品管新QC七大法培训教材.ppt

1、1,品管新七大手法訓練教材,一.定義: 品管新七大手法是在未收集數據以前,對於 問題的原因及解決過程進行整體思考的方法,是 PDCA管理循環中充實計劃的重要工具;它是一種 發掘問題、重視計劃、重視流程、重視方針的 体質,及全員有体系指向的体質。,2,二.目的: 1.使學員學習運用相關手法清晰表達邏輯思維 2.使學員更好的使用P.D.C.A管理循環 PLAN: N-7.甘特圖.實驗計劃法 DO: DOE.田口方程.查檢表 CHECK: 直方圖.管制圖.柏拉圖.推移圖.檢定.變異數分析 ACTION: 柏拉圖.查檢表,3,三.用途 1.整理語言數據 2.引發思考 3.充實計劃 4.防止欠缺及遺漏

2、5.有助於所有關系人員參考協力推進 6.讓關係人員一目了然 7.踏實的敘述,4,四:分類 1.關聯圖法 2.KJ法(親和圖法) 3.矩陣圖法 4.PDPC法(PROCESS DECISION PROGRAM CHART) 5.系統圖法 6.矩陣數據解析法 7.箭頭圖法,5,五:各手法在計劃階段使用的時機: PLAN1:事實很混沌.需要整理.需要明確的將問題顯現 (關聯圖可能實施的事項 X;不可能實施的事項,24,4.手段及方策卡片的制作: 5.目的確認: 經由手段來看其上層的手段(目的) 是否妥善應先加以確認,即從系統圖最右端的 手段作質問; 此手段的總合,或者是其中部份是否真正 的能達成其上

3、層的手段目的呢?如確認是的 話,順次作上層次同樣的質問,如為否的話,就必 須追加不足的手段、方策.,25,6.制作實施計划 系統圖中最右位的手段必須有具体化,精 煉化的實施內容、日程、擔任者、實施日期、 實施人.如:,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,手段、方策,目的/目標,26,四:例(QIT推動方案展開),QIT推動,人員,環境,方法,拒絕新事務,每月開展QIT研討會,完成日期,責任人,不願面對挑戰,組織變動,各級主管未及推動,進度無人跟蹤,未掌握基本統計手法,未有計劃

4、環節輔助,每周訓練新觀念,發文規定組織變動徐須由代理人接任,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,每兩周追蹤一次進度并跟催各級主管,上課訓練,制定教材.放入LOTUS,11/25-12/1,11/3-3/5,11/20,11/25,11/25,12/5,11/25-1/5,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,SUNNY,改善對策,27,五:與特性要因圖比較之優點:,1.同一水準的要因需要相互比較檢討評價的時候 2.同一水準的要因就要因對特性的影響程度.如果 想要以數量的方式在圖上表示時 3.要因的水準如果很多時 4.如果需要表示出對策及實施項目時. 練習:以食堂

5、飯菜難吃為例.擬定各原因之權重.,28,矩陣圖,一:定義: 矩陣圖法就是由問題的事項中找出相對的要 素.以行與列配置.以其交點表示各要素是否相關聯. 依其型式可分為: 1.L型矩陣 2.T型矩陣 3.Y型矩陣 4.X型矩陣 5.C型矩陣 其中最常見的為L型矩陣.,29,二:用途: 1.為了設定系統產品的開發及改良的著眼點. 2.制品的品質展開. 3.產品的保證品質與管理機能的相關聯. 4.品質評價体質的強化與效率低. 5.制造工程中不良原因的追求 6.市場與制品的關係的連接.使技術的關聯明確化. 7.現有技術或材料.單元等的應用范圍加以探索,30,三.系統圖與矩陣圖的關聯: 1.如果對象的目的

6、(結果)其達成之手段或原因可以一次 性地展開時使用系統圖. 2.當目的或結果有兩種以上.其手段或原因希望相對地展 開時.使用矩陣圖. 3.系統圖與矩陣圖的聯合使用.如:,硬體機能,機器控制,柔軟性,自動化,情報控制,硬体選擇,軟體選擇,軟硬體分配,機器配置,31,矩陣圖使用之示例:,Q I T推動不利之原因,進度無人跟催,輔導時間少,不了解QIT八大步驟,無計划,QIT推動之改善對策,TRAINING QIT,TRAINING N-7,每月追蹤進度,QIT研討會,不定期登錄,代表非常相關,代表一般相關,32,矩陣數據解析圖,一.定義: 矩陣數據解析法就是矩陣圖與要素間的關聯.在可以定 量化的情

7、況下(可以獲得交點的數據).由此計算易於整理的 方法.,二.主要用途: 1.對復雜的要因相互交絡重疊的工程分析 2.由多量的數據作不良原因的分析 3.從市場調查資料中把握要求品質 4.感官特性的分類体系化 5.復雜的品質評價 6.曲線對立數據的解析,33,三.作法: 1.將需要之要據詳細收集. 2.要素及數據排成L型矩陣圖 3. 計算同項目數據之相關系數.將之轉換成可以放入 座標圖之數字 4.選擇待解析之要素(即主成份).作成圖表 5.利用圖上位置顯示解析情報,34,35,36,37,練習:就係統圖中之原因用矩陣圖構思其對策并找出其對應關係,38,PDPC法(Process Decision

8、program chart),一:定義: 當事態進展時.先預想各種結果所可能產生的問 題.企望達成預定結果而制定各進行步驟的一種方法. 二:用途: 1.在目標管理中做實施計劃的策定. 2.技術開發題目的實施計畫的策定. 3.在体系中重大事故故的策定. 4.制造工程中的不良對策. 5.原因分析計劃的策定,39,三.特點: 1.將達成既定目標之過程.事先充分考量.對過程 步驟及可能發生之不利影響等繪成圖.成為達成 目標之計劃. 2.設定過程中.對不利狀況或結果.設法導向理想 狀態.為事先預測以防範未然之手法. 3.PDPC法并無一定方式.只要能顯示全盤過程.實施 順序.掌握各種可能狀況.回避重大事

9、故產生.最後 達成目標.就是好的計劃書,40,四:制作: 1.針對某一目標(或防範事故).經主持人簡略提示可 行項目.并確定過程之起點.終點 2.經小組討論達成目標之可能路徑. 3.從過程路徑預想可能發生現象.或須解決之問題 4.擬定對策及預測可能結果 5.整理過程步驟發生現象.預測結果.對策項目.依時間 或發生順序.排成過程路徑.其間以箭頭線表示過程 關聯.以虛線連接對策或過程中. 例:,41,42,練習:就矩陣圖中之對策實施運用PDPC考慮實施過程,43,箭頭圖法,一.定義: 為有效管理計劃將計劃之作業步驟.依時間進行及 先後作業之關聯順序.排成網狀圖.并在每一作業旁.注 明預估最早及最遲

10、完成之兩項日數.便于日程及進度管 理的圖法,44,二.用途: 1.新產品開發的推展計劃及其推行管理 2.產品的改良計劃及其推行管理 3.試做的日程計劃及其推行管理 4.量產化推行的日程計劃及其推行管理 5.以上各計劃及QC活動的協調 6.工廠遷徙計劃及推行管理 7.工程解析及效率化計劃的立案 8.QC監察或是QC診斷的準備計劃及其推行管理,45,三.甘特圖法與箭頭圖法比較之缺點: 1.決定的細則計劃不易建立 2.在計劃階段之案的再度修訂不容易 3.進入實施階段以後的狀況變化.對計劃的變更處置 較困難 4.因為一種作業的延遲.導致整體計劃的正確情報不 能迅速得到 5.專案計劃的規模大一點.則不易

11、至掌握其計劃的 全貌 6.追蹤進度管理時.重點在哪裡難以判斷,46,四.箭頭圖法的作法規則: 1.圖示記號及名稱,虛現表示作業的相互關係.但其間并不須用時間,結合點:作業的起點及終點.與其他作業的結合點,作業:須要時間的要素,結合點號碼:在結合點中記入數字.用來表示各作業及各作業的順序關係,2.先行作業與後接作業 作業A與B之間若有A未完成則B作業不能開始的關係或作業A完成後B作業才開始的時程.叫A是B的先行作業.如:,1,2,3,A,B,47,3.平行作業: 事先預定作業A與B同時并行的情形,1,2,A,B,4.虛線頭使用方法: 作業的相互關係.以作業實間無法表現的時候.使用虛箭頭可 充分表

12、現出. 5.不能作成一整圈 6.不必要之虛線頭不能用 7.結合點號碼使用正整數,48,五.箭頭圖的作法: 1.列出作業全体組員先檢討.然後針對對象的專案推展出必 須的作業 2.作成作業卡片如:,作業內容,作業時間,49,4.作成箭頭圖 5.調查作業所須日數.然後記入作業卡片下方 6.結合點日程計算: a.每個結點旁附有上下雙框內記入日數.如:,最早結點日數,最遲結點日數,b.最早結點日數計算: *圖中開始第一個結點之最早結點日數為0(最遲結點日數亦為0) *當該結點向前看.僅聯接一個結點時.將前一結點之最早結點日 數.加上該結點作業所須日數既得 *當該結點向前看.有連接兩個以上結點時.將每個前項結點之最早 結點日數.加上該點作業所須日數.從得到數個日數中.取其中最大 數目者.為該結點最早結點日數,50,C.最遲結點日數 圖中最終結束結點之最遲結點日數與最早結點日 數同日數 當該結點向后看.僅聯接一個結點時.將后一結點之 最早結點日數.減去后一結點作業所須日數所得 當該結點向后看.有連接兩個以上結點時.將每一個 后項結點之最遲結點日數.減去后項結點作業所需 日數. 從得到的數個日數中取其中最小數目者.為該結點之最遲結點日數,51,例:驗證SMD錫裂對策導入有效性計劃: A.列出作業及所須日數: 1.溫度實驗確