。 使用拉动系统与生产线内外的供应和消耗相联系；通过制定最佳的输送路线进行频繁供应以减少工序之间的库存。,目的： 为了支持流畅策略，移动从供应商处得到的材料通过工厂，并以尽可能满

53、足用户要求的小批量将产品送到用户手中。使生产系统具有一定的紧张节奏，这样通过消除七种浪费现象有助于推动持续不断的改进。,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素3物料移动,精益生产要素4质量系统,质量计划 领导层的承诺 质量系统要求 QS 9000 / ISO 9000 质量手册/程序文件 生产件批准程序（PPAP） 潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA） 产品质量先期策划及控制计划（APQP）,质量控制 供应商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书 两点法/失效模式边界样品控制,质量改进 改进程序 解决问题方法/实验设计（DOE） 客户保护/提

54、高售后服务 质量记录/数理统计与质量改进,第四部分 精益生产6要素精解,流畅生产质量体系相互作用,使用QS9000制定生产文件，要保证操作工人有必要的培训，并将所学知识不断应用到生产中。 操作工人参与设计开发过程，使用和应用质量体系。 使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺陷产品的机会。 与供应商合作并对其产品制定质量要求，消除由于检测所引起的浪费。,目的： 质量要素的目的是使组织能够达到优秀、超越用户的期望并从源头上促进质量的改进。质量必须融入每个产品的设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并防止与用户要求不符合的情况出现。通过实施包含在质量管理内的加工过程管理模型可以实

55、现这一目标。加工过程管理模型由三个关键的质量策略组成：质量计划（Quality Planning）、质量控制（Quality Control）和质量改进（uality Improvement）。,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素4质量系统,精益生产要素5员工环境与参与,定义：使公司内所有人员象一个团队一样工作，以不断改进实现目标 企业信仰和价值观 团队管理法/自然工作组 岗位轮换与多技能 表彰系统 合理化建议 健康与安全 教育和培训 交流与沟通,目的： 健康和安全 产品和质量服务 生产的竞争力 增强工作保障 通过持续不断的改进消除浪费 提高解决问题能力 通过多功能和被授权的团队对用户

56、的需求做出响应,第四部分 精益生产6要素精解,员工环境与参与和流畅生产的相互作用,为了改进流动，要让员工参与绩效跟踪并提出建议 提供培训以利用多技能，并要让员工理解相互依赖的要素是怎样贯串整个生产过程的 支持改进流动的消除浪费工具的应用 在实行单元布置安排的地方，要进行工作岗位轮换并提高员工对产品/工艺的知识,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素5员工环境与参与,精益生产要素6生产可运行性,生产可运行性,定义,最大限度减小停机时间(包括设备故障时间和其他损失时间),5.工位器具和 操作准备,3.快速换型,4.快速反应,2.计划性维护,1.生产实时报表,第四部分 精益生产6要素精解,流畅生

57、产生产可运行性相互作用,制定有计划的/预防性的维护计划以提高机器的有效运行时间。 安装显示机器运行状态的信号系统并进行合理的主动维护。 实施快速调整换型技术以减少库存和促进同步流动，能够更快地对用户要求作出响应。 提高机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求的零件。,目的： 确保由于设备停顿和所有其它形式的生产损失时间而导致的产品流畅中断时间减到最小，使得材料能够有效地移动并通过车间进行生产。,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产要素6生产可运行性,精益生产在制造系统,在制造企业, 精益生产就是 激励员工在最短的时间以内满足我们客户的需求, 并消除所有的浪费, 以取得最大的利润的经营战

58、略。,精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地的各种制造系统中。,第四部分 精益生产6要素精解,精益生产的效果,第四部分 精益生产6要素精解,20世纪7090年代日本成为“世界工厂”，“日本制造”成为品质与信誉的象征；21世纪中国欲成为“世界工厂”与“日本制造”一争高低。日本企业单凭员工“细致严谨、遵守规定事项”的精神就足可以使其制造水平超前中国企业数年甚至数十年，如今日本企业面对激烈的全球市场竞争又纷纷拿起了“先进生产方式”等有利武器“战胜中国制造”，请思考中国的企业应该做何反应？中国企业超越并最终战胜“日本制造”的取胜之道是什么？,阅读资料一: 战胜中国制造,第四部分 精益生产6要素精解,准确识别工厂浪费 精益生产技术体系 精益生产实现基础 精益生产6要素精解 精益生产流程模拟 生产可运行性与均衡性 精益转变的路径与设计,课程目录,第五部分 精益生产流程模拟 准时化拉动生产方式概要,推动生产与拉动生产,第五部分 精益生产流程模拟,第五部分 精益生产流程模拟,推动生产与拉动生产,第五部分 精益生产流程模拟,推动生产与拉动生产,USER/STORE,LOCATION,XX,Definition,A method of controlling the flow of resour