如何做好制造型企业培训需求调查

1、如何做好制造型企业培训需求调查近几年来， 我国的经济发展迅速，企业也大批涌现，但作为企业主体的制造业，人均劳动生产率却远低于其他制造业大国， 这一方面与外部的环境有关， 如中国整体工业基础薄弱， 技术研发能力不强等，另一方面也与制造型企业自身的管理有关。中国的制造型企业， 基本上属于劳动密集型企业， 员工整体素质水平不高， 管理水平相对较落后， 那做为企业的培训部门， 则需要做好两方面的事情， 一方面是如何给员工创造成长学习的机会， 促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、 利润目标的顺利实现。 很多公司的培训部门， 在花了大量的时

2、间， 做了大量的培训后， 却发现不但老板不满意， 员工也不满意。这个问题其实很简单， 关键是我们在做培训需求时要将企业股东、 老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了， 对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工） -搜集数据 -数据分析 -针对性的解决方案 -费用预算 -高层审批 -培训实施 -效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的

3、前提。制造型企业培训需求的调查， 需根据员工的不同类型采用不同的方式进行。 制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。对于高层管理人员， 必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要， 由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、 去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提

4、出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后， 再次与各部门总监进行沟通并确1 / 4定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。在这方面， 有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、 专业知识、 战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。 这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。对于中基层管理人员， 培训的重点侧是在于两个方面， 一是

5、提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能， 二是人才梯队的培养。 对于前者， 则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明， 是采用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。 首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短， 一两句话即可， 主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，

6、我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为， 这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面， 有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。 依这个调查所做的计划去执行的结果，便是往往是花了公司

7、大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总， 就是明年的培训计划了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训计划并无统一、清楚的认识， 导致执行起来都会有困难。在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明， 我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各2 / 4部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出

8、的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，hr 部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力， 营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步， 要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的 10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向； 第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗

9、计划、 分层级晋升课程体系设计等； 第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象； 第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下， 培训部要在上年的年底进行上述工作， 确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位， 每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。 一个企业的人才根据其稀缺程度和

10、为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、 稀缺人才、 通用人才、辅助人才， 我们在确定关键岗位时， 重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小； 二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训， 但却没有明确的培养方向， 最后， 人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。 如某公司在 2006 年招聘了近 70 名应届大学生， 在经过三个多月的培训后，分往各部门， 但在不到半年的时间内， 除了分往销售的外， 在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。在制造型企业， 对于普通作业员工，培训的重点则

11、主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2 小时， 由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有3 / 4建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解， 同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、 测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上， 找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。总而言之， 培