组织设计和工作分析总复习

1、总复习,期末考试 题型 多项选择题（共7题，每题2分） 名词解释题（共5题，每题3分） 简答题（共4题，每题5分） 论述题（共3题，每题12分） 案例题（共1题，每题15分）,主要内容 1. 组织设计基础与组织设计方案 2. 组织设计外部因素与内部因素 3. 工作分析程序与工作分析方法,一、组织设计基础,组织的定义 组织是指这样一个社会实体，它具有明确的 目标导向、精心设计的结构与协调的活动系 统，同时又与外部环境保持密切的联系。,组织的构成 明茨伯格的组织架构理论 技术核心从事组织基本活动 技术支持审视环境、寻找机会、 促进技术创新 行政支持组织维护、保持组织顺 畅运行 高层管理指明方向、制

2、定战略 中层管理执行与协调,组织设计的维度 结构维度：描述组织的内部 特征情境维度：影响组织维度的组 织背景,组织设计的维度 结构维度 1.规范化 2.专门化 3.职权层级 4.集权化 5.职业化 6.人员比率,规范化 规范化的目的 减少变数对行为的控制 保证一致、提高效率 公平对待员工和客户 规范化与官僚化 组织各组成部分的规范化,工作专业化 两个维度：宽度与深度 水平专业化 垂直专业化 高水平专业化低,高 垂直专业化 低,非技术性工作 专业性工作,基层管理工作 中高层管理工作, 组织各组成部分的专业化,集权化与分权化 集权与分权的形式纵向和横向的集权有限横向分权 有限纵向分权 选择性纵向和

3、横向的分权 纵向和横向的分权 组织各组成部分的集权化,职业化 职业化的作用 职业化的途径培训 思想灌输 组织各组成部分的职业化,组织设计的维度 情境维度 1.组织规模(size) 2.组织技术 3.环境 4.目标与战略 5.组织文化,组织目标与组织有效性 n组织有效性(Effectiveness)，也称组织效能 n如何评价组织的有效性？ Contingency,评价组织有效性的方法 1 目标评价法 目标设定 目标评估,4 Stakeholder评价法 所有者、员工 客户、供应商、政府,有效性的 权变评价 3 内部过程评价法 积极的组织气氛 合作与信任 员工的学习成长,2 资源评价法 资源获取资

4、源整合资源管理,二、组织结构设计,组织结构的概念,Organizational Structure How job tasks are formally divided, grouped, and coordinated.,组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工,涉及关键要素 、分组以及协调合作 1. 正式报告关系（权力层级与管理幅度） 。 2. 分工与组合（个体组成部门、部门组成组织） 3. 整合系统（部门间沟通与合作）,组织协调机制,五种机制相互调节直接监督 工作流程标准化工作输出标准化员工技能标准化,纵向联系 营销总部 大区营销组织省级营销组织地级营销组

5、织县级营销组织 横向联系,组织内部信息联系的 策略 1. 层级安排：指挥链 2. 规范 3. 计划 4. 纵向信息系统 1. 横向信息系统 2. 直接联系：部门内部联络员 3. 任务小组(task force)：解决临时问题 4. 专职整合员(integrator)：独立性 5. 项目团队：长期的任务小组,1. 工作活动 组织设计方案, 职能设计, 职能分工,2. 报告关系, 管理层级, 管理幅度, 权力分配,3. 部门组合, 职能式, 事业部（产品、客户、地区）, 矩阵式,职能设计（步骤）,组织设计 1. 按照行业、流程或参照标杆确定基本职能,第一步 确定工作活动 （职能设计与分工） 报告关

6、系 部门组合,制造企业 财务市场生产 人力资源 采购 研发,银行审计法律 营业部 人力资源 会计 贷款,百货公司 会计 商品销售人力资源营销 采购,公共事业 会计 基本建设人力资源采购,2. 根据所处环境与自身特点进行调整（增细减）,3. 确定关键职能（宗旨、损失）,组织设计 第一步 确定工作活动,职能分工（程度） 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率,（职能设计与分工） 报告关系 部门组合,职能分工越细，工作的完成会越出色，但整合这些“ 工作”所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率,组织设计 第二步

7、确定工作活动,管理层级的设计 分散经营的大型企业 集中经营的中小企业,报告关系 （指挥链） 部门组合,总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司作业管理层 分散经营的大型企业基本层次,经营决策层 专业管理层 作业管理层 集中经营的中小企业基本层次,管理幅度的设计,组织设计 第二步 确定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合,影响因素： 下属工作的相似性 下属位置的相近性 下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验 主管的授权 目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大,权力分配,组织设计 第二步 确

8、定工作活动 报告关系 （指挥链） 部门组合,职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡,组织设计 第三步 确定工作活动报告关系部门组合,职能式 产品式 客户式 地区式 矩阵式,（部门设置）,组织设计 第三步 确定工作活动报告关系部门组合 （部门设置）,组织设计 第三步 确定工作活动报告关系部门组合 （部门设置）,产品型 优点 适应不确定性环境中的快速变化； 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； 实现跨职能的高度协调； 使各单位能适应不

9、同的产品、地区或顾客； 决策分权化，有利于锻炼人才； 最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如P&G）。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济； 导致产品线之间协调差； 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； 使跨产品线的整合和标准化变得困难。,组织设计 第三步 确定工作活动报告关系部门组合 （部门设置）,客户型 优点缺点 与产品型结构相似 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力,组织设计 第三步 确定工作活动报告关系部门组合 （部门设置）,地区型 优点缺点 与产品型结构相似 地理分布型的

10、结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) 必须上门完成的服务(空调销售) 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）,组织设计 第三步 确定工作活动 报告关系,矩阵型 条件,产品经理1产品经理2产品经理3,市场部 市场部职员1市场部职员2市场部职员3,总经理 研发部 研发部职员1研发部职员2研发部职员3,销售部 销售部职员1销售部职员2销售部职员3,部门组合 （部门设置）,共享资源的压力 双重关注的压力 环境不确定的压力,主要内容 1. 组织设计基础与组织设计方案 2. 组织设计外部因素与内部因素 3. 工作分析程序与工作分析方法,三

11、、组织设计外部因素,机械式和有机式的组织形 式机械式(mechanistic)结构：一种以规则、程 序、明确的职权层级和集权的决策为特征的组 织系统。 有机式(organic)结构：一种以自由流动、适应 机械式结构有机式结构 性、模糊的职权层级和分权的决策为特征的组 织系统。,1、工作被划分成独立的、专业化的 部分 2、工作被严格限定 3、有严格的控制等级，有许多规章 度 4、知识和工作的控制集中于组织高 层,1、员工共同服务于部门的任务 2、工作通过团队重新调整和划 分 3、较少的权力和控制等级，规 章制度少 4、知识和工作的控制存在于组,组织如何适应环境的不确定性 1.职位和部门 2.缓冲

12、作用(Buffering role) 利用缓冲部门,吸收环境不确定性 3.边界联系(Boundary-spanning role) 边界人员将组织与外部环境中的关键要素联 结并协调起来 4.分化(differentiation)和整合,组织环境对组织结构的影响 环境的复杂性,环境的稳定性,五种协调机制与环境的关系 工作流程的标准 官僚化 化工作输出的标 稳定环境推动 员工技能的标 准化 准化,有机化 动态环境推动,直接监督 集权化,相互调节 分权化,简单环境推动复杂环境推动,制造企业技术类型与组织结构特征,集权程度低高低,服务型组织设计,部门级技术与组织结构 部门级技术分类 部门级技术与部门设

13、计 部门间工作流程依存性,部门级技术框架,低 高,低,活动多样性 (例外情况),高,活动可分析性,经验直觉,标准程序,部门级技术与结构,活动可分析性,部门间工作流程的依存性 定义 部门之间为获得完成任务所必需的资源 和材料而彼此相互依赖的程度。 类型： 联合式相依(Pooled Interdependence) 序列式相依(Sequential Interdependence) 交互式相依(Reciprocal,依存性分类及其管理含义,四、组织设计内部因素,组织规模：大组织与小组织 小组织 大组织 易反应、灵活性 规模经济 区域发展 全球发展 扁平式、有机的结构 垂直的、机械的组织 简单的结构

14、 复杂的结构 寻找利基市场 稳定的市场 创业家（ 管理者（organization man） entrepreneur）,组织的生命周期 生命周期的发展阶段 创业阶段（entrepreneurial stage） 协力阶段（collectivity stage） 规范化阶段（formalization stage） 精细阶段（elaboration stage）,动态控制系统 官僚制控制 规则、标准、权力层级、法定权威 市场控制 价格、竞争、交换关系 团体（clan）控制 传统、共享价值、信念、信任,组织文化的载体 仪式及典礼 入盟典礼、升望典礼、升绩典 礼、整合典礼 故事 公司英雄的事迹 表

15、征(symbols) 象征物 语言 格言、标语、词汇,Quinn的竞争性文化价值模型 第一个维度：控制授权 灵活弹性型文化 稳健控制型文化 第二个维度：内部外部导向 内部整合取向文化 外部市场取向文化,环境、战略与文化的类型 环境要求,灵活性稳定性,外部,适应/创新型文化使命型文化,战略焦点 内部,团体型文化,官僚型文化,领导者如何塑造伦理观 基于价值观的领导 清楚传达组织远景 通过组织系统与政策将远景制度化 结构 道德委员会 提供处理道德问题的规则、惩戒违反规则者 道德巡查员 倾听员工心声、调查道德指控 揭发机制 员工向上级披露组织中违法、不德道或不合 规定的行为 该员工的此一行为必须受到保

16、护 伦理准则 说明公司对员工行为的期望,要么创新，要么消亡变革的战略角 色 引发重大变革的力量 全球性的市场、竞争 更大的挑战 更多的机会 组织创新(innovation)与组织变革 (change) 变革的类型 技术变革 产品或服务变革 战略与结构变革,成功变革的要素,环境 供货商、专业 协会顾问及研,内部创造力及 发明 1. 构想,组织,究文献 顾客、竞争、,3. 采纳,4. 执行,法律、规定及 劳动力,2. 需求,5. 资源,察觉问题与机 会,技术创新的双管齐下策略 总经理,创意部门 (有机式结构),应用部门 (机械式结构),变革的障碍 过度重视成本 认识不到变革的益处 缺乏协调与合作

17、不确定性的规避倾向 担心损失,变革实施的技术 识别出真正的变革需求 找到满足变革需求的想法 获得高层管理的支持 为变革设计循序渐进的实施方案 制定计划以克服变革时的阻力 设立变革团队 培养创新带头人,一种新型的变革方法：欣赏式探询 摆脱“问题解决式”思维的束缚 致力于探索和利用组织的优势和能力 欣赏式探询的过程 发现：发现一些大家认为“组织的优势是什么”的想 法 梦想：思考未来的组织可能是什么样的 设计：找到共同愿景规划，对组织的独特品质达成 共识 实现：讨论组织如何实现它的梦想,五、组织中的决策、权力与政治,组织决策模式 管理科学方法（Management Science Approach）

18、 卡内基模式（Carnegie Model） 渐进式决策模式（The Incremental Decision Process Model） 垃圾桶决策模式（The Garbage Can Model）,卡内基模式 Carnegie-Mellon University 组织决策涉及许多管理者，最后的决定是由这 些管理者组成的联合团体（Coalition）决定的 选择联合团队成员广泛一致且满意的解决方案 考虑社会和政治因素,渐进型决策模式 Henry Mintzberg和他的同事所创造 研究25个组织决策、并追踪事件始末，确认在决策 过程中的每个步骤 不强调政治与社会因素 强调问题从发现到解决整

19、个活动的结构顺序,渐进型决策的三阶段 1.识别阶段（两个步骤） 认知：认识到问题的存在 诊断：收集信息，界定问题 2.形成阶段（两种方式） 搜寻：从已有方案中寻找 设计：开发特定方案 3.选择阶段 三种方式：判断、分析、协商 最终认可,垃圾桶决策模型 处理组织的多元决策 问题、解决方案、参与者、选择机 会都在组织中流动，组织就是搅拌 这些事件流的一个大型垃圾桶 当问题、解决方案、参与者在某个 点上连接在一起的时候，就可能做 出一个决策 适用于环境极端不确定性的组织决,特殊决策环境 高速变化的环境对组织决策的要求 及时追踪信息、辨识机会 同时开发多个备选方案 寻求各种可能建议、建立信任 寻求共识

20、 将单项决策与整体策略相整合,冲突为何存在？（群体冲突的根 源） 目标不一致 例：营销与生产部门的冲突 差异 价值观、态度、行为标准、文化的差异 任务依赖性（Task Interdependence） 各部门的工作必须依赖其它部门 资源限制 各部门争取组织资源,战略权变 战略权变因素（Strategic Contingencies） 组织内外对实现组织目标起重大作用的事件 和活动 与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥 有更大的权力,纵向权力的来源,正式职位 组织所有人员要接受高层所定的目标与决定 资源分配 高层主管掌握资源分配，资源作为奖惩之用 决策前提 高层主管设定决策限制 信息的控制 高

21、层主管对信息分享的控制 网络中心,横向权力的来源 依赖性 部门间相互依存是相对权力的关键要素 请求其他部门的协助时 财务资源 提供资金来源的部门，权力较大（如营销 部门） 富者更富 中心地位 部门对组织的贡献程度 不可替代性,组织的政治(权术)活动 组织政治（Organizational Politics ） 在存在不确定性或选择争议的情况下，为取得所希望的结果，而采取的获取、开发和运用权力及其他资源的活动。,运用权力的政治性策略 建立联盟 通过沟通，说服其它管理者同意你的观点 扩大网络 与其它管理者接触 收买反对者 控制决策前提 有选择地提供信息 安排决策程序 加强合法性和专业知识 寻求其它

22、相同理念的部门或专家支持,学习型组织设计 学习型组织是指通过沟通与合作，使组织中每 个人都参与到问题的识别与解决中，这样组织 就能够持续不断地探索改进和提高能力。 学习型组织设计的特点：结构、任务、系统、纵向结构横向结构 水平结构 战略、文化,常规的职务,僵硬文化,充分授权赋权角色的角色,适应文化 适应文化,共享信息分享信息的系统,合作策略 合作策略,传统组织学习型组织,主要内容 1. 组织设计基础与组织设计方案 2. 组织设计外部因素与内部因素 3. 工作分析程序与工作分析方法,六、 工作分析,工作与工作分析的含义 狭义的工作指任务，是最本的活 动单元； 广义的工作指职务，是同类岗位 的总称

23、。 所谓工作分析，是指分析者采用 科学的手段与技术，提取关于一,工作分析的一般流程,准备阶段,1. 2.,确定工作分析的目的 确保工作分析的前提条件,调查阶段,3. 4. 5.,建立工作分析小组 确定工作信息收集的范围与内容 选择收集工作信息的方法,分析阶段,6. 7.,实际收集工作分析的信息 分析所获得的工作信息,8. 归纳总结出工作分析的必需材料和要素,完成阶段,9. 编写工作说明书 10. 修订工作说明,书,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,1 确定工作分析的目的 工作描述 明确任职资格 培训需求分析 明确责任与权力 工作评估 制定薪酬制度 工作设计与再设计 ,准备阶段 调查阶段

24、分析阶段 完成阶段,2 工作分析开展的前提条件 工作流程相关清晰和稳定 有关组织结构已确定 部门已有的工作职位相对明确 组织近期内不会进行大的结构调整 工作分析的人员保障 获得企业高层领导的支持,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,3 建立工作分析小组 工作分析专家 客观公正、具有工作分析专长 价格昂贵、对企业及工作缺乏深入了 解 上级主管 全面了解工作 需要培训 工作承担者 熟悉工作，信息收集速度快,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 4 确定工作信息收集的范围与内 容 n确定工作分析的对象 具有代表性、典型性 n搜集工作的背景信息 组织结构图 岗位配置图 工作流程图 原有工作说明书

25、 n确定工作分析所需要信息 工作活动：包括工作摘要、工作职责、工作流程、工作标 准、工作权限等； 使用工具：工作设备、工具等； 工作条件：工作场所、工作环境、工作时间等；,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,5 选择收集工作信息的方法 5.1 访谈法 5.2 问卷法 5.3 观察法 5.4 工作日志法 5.5 专家讨论法,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,6 收集工作分析所需信息 与有关单位与人员沟通消除顾虑和压力 争取支持与合作 制定具体计划并实施时间与进度安排 及时修订计划 确定信度和效度 重测信度与评分者信度 内容效度、预测效度、同时效度,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段

26、,7 分析所获得的工作信息 1. 工作名称分析 恰当、美化 1. 工作描述分析 任务、责权、工作关系、劳动强度 1. 工作环境分析 物理环境、安全环境、社会环境 1. 任职资格分析 知识、经验、能力、心理素质,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 料和要素 1. 任务清单 2. 重点工作项目分析 3. 其他,8 归纳总结出工作分析的必需材,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,9 编写工作说明书, 主要内容：工作描述与任职资格要求, 内容界定要明确详细, 语言要通俗易懂, 与岗位工作息息相关,准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段,10修订工作说明书, 将工作说明书反馈给任职者及其上级,

27、必要时对工作说明书进行修改, 达成共识，应用工作分析的成果,工作分析的应用 1. 工作描述 2. 职位分析 3. 工作评价 4. 工作设计与再造 5. 任务资格确认 6. 绩效评价 7. 员工培训 8. 员工调动与安置 9. 招聘与录用 10.劳动安全 11.人力资源规划,工作分析的维度 1.工作导向性的工作分析,工作分析方法,基本分析方 法,人员导向方法,工作导向方法,访谈法,工作要素分析 法 JEM,职能工作分析 法 FJA,问卷法,职位分析问卷 法 PAQ,关键事件法 CIT,观察法,工作要素法(JEM)的特点 人员导向性的工作分析系统 目的是确定对完成工作有显著作用的工作 要素 JEM是开放式，本身不提供要素 工作要素个性化，由主题专家小组确定 主题专家小组(Subject-Matter Experts, SMEs)由专家级任职者或任职者的上级组成 主题专家小组确定、描述和评估工作要素,JEM所涉及的工作要素 知识 技能 能力 工作习惯 个性特点,工作要素法(JEM)的操作过程 1.收集工作要素 2.对工作要素进行 整理 3.对工作要素进行 评估 4.对评估结果进行 解释,“胜任力”的定义 胜任力（ competence）是驱动员工产生优秀工 作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力