人力资源管理体系课件(PPT 63页).ppt

1、,人力资源管理体系,绩效管理,职位体系,组织结构,人才招聘,薪酬福利,培训发展,团队建设,企业使命 企业文化 战略目标 经营环境 业务流程,培养 员工 素质 引导 员工 行为,企业战略目标,人力资源规划,人力资源解码,组织架构有效 人力资源费用率 人均销售收入,员工士气 员工离职率 考核激励指数,培训时数 专业人才占比,会打仗 能力,作战有序 效率,爱打仗 态度,盘活人力资产,加强高层沟通共识 完善组织架构,完善招聘渠道与方法 加强员工培养与发展,落实绩效考核 加强员工激励,人力资源解码,组织架构有效 人力资源费用率 人均销售收入,员工士气 员工离职率 考核激励指数,培训时数 专业人才占比,会

2、打仗 能力,作战有序 效率,爱打仗 态度,盘活人力资产,加强高层沟通共识 完善组织架构,完善招聘渠道与方法 加强员工培养与发展,落实绩效考核 加强员工激励,加强高层沟通共识,高层沟通与达成共识是组织执行有力的保证。 方法： 高层管理人员个人行为风格分析 采取与个人行为风格相适应的沟通方法 分配与个人行为风格相适应的工作岗位 高管团队年度“背后说好话”活动 中高层管理人员月度总结质询会（见营销咨询方案）,加强高层沟通共识,1.1高层管理者个人行为风格分析,DISC行为风格测评介绍 公司高管个人行为风格分析 不同行为风格管理者之间的沟通方法,加强高层沟通共识,1.2与支配型人的沟通要点,支配型的人

3、非常强调效率和结果，对支配型的上级要在最短的时间里给他一个非常准确的答案，而不是一种模棱两可的结果；对支配型的下级要给以明确的方向和指示。 同支配型的人沟通的时候，一定要非常的直接和简明扼要，不要拐弯抹角，不要有太多的寒暄，直接告诉他你的目的。 说话的时候声音要洪亮，充满了信心，语速一定要比较快； 你在和他沟通的过程中，要有强烈的目光接触，目光的接触是一种信心的表现。,加强高层沟通共识,1.2与表达型人的沟通要点,用轻松自然的方式与表达型的人沟通，说话要直接。 表达型的人特点是只见树木，不见森林。所以在与表达型的人沟通的过程中，要多从宏观的角度去说一说：“你看这件事总体上怎么样”、“最后怎么样

4、”。 表达型的人不注重细节，注意力容易转移，甚至有可能说完就忘了。所以达成共识后，最好与之进行一个书面的确认，这样可以提醒他。 在与表达型的人沟通的时候，声音要相应的洪亮，同时要有比较丰富的肢体语言，如手势、眼神等，给他以鼓励。,加强高层沟通共识,1.2与耐心型人的沟通要点,温和地与耐心型的人沟通，他看重的是双方良好的关系，而不看重结果。 说话要比较慢，给他思考的时间，不要给他压力，要鼓励他，去征求他的意见。 对耐心型的下属交待任务不要一次太多，让他知道你会协助他，经常询问事情的进展。 遇到耐心型的人一定要时常注意同他要有频繁的目光接触，最好抱以微笑。,加强高层沟通共识,1.2与精确型人的沟通

5、要点,遵守时间，尽快切入主题。 注重细节。 与精确型人的沟通过程中，不讲不实际的事，不说没有凭证的话，最好使用准确的专业术语，多按照流程和步骤说明，多列举一些具体的数据，可使用图表说明。 不要强势与精确型的下属沟通，让他知道事情做完的成败会有人负责，对事不对人，不要批评他的专业。 要一边说一边拿纸和笔在记录，像他一样认真一丝不苟；不要有太多和他眼神的交流，更避免有太多身体接触，尊重他的个人空间。,加强高层沟通共识,2.高管团队“背后说好话”活动,自己,他人,知道,不知道,知道,不知道,公开,隐秘,盲区,未知,乔*哈里之窗,加强高层沟通共识,2.高管团队“背后说好话”活动,自己,他人,知道,不知

6、道,知道,不知道,公开,隐秘,盲区,未知,价值：加强高管团队之间的互相理解，消除误会和隔阂。,加强高层沟通共识,什么是“好”话,赞美、敬佩、值得学习之词，例如 睿智 高瞻远瞩 我的偶像 对他“有好处”的建议，例如 工作中应该多主动推进目标 多与上级及时沟通，上级布置的工作要有反馈,加强高层沟通共识,2.1“背后说好话”活动方式,每个团队成员，轮流到台上，背对着大家 大家看着背影（背后），开始在纸上写评价，可以用词组，也可以用短句，不留姓名 先写优点：赞美、敬佩、值得学习之词；不少于3条 再写建议：对他有“好”处的建议；不少于3条 在台上的成员，自己也写出对自己的评价，要写上自己的姓名： 上半部

7、分：对自己的钦佩之词；不少于3个 下半部分：对自己有“好”处的建议；不少于3条 公证员（如省区经理、城市经理等非公司管理人员）原文念大家背后说的“好”话，念后撕掉纸条 参会人员对被评价人进行集体点评，被评价人上级点评 台上成员自己说出对自己的评价，并对大家评价做总结,加强高层沟通共识,2.2“背后说好话”活动的团队契约,今天没有“老板”，也没有下级，今天只有“挚友” 既然是无记名的，就要说真话 不要吝啬对别人的表扬 不要顾及别人的脸面，大胆的说出“对他好”的改进建议,1.如何设置组织结构？,组织结构是一个工作划分的框架，以达成对工作行为的有效管理、协调、控制。 组织结构的“3C”作 沟通（ C

8、ommunication） 协调（Coordination） 控制（Control） 组织设计的基本原则 管理跨度的科学性原则：合适的管理幅度是保证管理控制有效的基础。 工作专业化原则：让专业的人做专业的事是管理精细化的基础。 资源最优化原则：避免重复设置，加强沟通协作提升组织整体效能 。,完善组织架构,1.组织结构梳理与完善,完善组织架构,什么是岗位体系？ 是把组织内从事类似工作的岗位进行组合，按照工作职责、绩效指标、任职资格、能力要求等的差异划分层级的系统。 建立合理的岗位体系对公司的价值 岗位体系是实现人力资源管理的基础。 岗位体系的设计与组织结构设计一样都是一把手必须直接参与的工作。

9、岗位说明书是员工招聘、薪酬设计和绩效管理的基础。,2.调整和完善岗位体系,完善组织架构,2.调整和完善岗位体系的建议,结合公司人员结构现状，对副总经理、总经理助理的工作分工进行适当调整，增设1个销售总监岗位，分管县区传统通路销售；并在总经理助理下设立计划调度部（设计划调度主管，开票员、销售统计员岗位），预防因工作交叉导致工作职责不清，加强工作执行到位。 增设1个行政总监岗位，分管行政部、人力资源部、物流部。设立人力资源部，其中设立1名主管，1-2名人力资源专员，全面负责员工招聘、薪酬管理、绩效管理、培训与发展、员工活动、员工信息与档案管理等工作，使公司人力资源管理支持比例达到1：80。,完善组

10、织架构,人力资源部组织关系,3.建立部门职能说明书,部门负责人签字： 签字日期：,部门职能说明书的价值： 1、部门总体目的说明部门为什么存在？ 2、部门主要职责说明部门对企业的价值是什么？ 3、岗位配置说明部门岗位分工 4、岗位关系图说明部门内部的工作关系和层级。,完善组织架构,4.完善岗位说明书,岗位说明书,任职者签字： 签字日期：,岗位说明书的价值： 1、岗位总体目的说明岗位为什么存在？ 2、岗位主要职责说明岗位对企业的价值是什么？ 3、任职资格说明岗位对任职者的要求是什么？包括态度、知识、技能、工作经验、性格特征等。 4、岗位关系图说明岗位的工作汇报关系和层级。,完善组织架构,人力资源解

11、码,组织架构有效 人力资源费用率 人均销售收入,员工士气 员工离职率 考核激励指数,培训时数 专业人才占比,会打仗 能力,作战有序 效率,爱打仗 态度,盘活人力资产,加强高层沟通共识 完善组织架构,完善招聘渠道与方法 加强员工培养与发展,落实绩效考核 加强员工激励,完善员工招聘渠道与方法,拓宽员工招聘渠道 1、普通员工招聘渠道：当地人才市场、网络、媒体招聘广告； 2、中层管理人员或后备人才招聘：应届高校毕业生（校园招聘）、行业内部挖角、当地人才市场、网络、媒体招聘广告； 3、高层管理人员或关键岗位专业人才招聘：行业内部挖角、朋友推荐、猎头推荐等。,完善员工招聘方法： 1、根据岗位要求（以岗位说

12、明书为依据）设计面试提纲。 2、面试提纲用于引导面试过程并用于面试记录. 3、提纲设计的问题清单包括： 教育背景/家庭背景 一般工作经验和具体工作情况 工作技能 价值观,完善员工招聘渠道与方法,示例：促销员结构化面试提纲,先简单介绍自己的工作情况，尤其是做出的业绩. 你最喜欢什么样的客户，最不喜欢什么样的客户？ 当你在销售过程中，最怕遇到什么问题？ 在你工作经历中遇到最难沟通的客户是怎样的？ 你认为产品的竞争力重要还是销售人员的推荐重要？ 对于购买意向不强的客户，你一般会采取怎样的行动？ 你最有成就感的一件事是什么？你最沮丧的经历是什么？ 如果现在我是客户，你能向我演示一下你如何销售吗？ 就你

13、销售的产品，你认为最大的竞争力是什么？ 在你的同事面对客户做销售时，你认为你可以做什么？ 请举例说明。,关注重点 K：产品知识 S：客户销售技巧，语言表达、判断力 A：热情、不怕失败 O：外向、亲和、细致,完善组织架构,职业素养培训,管理能力培训,专业技能培训,1.建立培训体系,新任主管培训,领导力培训,企业文化与制度培训,职业心态培训,沟通技能培训,新员工培训,物流知识培训,销售技能培训,财务知识培训,1、培训内容： 职业素养培训 管理能力培训 专业技能培训 2、培训师资来源： 蒙牛营销中心 蒙牛城市经理 优秀主管与优秀员工 外聘讲师 3、培训考核 笔试 写培训心得 写工作改进计划 答辩或演

14、讲比赛,加强员工培养与发展,2.丰富培训方法,课堂培训 讲师授课、案例研讨、角色扮演 在岗培训 导师制（师父带徒弟）、岗位轮换 光盘学习 读书活动 励志影片观赏与分享 演讲比赛 精英交流会,加强员工培养与发展,示例：员工培训课程体系,加强员工培养与发展,3.公司后备人才培养“长板凳计划”,名称由来：足球比赛中，上场的主力11名球员之外，替补球员通常坐在一条长板凳上，随时准备出场比赛； 目的和意义：为企业培养后备人才，同时在后备人才培养过程中实现人员激励、团队建设以及价值观塑造。,加强员工培养与发展,3.“长板凳计划”方案,项目目标 基本设计 学员选拔 培养方式,加强员工培养与发展,3.1“长板

15、凳计划”项目目标,公司层面：在未来2年内培养10名优秀的毕业学员，成为公司业务的骨干，并形成一套完整的培养人才的标准流程、文档、课件 高管层面：使现有的高管成为讲师，实现学习与成长。,加强员工培养与发展,3.2“长板凳计划”基本设计,公司总经理担任班主任 公司高管外部讲师担任授课老师 班级有独立的名称、队旗、标识 修满学分、考试合格后方可毕业。未来的公司内部竞聘，该班级毕业学员有优先权 学员除学习知识和技能外，还有机会到蒙牛集团参观、与蒙牛高层和公司高层交流机会,加强员工培养与发展,3.3“长板凳计划”学员选拔,选拔群体：公司全体正式员工 选拔流程 ：,加强员工培养与发展,3.3“长板凳计划”

16、学员选拔,选拔标准（建议）：,加强员工培养与发展,3.4“长板凳计划”培养方式设计,面授,沙龙,模拟项目,参观、高层谈话,沙盘模拟,团队活动,培养方式,加强员工培养与发展,3.4“长板凳计划”培养方式设计,培养方式建议,加强员工培养与发展,3.4“长板凳计划”培养方式设计,专业类,文化类,技能类,蒙牛文化 低调做人 严格自律 阳光心态 双赢思维 团队协作 其他,管理技能 职业工作方法 演讲训练 文案编辑（PPT）,财务管理 人力资源管理 营销管理 物流管理,面授课程建议,加强员工培养与发展,3.4“长板凳计划”学员管理,培训协议： 培训前公司与学员签订培训协议，凡参加培训者按协议需在公司服务5

17、年，若提前离开公司的应支付相应的赔偿，计算方法如下: 赔偿数额Y=（A/B）C ， Y为所赔偿金额，A为未履行的合约期限总和（以月份为单位），B为应履行合约期限，C为员工年薪。 考核与结业： 学员参加培训后考核满分为100分，成绩合格获得证书，其中： 毕业论文 20分（论文要进行答辩，评委为公司高管） 毕业考试30分（闭卷考试） 平时成绩50分（根据日常培训考核表4次的平均值计算）,加强员工培养与发展,4.员工职业发展阶梯,专员 初级业务员 初级促销员,主管 中级业务员 中级促销员,经理（部长） 高级业务员 高级促销员,员工晋级评价体系,1、按照公司组织架构和岗位体系建立公司后备人才队伍，储备

18、管理人才。 2、建立业务系统员工职业发展通道，根据员工在公司工作年限、工作态度、工作能力和工作业绩进行员工评级（如初级、中级、高级业务员或促销员等），并与个人基本工资级别挂钩，鼓励员工在企业发展，降低员工离职率。,加强员工培养与发展,人力资源解码,组织架构有效 人力资源费用率 人均销售收入,员工士气 员工离职率 考核激励指数,培训时数 专业人才占比,会打仗 能力,作战有序 效率,爱打仗 态度,盘活人力资产,加强高层沟通共识 完善组织架构,完善招聘渠道与方法 加强员工培养与发展,落实绩效考核 加强员工激励,落实绩效考核工作要点,公司高管达成共识，带头严格执行公司绩效考核细则。 建立业务副总、业务

19、主管、配送员、业务员、促销员整体业绩考核体系。 人力资源部绩效考核专员和巡查部巡查员配置到位，加强过程监控、考核数据的收集和分析等工作力度。 加强对各部门主管开展绩效考核工作的辅导和培训，使其明确绩效考核指标、方法以及绩效沟通面谈技巧。 在通过负激励加强工作执行力的同时，补充正激励考核指标（特别是销售一线员工），鼓励员工不断挖掘潜能实现更高的业绩指标。 考核结果与优秀员工、普通员工、试用员工的收入挂钩，激励表现优秀的员工，并建立试用员工的淘汰机制。,落实绩效考核,示例：平台员工考核激励方案,1、考核激励对象：除业务部门以外的其他部门主管与员工 2、考核激励周期：每月 3、考核激励关键点： 将现

20、有工资总额的80%作为底薪，20%作为考核奖金； 员工的直接主管根据员工的工作态度、工作任务完成率（以公司绩效考核细则为依据）、工作能力等进行打分评价； 根据打分结果分别进行主管强制性排序、员工强制性排序。 4、考核激励标准：得分排名在前20%的为优秀员工；得分排名在后10%的为试用员工。,每月个人实际收入=工资总额80%+个人工资总额20%个人奖励系数,5、考核结果应用： 累计三个月评选为优秀的主管或者员工，进入年终优秀主管和优秀员工评比候选人； 累计三个月或者连续两个月评为试用员工的给予黄牌警告，进入公司淘汰员工名单。若再次被评为试用员工，则予以辞退。,落实绩效考核,考核反馈面谈,每季度直

21、接上级与下属进行不少于30分钟的正式绩效反馈面谈1次. 每月考核，隔级上级重点关注“优秀员工”与“试用员工”，进行不少于30分钟的直接沟通面谈。,员工绩效面谈表,落实绩效考核,1.现代通路业务竞赛方案,（1）目标：刺激现代通路团队及个人工作积极性，提升商超整体表现 （2）参与人员：现代通路全体人员 （3）竞赛周期：每月 （4）奖励额度：元 （5）评比标准：（建议见示例图） （6）评比结果运用： 个人奖：根据评比项目得分高低评选出5%-10%的优秀促销员，分为一、二、三等奖。,加强员工激励,针对销售人员出台“狼性”刺激方案， 在销售系统内评出TOP10进行奖励度，有效提升销售系统的积极性。 评比

22、范围：公司现代通路、传统通路等部门的主管、配送员、业务员、促销员。 评比标准：根据月度销售任务达成率与销售增长率两个指标的均值进行排名，季度评比以3个月评比总分均值排名，年度评比以全年评比总分均值排名。 奖励名额分布：业务主管1名、配送员3名、业务员3名、促销员3名。 奖励标准： 月度评比：建议奖励带薪休假1天，并张榜表扬； 季度评比：建议奖励额度元，以物品方式发放； 年度评比：建议奖励额度元，以奖励家庭旅游方式或外出培训机会兑现。,2.销售系统荣誉体系,加强员工激励,3.员工士气改善建议,1、进行年度优秀员工评比 （1）评比范围：公司全体员工 （2）评比标准：根据年度部门和个人绩效考核结果评

23、比 （3）奖项设置：优秀团队，优秀经理或主管、优秀配送员、优秀业务员、优秀促销员，优秀员工 （4）物质奖励标准： 优秀团队：建议奖励现金元，以团队活动方式兑现； 优秀个人：建议奖励额度元，以奖励外出参加培训方式兑现。 （5）精神奖励：荣誉墙，年度优秀团队和优秀员工照片上墙，并以公司总经理名义向优秀员工家属写一封感谢性。,加强员工激励,3. 员工士气改善建议,2、开通“表扬便签” （1）目的：对员工进行正激励，强化正向行为 （2）时间：随时 （3）方法： 所有上级发现下属成员的一个进步点，要发送短信对其进行表扬 同时将短信抄送人力资源部，由人力资源部制作成便签，粘贴在公司的固定位置 每月更新一次

24、，公司领导要查看并发表意见,加强员工激励,3.员工士气改善建议,3、定期开展员工团队活动 （1）目的：加强员工沟通协作，提升团队凝聚力 （2）周期：每季度至少一次 （3）方法： 团队拓展训练 趣味运动会 歌咏比赛 演讲比赛 其他,加强员工激励,经验积累 (70%) 最有效的发展手段就是积累的经验、才干与业务、岗位需求相匹配,人际关系 (20%) 向本领域的专家的学习，得到专家的指点与辅导,培训 (10%) 参加课程学习、有针对性的技能培训，学习知识、方法、技巧,日常工作中发展: 工作轮换 新的实践 重复实践,相关职能工作机会: 承担新领域的工作 特殊工作机会: 跨职能、跨组织的特殊项目 高难度

25、的任务 更多的得到授权,转变角色: 领导团队 项目经理,导师,指导他人,360o 民主评议,教练,网络沟通,领导的发展反馈,楷模,发展才干,同事的交流,圆桌会,学历教育,读书,企业内部培训,1.1 建立有效人才培养方式,人才培养方法,（1）实行导师辅导制,辅导对象：骨干员工 目的：提升员工能力，促进员工成长 周期：辅导期1年 导师资格要求：公司管理层或业务能力强、有较 丰富工作经验的员工；品行兼优，具备一定沟通 能力。 辅导内容：公司企业文化、公司制度规范、专业工作方法与技能、心态辅导等。 年底评定“十佳伯乐”，并对其颁发“十佳伯乐”荣誉证书。“十佳伯乐”通过被辅导员工流失率、被辅导员工对导师

26、的问卷评定和被辅导员工绩效情况三方面进行评定。,1.1 建立有效人才培养方式,“导师辅导制”具体操作要求 被辅导者由管理部指定导师，双方填写辅导登记表，报管理部 备案； 被辅导者可以就工作中所遇到的问题随时向导师请教； 导师必须保证每月对被辅导人不少于8小时的实践辅导； 由管理部协同其辅导人上级主管每季度进行一次综合评价； 当导师在时间投入、能力素养等方面不能胜任其角色时，被辅 导者可以通过向管理部投诉而要求更换导师人选； 在辅导周期结束时，由管理部组织辅导双方对辅导的效果进 行评估； 管理部每季度定期对辅导效果进行跟踪和改进； 如导师因辅导需要在法定节假日工作，对导师进行一定的 补贴。,1.

27、1 建立有效人才培养方式,（1）实行导师辅导制,导师辅导实施记录表,1.1 建立有效人才培养方式,（1）设立员工职业发展通道 根据不同的岗位序列设立员工职业发展通道，避免员工因管理岗位有限而阻碍其职业发展，鼓励员工在企业长期发展，降低员工离职率；并根据各级标准进行员工评级，将个人基本工资与级别挂钩，对达到对员工激励效果。,2、设立员工职业发展通道,一级,二级,三级,四级,五级,（2）流程： 建评比组织 定评比标准 实施评估 公布结果 调薪酬,岗位序列,员工级别,（3）与薪酬结合的职业序列 不当官也有奔头,2、设立员工职业发展通道,（4）认证方案,2、设立员工职业发展通道,（5）认证标准举例（业

28、绩能力）,注：总分100分，能力评价由评委打分获得。,2、设立员工职业发展通道,（6）认证对应得分标准举例 首席XX：总得分X90分 资深XX：70分总得分X90分 高级XX：50分总得分X70分 中级XX：30分总得分X50分 初级XX：总得分X30分,（7）实施方法 对于人力行政序列、财务序列、其他（如物流、企划等），每年底评比一次，评比结果执行一年；到第二年年底再次进行申报，再次参评。 对于业务序列和促销序列，在首次评定后，每月对每一级别员工按照工作业绩情况进行排序，连续二月排在后两位的予以降级，连续三月排在前三位的予以升级。如已经到了最低级别无法再降，或已经到了最高级别无法再升，则直接

29、通过扣款或奖励的办法予以负激励或正激励。 先试行业务序列，其他序列由公司根据情况分步实施。,2、设立员工职业发展通道,第五招：增添办公室色彩 第六招：男士潇洒，女士漂亮 第七招：集体活动,第三招：自由空间 第四招：会议乒乓,3、改善工作软环境,第一招：午间操 第二招：飞镖运动,第一招：午间操,意义：办公室人员长时间在电脑前坐着工作，容易引起浑身酸疼和大脑疲劳，同时午后时间是最人体困乏的阶段；通过午间操可以缓解疲劳及保持清醒，从而保持身体健康和提高工作效率。 实施方法： 在下午上班前15分钟由管理部组织办公室人员集体做午间操； 午间操开始时通过放午间操音乐提醒员工集合； 每天安排一人在前面领操。,3、改善工作软环境,第二招：飞镖运动,意义：最佳的办公室休闲运动，不但可以缓解疲劳，丰富员工的文娱生活，增进员工集