人力资源开发与员工培训概述(ppt 122页).ppt

1、培训与人力资源开发,主题目录,一、员工培训的重要性 二、建立培训制度 三、制定培训规划（计划） 四、培训方法 五、培训管理 六、执行培训计划 七、培训效果评估 八、培训质量控制 九、员工职业发展规划 十、我国企业培训实施情况 十一、案例研究,一、员工培训的重要性,1、员工培训的含义 它是指组织根据自身发展的需要，为提高劳动者素质和能力所进行的培养和训练活动的总称。 理解这一定义要把握： 由组织根据自身需要进行培训，具有特定的范围； 以组织员工为对象进行培训； 培训的重点是业务培训和技能训练， 当然也包括劳动态度和劳动习惯的培养。 培训与开发是密切相关的，但也是有明显的区别。,一、员工培训的重要

2、性,2、员工培训的主要目的 传授更广泛的技能。如解决问题的技能、沟通技能、团队建设技能等； 强化员工的献身精神。通过培训，提供员工自我改进的机会。 提高组织的竞争能力。市场竞争就是人才的竞争。,一、员工培训的重要性,3、员工培训的作用 员工培训对社会、企业和个人三方面都有是有 利的。 从国家（社会）来看，很多国家建立了培训与 发展保障体系。例如，日本制定了职业训练法 规定了国家、县市政府以及企业在职培训方面的 义务，确保劳动者能够接受各种职业训练。 澳大利亚制定了培训保证体系，要求企业至少以年收入的1.5%用来培训员工，否则将作惩罚性税款征收。,一、员工培训的重要性,3、员工培训的作用 世界银

3、行对192个国家的财富的统计处理,一、员工培训的重要性,3、员工培训的作用 从企业来看，成功的企业都认识到培训的重要。如松下幸之助认为：“松下是制造人的，兼之制造电器”。钢铁大王卡耐基曾说：“将我所有的工厂、设备、资金和市场全部夺去，但只要保留我的组织成员，四年后我仍将是一个钢铁大王。” 摩托罗拉90年代初，每年员工培训花费1.2亿美元，这一数额占工资总额的3.6%，每位员工每年参加培训时间平均为36小时。美国财富杂志曾把它称为培训的“金本位”。 从个人来看，可增强员工的职业发展能力和获得较高收入的机会。,企业培训的观念误区,自然胜任论 追随流行论 以干代学论 高层天才论 重才轻德论 培训无用

4、论 培训费时论 花费冤枉论,培训与开发,培训时间短，开发时间长 培训阶段性清晰，开发阶段性 模糊 培训内涵小，开发内涵大 基本含义是：企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，所采取的有计划、有系统的活动。,培训项目,动机,绩效,行为,态度,技能,知识,培训与开发的作用模型,前期准备阶段,培训实施阶段,评价培训阶段,确立目标,1.希望达到的结果,确定标准,实施培训,受训者先测,培训控制,评价培训结果,针对标准,分析,培训需求,2.学习的原则,3.组织的制约,4.受训者的特点,5.具体的培训方法,6.预算,设计培训计划,:工作

5、效率变化,评价结果的转移,反馈,二、建立培训制度,培训制度的基本内容 制定企业员工培训制度的依据 实施企业员工培训的目的与宗旨 企业员工培训制度实施办法 企业培训制度的核准与施行 企业培训制度的解释与修订,具体培训制度的类型,培训服务制度 参加培训应签定服务协议 入职培训制度 上岗和任职前的培训规定 培训激励制度 对部门和员工的培训激励 培训考核评估制度 考核培训对象和培训工作成效 培训奖惩制度 对培训效果进行奖惩 培训风险管理制度 控制培训成本和培训风险,三、制定培训规划,分析和评估企业发展目标 明确企业培训和员工培养的理念 确定培养区域： 经营管理人才 专业技能岗位人才 服务型人员 确定培

6、训领域： 技能完善性培训 技能提高型培训 市场前瞻性培训 非技术性的综合素质培训 确定培训对象： 新员工培训 骨干员工培训 高层经营者培训,员工培训规划的主要项目,完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理职能的配套措施 设计人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动,制定员工培训规划的程序,进行人员需求分析 设计人员培养方案和发展计划 行动方案的设计与开发 对人才培养与发展活动的实施与管理 对人才培养情况进行评估,员工培训规划的层次和内容,层次划分： 整体发展计划（

7、培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源 企业培训策略） 培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训实施条例、培训实施纲要） 部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测） 时间划分：长期发展规划 中期培训规划 短期特定项目培训规划,确定培训对象,运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象 运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象 根据组织发展需要确定培训需求和培训对象 最需要培训的三种人： 岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人 因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人 因组织需要、或因个人长远发展而需要的人,培训需求层次分析,组织层次需求 组织环境和内部基本条

8、件的分析 组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况 工作岗位层次需求 工作分析 绩效评估 员工个人绩效差距分析 重点分析：工作背景 工作者 工作者行为 工作结果 结果反馈,培训需求分析的实施程序,准备阶段：建立员工背景档案 与相关部门联系向主管领导反映情况 准备培训需求调查 计划阶段： 调查目的 调查对象 调查内容 调查方法 调查阶段： 收集培训 需求信息 汇总资料 分析阶段：分析重点： 受训员工的素质现状 受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价分类整理 分析总结 撰写提交报告,培训需求分析报告的结构与内容,培训需求的原因或动因 需求分析

9、的目的与性质 需求分析的过程与方法 需求信息的分析结果与评价 报告提要 附录说明,制定培训规划的原则,政策保证 系统完善 分类管理 广泛适应 务求实效,制定培训规划的步骤与方法,年度培训计划的制定步骤,调查培训需求，汇总培训意见， 制定初步计划，提交审批 培训部门组织安排培训 有关部门落实培训场地、设施、交通等条件 培训部门编制培训时间表，发出通知,年度培训计划的主要内容,培训目的：补缺补差 完善提高 潜能开发 规范素养 原则：规则 标准 培训需求及其依据 培训对象的层次、类型 培训内容：主题 课程 培训时间：总时数/各课程时数 集中/分散 定期/不定期 培训地点：固定/不固定 本地/外地 培

10、训形式：讲授 案例 实习 培训教师：内部 外聘 培训组织管理：培训部门 班级 培训考评：考勤 考核方法与成绩记录 培训预算：总额 来源 项目,学习型组织理论,组织学习力 是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的处理和沟通能力，对变化的调整能力。 学习型组织的特点： 愿景驱动型的组织 善于不断学习的组织：终身学习 全员学习 全过程学习 团体学习 自主管理的扁平型组织 具有创造能量的组织 员工家庭与事业相平衡的组织,四、培训方法的选择,培训方法与培训目标相适应 适合事实和概念的理解：讲义法、

11、项目指导法、演示法 参观考察 解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏 创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考 操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练 态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练 基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训,培训方法选择的原则,针对具体的工作任务 与培训目的、课程目标相适应 与受训者群体特征相适应 学员构成（职务特征 技术心理成熟度 学员个性特征） 工作可离度 工作压力 与企业文化相适应 与培训资源条件相适应,知识类培训的直接传授培训方法,以掌握技能为目的的实践性培训,适宜综合性能力提高和开

12、发的参与式培训,适宜行为调整和心理训练的培训方法,注： (1) 1997年培训杂志调查 (2) 趋势与研究 调查表明，目前有17培训中用了新技术，到2005年35的培训时间中采取internet；智力资本分享软件将得到广泛应用。远程学习、可视会议将得到进一步普及，在线培训也是未来趋势。据3M公司分析，没有电视会议课程成本达10万美元，有了之后仅达1.3万美元。,培训方法有效性比较 注：(1)这是1972年美国学者SJCarroll,Jr.和FTPaine和JJ Ivancevich调查的结果。 (2)数据越大，专家越认可。,五、培训管理,向培训机构提出征询建议书 本企业寻求的服务种类 参考资料

13、（教材）的类型和数量 受训人员的类型、规格和数量 业界对培训机构的评价和反映（满意度） 服务标准和流程管理 项目报价 预期完成培训项目的时间 本企业接收建议的截止时期,选择培训机构的考虑,要不要选择培训机构 本企业有无相应的培训师 培训的专业水准和时间精力如何 培训效果与成本比较 选择培训机构应考虑哪些问题 培训机构的培训经验 师资力量 市场信誉 以往培训的服务客户和反映评价 对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度 培训项目开发的能力和效率 培训流程管理,虚拟培训组织与传统培训部门的比较,培训课程设置的基本环节,课程定位：基本性质和基本类型 确定目标：明确课程目标领域和目标层次 注重策略：充分注

14、意培训者的培训观念与学员的学习风格 选择模式：优化内容 调动资源 遴选教法 进行评价：检验培训目标是否达到 经理人的沟通能力诊断.htm 内训课程体系.htm 企业内训课程体系.htm,培训课程设计的基本要素,目标：了解 记忆 熟悉 掌握 运用 态度 内容：课程的顺序、范围及其组合结构 教材：购买 自编 课程模式：教学活动和教学方法的结合 课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想 课程评价：评价教学目标的方法与程序 教学组织：教学环节安排 时间：注重效率 空间：营造气氛 学员：知识基础 学习动机和能力 执行者：课程设计者和培训师,培训材料的开发设计,根据培训手段确定 根据对象特征和兴趣动机确

15、定 考虑材料形式 印刷材料： 书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料： 投影、幻灯、录象、光盘、电影,培训师的选配与管理,培训师的选配标准：知识 经验技巧 个性魅力 专业理论水平 授课经验技巧 使用培训工具设备的技能 交流与沟通能力 宽容、理解、平等的态度 问题意识和创新导向 有关培训内容的案例、资料 相关领域的前沿和边缘知识,外部聘请和内部选拔培训师资的比较,六、执行人力资源开发计划,确定培训者角色及其职能 建设高效率的培训组织 选择合适的培训模式 建立动态的信息系统,上所受训练的结果,1.训练指导系统,2.全面教育训练系统,3.动机与态度,6.冲突与调适,5.政策及程序,4.管理者的支持角

16、色,员工在职位,影响训练效果的因素,企业决策层,培训管理者,课程开发,信息管理,技术支持,外部机动,顾问资源,人力资源部门,部门A,部门B,部门C,培训文化成熟期的培训组织结构,培训需求分析,培训课程设计,培训计划制定,培训效果评估,培训实施,培训模式之一,项目方案,项目签约,课程设计,培训动员,意向洽谈,新项目,后期跟进,培训实施,评估,培训模式之二,职能、技术、知识需求分析,职能、技术、知识培训计划,事业开发计划,开发审查,合作开发计划,行为评估,内设课程,按员工要求设的课程,外设课程,培训模式之三,企业战略主要目标,部门商业计划,行为评审,提高了的行为效率,行为评审,完成或超额完成个人/

17、企业目标,建立的主要责任区,人员的行为准则,培训模式之四,七、培训效果评估,培训评估的程序步骤 培训评估的层次和方法 培训评估的作用与内容 撰写培训评估报告,培训评估的程序步骤,进行需求分析，暂定评估目标 建立基本数据库 选择评估方法 决定评估策略 确定评估项目要达到的目标 估算培训项目的成本/收益 设计评估手段和工具 收集评估数据 对数据进行分析和解释 根据评估分析结果调整培训项目 计算投资回报率 对培训项目的结果进行沟通 学员 学员的直接领导 高层管理者 培训开发人员,设计培训效果评估方案,评估方案设计的要素 培训组与对照组 评估内容与指标： 如知识 技能 素质 态度 评估方法与手段 评估

18、时间：前测 后测,评估设计方案模型,一次性项目评估的设计 单一小组、事前测试和事后测试的设计 单一小组、多重测评的设计 有对照组的比较设计 理想化的实验设计 只有事后测评的对照设计,培训项目开始,所收集的数据,一次性培训项目的评估设计,培训项目完全,实施或完成,培训项目的实施时间,培训项目开始,所收集的数据1,所收集的数据2,培训项目完全,实施或完成,时间,单一小组、事前测试和事后测试的设计,培训项目开始,培训项目完全,实施或完成,所收集的,数据1,所收集的,数据2,所收集的,数据3,所收集的,数据4,单一小组、多重测评的设计,时间,培训项目的,实施时间,培训项目开始,所收集的数据1,所收集的

19、数据2,实施或完成,培训项目完全,时间,实验组,时间,对照组,对照组设计,没有培训项目,培训项目的实施时间,培训项目开始,所收集的数据1,所收集的数据2,培训项目开始,所收集的数据2,培训项目完全,实施或完成,培训项目完全,实施或完成,时间,时间,时间,培训项目的实施时间,培训项目的实施时间,没有培训项目,理想化的实验设计,小组A,小组B,对照组,培训评估设计,非实验设计,实验设计,准实验设计,有无参照组,无,有，,是否按随机 原则产生,是,否,实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系,培训项目开始,所收集的数据1,培训项目完全,实施后完成,培训项目的实施时间,没有培训项目,实验组,对照

20、组,时间,时间,只有事后测评的对照设计,柯克帕特里克的四级评估方法,培训评估的层次与方法,培训评估的作用与内容,菲力普斯的五级投资回报率,确定培训项目的成本,需求分析成本 设计和开发成本 购买成本 实施成本,投资回报率运作模型,培训项目的数据收集 培训项目的结果分解 培训项目的成本汇总 确定业绩改进的因素 计算投资回报率 成本/效益比率,计算投资回报率,成本/利润比例=培训项目利润/培训项目成本*100% 投资回报率=培训项目净利润/培训项目成本*100%,培训数据的收集,数据的类型 数据的来源 数据收集工具的设计 培训效果的评估 利用外部数据库,培训数据货币化,结果数据转换为利润 计算质量成

21、本 转换员工的时间 环境适应性培训 技能完善性培训 提高技能性培训 身体素质培训 团队素质培训,确定无形的衡量指标,员工的满意度 员工的流失 客户服务 团队效率,撰写培训评估报告,导言：培训项目的性质、时间、师资、受训者情况，评估的目的和性质 评估实施过程：方法、程序 评估结果概述 解释和评论评估结果 提供参考意见 附录：原始资料 评估方法和工具 报告提要,八、培训质量的控制,选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师； 设计和选择针对性强、实用性强的培训课程； 妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾； 加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化

22、技能，促进观念和行为方式的转变； 加强考勤考查，严肃培训纪律。,影响培训成果转化的因素分析,组织体制 领导风格 企业文化 绩效评估 薪酬管理 职业发展,有利于培训成果转化的氛围特征,决定管理者对培训支持水平的因素,管理者对培训的支持水平差异,不同培训角色的具体职能,九、员工职业发展规划,员工职业发展意义 影响员工职业发展的因素分析 员工职业发展规划的制定 职业锚理论与应用 职业发展规划的途径与方法,又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历按编年的顺序串接组成的整个过程。 以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变

23、化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验的经历。,职业生涯,概 念,员工的职业生命周期,饱和 阶段,介入 阶段,成长 阶段,成熟 阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,1.最初进入这个组织； 2.从专才逐步转变为通才； 3.从技术工作向管理工作转变； 4.从只关心工作，到更关心家庭问题的转变； 5.从“垂直上升”到“水平飞行”的转变； 6.从全时工作到部分时间工作直至退休的转变。,员工的职业生命周期,职业生涯六阶段（美，利文森，D. J. Levinson）,吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十从心所欲不逾矩

24、。,孔子的人生七阶段,个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。 （企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,职业计划,概 念,职业管理是一种专门化的管理，即从组织角度，对员工从事的职业所进行的一系列计划、组织、领导和控制等管理活动，以实现组织目标和个人发展的有机结合。,职业管理,概 念,职业发展观,企业要为其成员构建职业发展通道，使之与组织的需求相匹配、相协调、相融合，以达到满足组织及其成员各自需要、同

25、时实现组织目标和员工个人目标的目的。职业发展观的核心，是要使员工个人职业生涯和组织需求在相互作用中实现协调与融合。,含 义,产生背景,职业发展观,经济发展和人们需求层次的提高 知识经济时代的到来 企业管理从科学管理到文化管理的飞跃 企业管理走向“以人为本”,作 用,职业发展观,有利于促进员工的全面发展和增加他们的满意感 有利于塑造优秀的企业文化 有利于促进企业的发展,影响职业生涯的因素,职业性向 能力 职业锚 人生阶段,个人,经济发展水平 社会文化环境 政治制度和氛围 价值观念,社会,企业文化 管理制度 领导者素质和价值观,企业,技能性向,研究性向,社交性向,事务性向,经营性向,艺术性向,包含

26、着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调性才能承担的职业,含着较多认知活动（思考、组织、理解等）的职业,包含着大量人际交往内容的职业，他们通常喜欢周围有别人存在，对别人的事很有兴趣，乐于帮助别人解决问题,包含着大量结构性的且规则较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要,通过言语活动影响他人的职业,包含着大量自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业,机械维修、木匠、烹饪、电气技术,生物学家、化学家、医师、大学教授,心理医生、外交工作者、社会工作者,会计、银行职员,管理人员、律师、推销员、公关人员,艺术家、广告制作者、音乐家,影响职业生涯的因素职业性向,组织

27、如何进行职业管理,初期（介入阶段）：促进雇员的组织化 早期（成长阶段）：让新员工从事具有挑战性的工作 中期（成熟阶段） 训练中年员工去帮助年轻员工 解决或防止中年员工的知识老化问题 晚期（老年）：破除偏见,员工职业发展规划的意义,掌握职业生涯的规律 保持职业生存竞争力 发掘人力资源潜能 实现职业理想目标 稳定高素质员工队伍,影响员工职业发展的因素,个人因素：心理、生理、学历、家庭 组织因素：组织性质与结构、组织文化、工作分析、薪酬待遇、绩效管理 、人际关系 环境因素：就业市场、政策法律、政治经济、科技进步、就业观念,员工职业生涯发展规划的框架,职业生涯规划的结构 职能领域或职业生涯领域 职能等

28、级或职业生涯等级 职业生涯发展道路 教育培训计划与自我开发计划 职业管理面谈 人才注册制度 录用制度 人力资源计划和配置管理分析,职业生涯规划的流程,建立职能资格制度 进行职位分析 加强与薪资体系的结合 资格等级与能力评价和教育研修相结合，加强能力开发,员工发展信息的收集,收集组织发展信息： 人力资源规划和管理活动 公司奖惩升迁制度 收集员工发展信息： 员工基本情况 员工职业胜任情况 员工个人发展愿望和计划 所在职业领域特征,收集员工职业发展信息的方法,员工自我评价信息 写自传 志向和兴趣调查 价值观调查 24小时日记 与两个“重要人物”面谈 生活方式描述 组织评价信息 人事考核 人格测试 情

29、景模拟 职业能力倾向测验,制定员工职业生涯发展规划方案,制定工作一览表 调查员工的资历 同员工谈工作与发展机会 根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标,制定员工发展计划的两种模式,组织作用模式 对员工进行评价 员工所在部门向上级或公司人事部门推荐 直接上级与员工面谈 制定发展规划 实施培训 反馈评价 个人自主发展模式 举办职业发展讲座 员工自我评价 报告自己的发展目标 与主管面谈商定个人发展规划 实施培训 反馈评价,员工职业发展规划的制定原则,良好的职业发展规划的特性： 可行性 适时性 适应性 持续性 制定员工职业发展规划的原则 目标清晰，有挑战性 适应环境，富有弹性 主次分明

30、，整合一致 全程考虑，可持续性 实事求是，切实可行 具体明确，可以评量,明确员工职业发展的途径,横向发展:同一层次的不同领域的转化 纵向发展: 1）专业技术型 2）行政管理型 3）专业技术型行政管理型 横向纵向发展 先纵后横 先横后纵 纵横交替,职业锚理论及其应用,职业锚是个人职业生涯早期个性特征与工作情景相互作用的产物，是员工职业发展的基本领域和定向。 取决于员工自省的才华与能力、动机与需要、态度与价值观。 主要类型： 技术型：注重工作实际技术和职能，如工程技术、财务分析、营销、系统分析、计划 管理型：运用综合能力，分析解决问题，如政府、企业的管理者 稳定型：注重安全需要，如教师、医生、研究

31、人员、勤杂人员 自主型：善于制定个人计划、有自我管理的愿望和能力，如自由职业、个体经营者,职业生涯规划路线分析图示,我向往哪一路线发展？ 价值 理想 成就动机 兴趣,我适合往哪一路线发展？ 智慧 技能 情商 学历 性格,我可以往哪一路线发展？ 组织环境 社会环境 经济环境 政治环境,自己的人生目标分析,自己与他人的优劣分析,挑战与机会分析,目标取向,机会取向,能力取向,职业趋向,生涯路线确定,员工个人发展目标,组织发展目标,职业生涯发展目标,目标：追求自我实现 自我适应评价 未来职务设计 生涯发展计划 自我启发成长 员工个人需求,目标：有效活用人才 把握人才需求动向 实现量才使用目标 计划性的

32、人才培育 掌握经营策略重点 组织发展需求,员工个人不断成长,组织不断发展,职业生涯发展管理图示,总监,科学家,工程部主管,技术主管团成员,高级技术专员,工程师,技术专员,助理工程师,高级工程师,大专技术员,中专技术员,摩托罗拉公司技术人员的职业计划表,十、我国企业培训实施情况,（一）我国企业管理培训现状分析 高层与中层相矛盾 计划与执行相矛盾 投入与效果相矛盾,对培训的认识 培训体系 培训计划 培训时间与经费 培训中的主要问题 通过培训可以改善的问题 培训课程 培训方式,1、对培训的认识,部分高层的认识 培训没有必要（28%） 培训是给别人做嫁衣（18%） 招来的人就应该合乎要求，不必培训（1

33、0%）,大部分高层的认识（72%） 培训是企业发展的需要（64%） 人才是培训出来的（44%） 培训是稳定人才的手段（36%）,2、培训体系,92%的企业无完善的培训体系 42%的企业有自己的培训部门或设立主管 64%的企业声称自己有培训制度，但大多数流于形式 仅有32%的企业的培训负责人以前曾从事过培训工作，但是几乎100%没接受过专业的培训 100%的企业没有做过培训需求分析 94%的企业没有自己的中层管理培训课程,3、培训计划,有61%的企业有自己的培训计划，但是，超过90%的培训计划均没有落实 91%的企业的培训计划是临时制定的,4、培训时间与经费,87%的企业的培训费用是临时审批 以下为不同性质企业的培训支出,5、培训中的主要问题,培训效果无法评估（77%） 经费问题（50%） 培训效果不好（36%） 培训流于形式（7%） 培训目的不明确（7%）,6、通过培训可以改善的问题,公司高层认为 提高管理技能（79%） 解决工作中的问题（54%） 更新观念（54%） 提高业绩（50%） 增强企业凝聚力（43%） 员工职业发展（29）,中层干部自己认为 解决工作中的问题（62%） 提高业绩（60%） 提高管理技能（52%） 职业发展（52%）,7、培训课程,管理技能（61%） 销售技巧（43%） 团队建设（12%） MBA课程（7%） 其他（14%）,摘自财富（中文版）,8、