人资管理以员工核心能力为本

1、人资管理以员工核心能力为本许多企业管理者都知道人力资本管理工作重要， 但到底怎么重要， 可能大家的答案各不相同， 其实人力资本管理最基本、 最直接的作用还在于降低成本。企业之间的竞争主要体现在三个方面： 产品市场的竞争、 资金市场的竞争和人才市场的竞争。 在网络经济的环境下， 人才是企业生存发展的基础，企业必须建立有效的人力资源管理系统， 才能在竞争中取得优势。人力资本管理最基本的作用是降低成本如果想成为一个一流的企业， 就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。 世界上很多大企业通过多年实践， 已经从很多角度证明，人力资本管理的有效提升至少可以在以下三个方面帮助企业：第一，可以有

2、效地降低成本；第二，能有效地提高员工满意度，进而提高服务质量； 第三，可以提升人力资本管理能力， 如招聘、培训，从而增加人力资本的回报。企业管理者常问这么两个有关人力资本管理的问题： 第一，从客户的角度来讲，他们想知道人力资本管理对于企业的价值到底有多大，能不能量化？第二， 人力资本管理的效果要经过多长时间才能够显现出来？如果拿不出一个数字去说服企业的话，很多时候企业会觉得为什1 / 5么非要重视这块工作。 坦率地讲，人力资本管理的效果确实不像财务管理那样可以量化地计算出来， 能够给企业带来一下子就能看得到的金钱。但是最近我们通过为企业提供的服务实践证明， 起码在降低成本这个角度，人力资本是有

3、明显效果的。 比如某个事情原来是十个人做的，如果能通过一个比较完善的管理制度把人员降低到五个人， 不仅其直接成本会降低，同时也会间接改善企业的经营活动。许多企业老总反映，每天都会把大量的时间花在人的身上， 确实，比如涨薪的幅度、考评、岗位责任等问题，不仅耗费管理者大量的时间，而且还都是一些令人头疼的问题。 如果在人力资本方面能够有效地加强管理，时间上的效果应该是可以量化出来的。再有，现在企业很头疼的一个事情是人员的流动性很大。 德勤通过过去几年对美国一些新兴的网络公司的追踪调查表明， 一个关键岗位人员流失后，通常替换他的周期需要 3.7 个月。这个时间意味着什么？对于企业来讲，可能意味着你之前

4、的投入浪费了。你这个 3.7 个月的市场机会也没把握住， 甚至你的核心人员会把你的业务带走。 这些都可以折算到成本里。 所以说改善人力资源管理可以降低成本并且提高员工满意度。完善的人力资本管理的两大目标是 : 第一，有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的时间消耗； 第二，要促使人力资源部和管理层更加关注“增值活动” ，从而吸引、发展和留住优秀人才。人力资本管理要重视员工核心能力的开发2 / 5人力资本战略应当反映人力资本管理当前和未来的趋势，人力资本战略要与公司整体战略目标一致；成为其他业务部门的“咨询顾问”；增强“以员工为本”的能力和客户满意度；业绩与经济指标挂钩；采用核

5、心能力模型；更加关注企业文化和组织绩效管理。人力资本管理到底有哪些内容？人力资本管理覆盖的领域很广，最核心的是三个：一是岗位的分析，包括岗位职责和岗位评估；第二是绩效考核，或者叫业绩管理，这里面包括组织的绩效考核和薪酬；三是员工服务，包括基于网络的自助服务、电算化工资、考勤报表等等。这里的薪酬通常包括基本工资、 短期奖励和长期奖励。 在市场经济环境下，员工工资的定位，都应该以市场价值为参照物。企业的工资标准应该来源于市场， 来源于企业的相关竞争对手， 这里边涉及到很多技术方法。 工资不仅要以市场为基准， 而且要逐年或每两年进行市场调查，以保证竞争性。 短期奖励通常是以年为单位，大量企业在奖金的

6、处理总量上通常是很难搞平衡， 比如说二线人员的奖金通常没有一线人员奖金高， 有些人甚至还没有。 虽然任何奖励一定要与业绩挂钩，但这些做法不利于调动所有员工的积极性。 因此应当改变把是否先进作为全部报酬的方式， 辅之以和实现目标挂钩的变动工资。 现在我国企业也比较关心长期激励， 在美国， 40的企业都有长期激励的手段，通常采用期权的方式。在人力资本管理上领先的跨国公司（如 ge、att 和 colgate）尤其关注以下领域：招聘， 职业开发和继任者计划，员工核心能力开3 / 5发，通过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力，是决定企业员工基本工资的有效参照指标。 以核心能力为

7、本，可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起，包括岗位设计、招聘和甄选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定， 每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。对于员工忠诚度， 过去总是讲企业如何增强员工的满意度、 增强员工的认同感，这是上对下的，是企业对员工的。反过来在企业做这些工作的同时， 也应该要求员工对企业有一定的忠诚度。 这里面涉及到很多的技术测评，员工忠诚度通常采用科学设计的调查来评价分析，该评估方法用于考察两方面：员工忠诚的驱动因素，员工对企业的忠诚程度。有一个案例： sears 公司长期以来关注员工忠诚度，并且

8、发现员工忠诚度每提高 5，客户满意度能够提高 1.3，进而企业的销售额能够增长 0.5，这三者之间是有相关关系并且是互动的。有一个案例很有意思， 一家公司总结出培养高级管理者的有效方法：公司每年举办高级主管的培训班，每期 9 人，先进行一对一的辅导，集中培训 5 天后进行 90 天的挂职锻炼，即把某个人派到某个岗位上去，手中没有任何资源，让他去实现自己的想法。 90 天以后，进行 3 天的总结和进一步的培训， 来考察这个人作为一个高级管理者的能力、潜质以及不足，再相应地提供针对性辅导和培训。这样的结果就是，86的公司高层管理人员都由受训者来填补了。 各个企业用4 / 5人的哲学不同，有的倾向于培养自己的干部，一点一点向上提拔；有些喜欢使用空降部队。 不管哪种方法， 最终只要