知识管理关键议题--知识管理绩效评估.ppt

1、知識管理關鍵議題(四),知識管理績效評估,序論,文獻彙整 文獻一文獻十 績效評估指標的特性 評估構面分析 分類一分類七 知識度量的方法 評量的工具 預期效益 國家企業社群,文獻一,出處 Holsapple(2000) 研究動機與目的 探討知識管理的影響因子對公司營運的成效,研究方法與流程 引用Holsapple和Joshi提出的架構來描述實施知識管理的影響因子 管理資源環境的影響因子 再利用Delphi法檢驗影響因子，修正原本的架構 二階段訪談 最後透過問卷評估此架構，並且討論本架構在研究和實務上的應用,知識管理的影響因子,管理的影響因子 協調 知識管理事件需要包含哪些知識管理活動 由誰來執行

2、 需要什麼樣的知識資源 知識資源和知識管理活動的協調 控制 知識資源的保護：法律社會技術 知識資源的品質：維持正確和有效的知識資源,領導 利用領導建立促進知識管理的情境 激勵和指導，確立典範，培養創新的文化，學習和知識分享 量測 評估上述的影響因子 確認加值的活動和資源 評估比較知識管理活動的實施 評估知識管理的衝擊,知識管理的影響因子,資源的影響因子 財務資源 知識資源 人力資源 物質資源 環境的影響因子 競爭 趨勢 市場 技術 時間 GEPSE(政府,經濟,政治,社會,教育),德菲法,受訪者資料 首先挑選122位受訪者，受訪者必須從事知識管理研究或具有知識管理的實務經驗 31位受訪者同意加

3、入研究團隊，其中研究人員和有實務經驗的人大約各佔一半 第一回合的程序 將問卷和最初的架構等相關資料寄給受訪者 要求受訪者提出建議，並評估最初的架構,第二回合的程序 將第二回合的問卷和第一回合的分析文件和修正後的架構寄給受訪者 同樣要求受訪者提出建議，並評估修正後的架構,研究結果,更詳細的描述影響因子 增加影響因子 管理影響因子：品質,溝通,教育訓練,調度,組織規劃,策略和目標的設定.組織架構 資源影響因子：IT和顧客 環境影響因子：產品,服務,顧客,供應商 研究影響因子之間的關係,缺少負面的影響因子 本架構著重在商業組織的應用，應考慮其他組織型態(例如政府機關)的應用 實施知識管理除了單方面的

4、領導，亦需要員工的配合，並了解實施的過程 定義協調的構成要素和運作機制 量測和控制這兩個影響因子有所重複,文獻二,出處 Morgan(2002) 研究動機 過去行銷績效評估是以提高績效為主，管理者著重於投入與產出的短期評估，而忽略長期的競爭優勢 研究目的 擴展改善行銷績效評估的知識 改善傳統行銷績效評估的方式，促進業界實務上的運作 標示行銷的重點和所需要的結果，讓管者理者和員工清楚了解,研究方法與流程 提出一個基準的行銷績效評估理論的模式 MPA系統 為適合個別公司，提出另一個模式來說明公司在設計和使用MPA系統必須考量的要素 提出未來的研究方向,基準的MPA系統,基準的行銷績效評估系統介紹,

5、行銷績效的特性 效用：組織目標的達成度 效率：投入與產出的關係 適應性：組織回應環境改變的能力,基準的MPA系統包括六個階段 資源投入：資源的取得和調度 公司能力：將資源轉換成商品的能力 競爭優勢：結合資源與能力，公司所具備的核心競爭力 行銷優勢：公司的競爭策略對行銷績效的影響 財務績效：行銷成本與銷售成本將決定財務績效,基準的行銷績效評估系統介紹,效率的觀點-行銷生產力分析 以錢作為投入和產出的指標量測的轉換單位 投入包括經營上的努力、行銷費用、投資程度、人口統計、員工素養和經常費用的分配 產出包括利潤、市場佔有率和現金流,效用的觀點行銷整合 利用設計好的核對清單評估行銷績效 六個構成要素包

6、括：行銷環境、策略、組織、系統、生產力、功能等方面的審核 整合的觀點 基準的MPA系統 個別MPA系統的構成要素,個別MPA模式,個別MPA模式介紹,透過文獻回顧的方式，公司在設計和使用MPA系統時必須考慮的要素 情境變量 行銷策略：組織目標，競爭方式 公司背景：資訊可利用性，績效評估的需求，策略性事業單位，公司股東、員工和顧客的力量 任務環境：環境不確定性，產業動態，競爭者的態度，顧客的態度,回應變量 績效標準 量測定位 比較對象 評估週期 獎勵系統 績效變量 顧客滿意度 策略達成度 組織學習,未來研究方向,研究績效特性之間的關係 E.X：研究效用，效率和適應性之間的權衡如何發生 研究行銷的

7、動態過程 了解行銷績效評估各階段的特性、時間長短與階段之間的關係 研究資源的競爭優勢 了解行銷資源與能力的重點，學術上如何量測 研究實務上的經驗判斷 了解實務上的評估方式,文獻三,出處 Choi(2002) 研究動機與目的 探索知識管理策略如何改進公司績效 焦點集中在知識創新的過程,研究方法與流程 知識管理策略的文獻回顧 知識創新過程的文獻回顧 說明樣本和評估指標 問卷調查，指標採用1到6分的評分方式 匯整分析結果 依據分析結果探討知識管理策略 結論,知識管理的策略,兩種主要的知識管理策略 以系統為導向的知識管理策略 利用知識為導向彙整和儲存知識 利用正式的方式分享知識 以人為導向的知識管理策

8、略 強調人與人之間的互動與社會網路的建立 知識管理策略的三種觀點 集中觀點：集中於系統導向策略或人力導向策略 平衡觀點：同時實施二種策略 動態觀點：依據知識的特性採取適當的策略,知識創新的過程,為了有系統的描述知識創新的過程，採用Nonaka和Takeuchi在1995年所提出的模式 社會化 公司成員的經驗分享，內隱知識的交流 具體化 透過有意義的交談，將內隱知識具體表達成外顯知識 結合 將具體化的外顯知識和現有知識結合，擴大知識基礎 內在化 透過知識的學習，將外顯知識變成自己的內隱知識,樣本,調查南韓的公司，試圖找出知識管理策略和知識創新的關係 利用隨機的方式選擇所調查的公司 選出想要調查的

9、公司後，再訪問每家公司5-15位的中階管理者. 訪問的方式包括面談和郵件調查,評估指標,社會化 公司強調從銷售和生產端收集資訊 公司強調和供應商以及顧客分享經驗 公司強調與競爭者交談 公司強調從公司內部發現新的策略和市場機會 公司強調建立一個適合員工了解專業技術的環境,具體化 公司強調創新和必要的交談 公司強調推論和歸納意見的使用 為了觀念創新公司強調把隱喻用於對話 公司強調各種構想和言論的交換 公司強調主觀的意見,創新績效（自變數）,創新績效評估指標（自變數）,結合 公司強調利用已出版的文獻、電腦模擬和預測來作策略規劃 公司強調產品服務的手冊和文件 公司強調建立產品和服務的資料庫 公司強調利

10、用管理圖表和技術資訊的收集來建立工具 公司強調傳遞最新的觀念,內在化 公司強調利用跨功能的發展團隊來制定活動以聯繫部門的發展 公司強調形成團隊模式來進行實驗並和全部的部門分享結果 公司強調搜尋並分享新的價值和想法 公司強調透過同事之間的分享和嘗試了解管理的願景和價值 公司強調標竿學習和行銷分析,知識管理策略績效評估指標（自變數）,系統策略績效 知識被良好的編纂 透過正式的文件和手冊知識可以很容易的被取得 專案和會議的結果應該要有文件紀錄 知識的分享是透過手冊或文件等正式的形式,人力策略績效 知識可以很容易的從專家或工作夥伴取得 容易得到專家面對面的建議 利用非正式的交談會議分享知識 知識的取得

11、是透過一對一的顧問指導,公司績效評估指標（應變數）,整體表現 市場佔有率 成長率 利益率 創新程度,樣本分析,從58家公司回收424份有效的問卷作為本研究的樣本. 指標的信賴度和效度分析 內部評估者的信賴度和一致性分析 公司分組 以系統為導向的策略執行成效,將公司分為績效較高與績效較低兩個群組. 以人為導向的策略執行成效,將公司分為績效較高與績效較低兩個群組.,研究結果,知識創新過程和系統導向策略的關係 系統策略執行績效較高的公司，知識結合的表現最好，而知識社會化表現較差 系統策略執行績效較低的公司，四個知識創新過程的表現無明顯差異 變異數分析顯示：在公司整體績效方面，系統策略執行績效較高的公

12、司明顯優於策略執行績效較低的公司,研究結果,知識創新與企業部門的關係 社會化、具體化和內在化的績效會受到部門的型式影響 知識的結合和部門型式無關,文獻四,出處 Lesser(2001) 研究動機 實踐社群促進公司績效的效益逐漸顯著 研究目的 探討實踐社群對於個人和公司績效的價值,研究方法與流程 描述社會資本 結構關係認知構面 定義四個關於實踐社群的績效結果，並且連結績效結果與社會資本的關係 以七個個案研究為基礎，挑選5到10位社群成員進行透談 透過社會資本的觀點，探討社群如何創造價值 討論三種社會資本與公司績效之間的關係,社會資本,結構構面 結構構面是個人和公司內的其他成員聯繫的能力，並組成資

13、訊流通的管道，以降低收集資訊的時間 實踐社群可以利用面對面的集會或其他資訊科技，建立人與人之間的聯繫，以強化結構構面,關係構面 建立聯繫後，發展個體間的人際關係，這些關係包括責任、規範、信任與身分確認 實踐社群讓成員利用有限的時間，強化彼此之間的關係，並培養彼此的信任、分享知識,社會資本,認知構面 關於個體間發展出分享專業知識的機制，建立個體間有共同的語言、相似的知識背景 將專業知識和文件檔案分類，讓社群成員可以很容易的找到所需的知識,實踐社群和組織績效的關聯,經由案例研究,本研究發現實踐社群對公司績效的影響可以分成四個部分： 降低新進員工的學習曲線 找到專家發展師徒關係了解公司的規定 更加快

14、速的回應顧客需求 找到有類似經驗的人發展對隨機問題作出回應的意願了解共通的語言 減少重做並防止重複發明 找到所需知識以及使發展這些知識的人建立正面的聲譽理解目前的知識狀態 增加產品服務的創新構想 新構想的來源建立安全的討論環境以測試新構想了解社群成員對哪些問題有興趣,未來的研究方向,管理活動：有什麼樣的管理活動會影響社會資本的發展 提供機會讓個體之間建立新的聯繫，例如舉辦知識博覽會、訓練講習會,提供所需的資訊技術 允許個體有時間和空間建立彼此間的關係 促進社群和公司之間的規範、文化和語言的交流 量測：量測各種不同的社會資本活動對公司績效有何效益 例如：使用資訊技術確定專業知識存放的地點和舉行面

15、對面的集會對降低員工的學習曲線有何影響.,文獻五,出處 Chase(2002) 2002年Gobal MAKE study 指標整理 創造一個合作的知識文化(持續學習的文化滲透度) 高層對知識管理的支持度 傳送知識化的產品/服務/解決方法 (整體知識的品質) 企業智慧資本最大化(促進知識資產最大化的措施) 對技術革新的貢獻度 知識共享的效果 創造顧客價值與忠誠度 對股東權益報酬的貢獻,文獻六,出處 Calantone(2002) 研究動機與目的 藉由文獻回顧發展一個學習導向的架構 利用廣泛的美國資料來驗證 檢驗學習導向對公司創新和公司績效的影響,研究方法與流程 介紹學習導向的理論架構 文獻探討

16、並且深入訪談高階管理者，發現學習導向的四個構成要素 利用Likert Scale來量測（1代表非常同意，7代表非常不同意）,學習導向的架構,對學習的投入 組織重視和促進學習的程度 分享願景 使組織成員知道需要學習什麼 思想開放 接受新觀念的意願 組織內部的知識分享 防止員工離職和調動所造成的資訊損失,研究方法,資料 樣本涵蓋製造業和服務業,包括化學、機械、電子、儀器、電腦、資料處理、工程和管理服務 首先寄出問卷和介紹信，得到187份有效問卷，回應的比率是46.75% 問券發展和初步研究 為了發展調查項目，深入訪談25個R&D副總裁 訪談的內容包括策略導向,創新能力,模式的正確性等等 這些訪談和

17、延伸的文獻回顧被用來發展初步的問卷,評估指標,公司創新 我們公司經常嘗試新的構想 我們公司尋求新的解決方法 我們公司的經營方式是創新的 我們公司經常第一個推出新的產品與服務 公司覺得創新的風險太高而且會加以反抗 在過去的五年內公司的新產品持續增加,公司績效 投資報酬率 資產報酬率 銷售報酬率 整體獲利率 對學習的投入 管理者同意公司的學習能力是競爭優勢的關鍵 公司將學習作為改進的重要手段 公司將員工的學習視為投資而非花費 學習被視為公司賴以生存的能力,評估指標,分享願景 公司有共同的目標 公司願景橫跨公司的所有階層和部門 員工對於公司的願景非常堅定 員工視自己為實現公司願景的夥伴,思想開放 員

18、工樂於分享對於顧客所做的假設 員工了解這個市場必須不斷地尋求新的方法 我們很少集體解釋關於顧客資訊的偏見 我們不斷的評斷公司決策和公司活動的品質,評估指標,組織內部的知識分享 有大量的組織對話使公司能從歷史中學習 我們總是分析公司的失敗並將得到的教訓廣為傳播 公司部門之間有特定的機制以分享學習 公司強調知識分享的重要性 我們很少努力以分享學習和經驗,研究結果,學習導向影響公司創新 創新是一種廣泛的學習過程，可以增進新構想和新產品的完成，而積極的學習風氣對公司的創新是有益的 新產品的發展需要持續的組織更新 學習導向影響公司績效 學習導向直接增進公司的績效，並間接影響公司的競爭優勢 未來的研究可以

19、繼續探討學習導向對其他領域的影響，例如通路關係、供應商整合、策略聯盟等,研究成果,公司創新影響公司績效 競爭優勢的建立是基於了解顧客需求、競爭者的行動和技術發展，而公司對學習的投入會影響公司的創新能力 經營愈久的公司，學習導向和公司創新的關係愈強 年齡較大的公司比較有能力使用所學的知識，較年輕的公司則需要建立將知識有效內在化的機制 學習導向和公司績效不受公司年齡影響 學習導向對於老的公司和年輕的公司同樣重要,未來研究方向,深入探討如何實施學習導向，未來的研究可以探討組織內部的關係對於學習導向和公司績效的影響 利用此架構探討其他活動之間的關聯，例如行銷和學習導向的關係 為了增進組織學習和創新的知

20、識，需要作跨國的研究，以比較不同文化的影響，並評估此架構在不同的商業系統和組織型式有何差異,文獻七,出處 Kululanga(2001) 研究動機與目的 學習組織逐漸成為營造業評估績效的一項基礎 提出營造廠組織學習能力評估架構，啟發管理者監控學習能力的潛能,研究方法與流程 概述構成組織學習之重點與原則 提供一個衡量改善營造業流程組織學習的評估架構 提出十個學習的重點和八個提昇組織有效學習的因素 評估組織是否學習和誘導組織有效學習的適當因素，並且說明組織學習的最佳實務,促進組織學習的要素,促進組織學習的基礎因素 最常被討論的議題在於組織學習的形式的不同，如何展現其改善的績效 組織學習的要點 組織

21、學習的過程可分為組成部分和範圍，以作為衡量及監控組織學習的管理工具 區分組織學習的目的在於確立實行學習的準則。 學習的特點在組成組織學習的核心,學習重點,學習的重點 員工持續學習改善的效益 強調團隊的改善效益 強調內部知識分享的改善效益 以往經驗獲得改善的程度 透過合作和非合作的作業安排整合學習 透過內部調查獲得改善 由學習他人獲得獲得改善 企業持續更新學習獲得的改善 企業流程持續更新獲得的改善 企業環境內尋求新發展的改善 未來企業流程學習的改善,提高效率因素,企業流程的評估 公開的氣氛 領導者的表態 創新的獎勵 內部分享的認知程度 利用系統化思考強調改善 鼓勵個人的優勢 利用精神模式,營建組

22、織的學習概況,學習評估方法 藉由學習程序及範圍來評量營造廠學習能力。 評量組織學習能力。由最佳到最差，其中包括不同等級 確認學習架構 營造廠主管對於如何評量組織學習架構績效有直接關係。由英國大中型營造廠隨機取樣200家，回收55份。 其中89%認為此架構對於衡量營造廠組織學習有用 回答問卷主管不論年資皆認為評估架構有用(皆高於88%),文獻八,出處 Gooijer(2002) 研究動機與目的 面臨快速變化和非線性商業環境 敘述澳洲維多利亞的政府機關量測知識管理的方法,研究方法與流程 二個模式 績效的架構：以平衡計分卡的方法為主 行為的架構：透過企業執行態度來驗證 探討政府機關人員工作時使用知識

23、管理的程度,指標整理,可利用的知識資產的總數 知識庳的推廣程度與重要性 重複利用知識庳的次數(重複利用知識庫庫知識項目的次數) 更新現存知識庳的次數(更新現存知識庫，保存知識的流通) 員工在重要議題上的互動與討論程度,社群舉辦研討會的次數 社群所做的建議與實驗次數 引進新產品與實務 分享知識所得到的效益（由社群和資料庫分享實務所得到的效益） 可由財務性指標量測的智慧資本（可以經由財務性指標量測的知識資產和智慧資本的個數，可利用的財務性指標有market/book ratio,Tobins q,CIV）,文獻九,資料來源 Carayannis(2002) 研究動機與目的 概述公司間更高層次技術學

24、習的理論 挑選出多個企業公司群組，探討技術學習與市場績效之間的關聯性,研究流程與方法 分析技術學習活動對公司市場績效的影響，提出一個多維度的架構 調查24家公司每年的營運報告 結果顯示技術學習和市場績效高度相關，但此相關性是暫時性、非線性 未來的研究方向可朝向整合所有技術學習的層級和觀點,三個學習的層級,操作學習 在工作中累積經驗：學習新的事物 有助於管理公司的核心競爭力、資源分派和競爭策略 策略學習 有關累積經驗和學習過程新策略的學習：透過改變決策的原則來建立新的決策模型 中長期學習的觀點，焦點在公司再造 戰術學習 決策基本原則或是操作原則的定義 長期學習的觀點，焦點在公司重整再造組織的工具

25、（方法或程序）,四個技術學習的觀點,Content(內容)被學習的事物是什麼，是否為一項技術、理論或是新的思考方式 Process(過程)學習的概念層級 Context(背景)學習活動的環境狀況 Impact(影響) 因為公司學習而造成的改變,指標的分類,量化和質化指標 技術和管理學習的指標 操作和策略/戰術技術學習的指標,文獻十,出處 Drew(1997) 研究動機與目的 從事北美不同行業之公司有關標竿實務的實證研究 回顧策略的文獻，以找出標竿導致競爭優勢及較好績效的方法,研究方法與流程 描述標竿的種類和標竿策略的重點 透過訪談及郵寄問卷方式，進行標竿實務的研究 實證的結果 結論與建議,標竿

26、種類,種類 程序標竿比較作業實務及企業流程 產品/服務標竿比較產品/服務 策略標竿比較組織結構，管理實務和企業策略 潛在標竿夥伴包括 組織內其他單位 競爭者 相關或不相關產業的公司 其他國家的公司,研究方法,採用訪談及郵寄問卷方式，問卷包含97個項目，以1-7評分作答 樣本 郵寄對象為散佈於金融業、製造業、高科技業、服務業、政府機關等行業的825個經理 回收問卷有140份，即17%的回收率。去除地址錯誤及工作更換者，回收率應有26% 樣本取自北美兩個知名國際專業機構的會員名冊 調查結果以SPSS分析,實證結果,組織績效及成功 結果顯示大部份回應者似乎認為與競爭者相比，自己稍高於平均值 組織環境

27、 結果顯示 許多行業正面臨快速的改變、新的客戶需求、強烈的競爭、及日新月異的科技發展 改變較快的行業較常使用程序標竿及策略標竿 改變較小的公司則易從標竿中獲取較多利益,實證結果,應付改變所具備的能力及準備 結果顯示組織學習、智慧領導、知識管理為策略管理的關鍵議題 結果顯示較缺乏的能力為組織學習能力、企業文化、彈性及因應未來變化的能力,績效評估指標的特性,簡單且可靠 使用者容易理解 能顯示未來趨勢 對變化作出反應 能夠提供國家或企業一個比較的基準 有相互比較的參考價值 有很好的理論基礎 基於國際標準和一致性 有相互比較的參考價值,預測與資訊系統相連結 以低成本容易獲得利用 依據可靠的程序定期更新

28、指標 包含所有重要的範圍 長期的焦點所在,評估構面分析,分類一(nulopous,2001) 管理會計成效以發展財務標準 財務性指標 活動分析成效 知識管理平台及溝通活動統計分析,分類二：以各種不同團體需求的角色區分( Housel Thomas,2002) 顧客與知識的度量 以知識的內涵來重新定義產品與服務 投資者與知識度量 有關投資資產價值的衡量 管理者與知識度量 將知識轉換為價值,評估構面分析,分類三(Drucker,2002)：依據指標是否可量化區分 定性 提昇解決問題的能力 持續強化的應變力 定量 提昇品質 增加速度 降低成本,分類四(Niven,2002) 財務性觀點 財務性指標與

29、非財務性指標 流程觀點 輸入、過程與輸出 廣度觀點 單一指標與多重指標,評估構面分析,分類五：平衡計分卡(Niven,2002) 財務構面 顧客構面 內部流程構面 學習與創新構面 指標分類 落後指標：過去活動的執行成果，一般為財務性指標 領先指標,分類六( Lee, 2002 ) 創新績效（自變數） 社會化 具體化 結合 內在化 知識管理策略績效（自變數） 系統策略績效 人力策略績效 公司績效（應變數）,評估構面分析,分類七(Caraynnis,2002) 三個技術學習的層級 戰術層級 策略層級 操作層級 四個學習的觀點 Content(內容) Process(過程) Context(背景)

30、Impact(影響),知識度量的方法,知識稽核(nulopous,2001) 雷達圖(Kululanga, 2001) 平衡計分卡(Balanced scorecard)(Niven,2002) 層級程序分析法(AHP)(Rangone , 1996) 知識附加價值法 (KVA)(Housel,2002) 資料包絡分析法(郭鈞偉 ,2001),知識稽核,自動評量知識管理的工具 目前知識使用量及溝通程度 企業知識管理現況 知識管理機會界定及說明 潛在問題點界定及說明 組織內部對知識價值的認識,雷達圖,績效量測不僅需要定量的評估，也需要主觀的定性評估，以提供改善商業流程的快速回饋 以主觀的方式衡量

31、狀態性的指標 依據每個評估指標的狀態給分，將知識管理的績效數值化,綜合層次的知識附加價值分析,對企業功能進行分類，確認出企業的核心流程 運用學習時間法估計每項核心功能領域植入的知識量 學習困難度的排序 學習時間的估計(a) 對核心流程的知識量予以加權 估計每項核心流程內參與執行活動的員工數(b) 詢問流程資訊化的的百分比(c) 計算在各核心流程中，資訊系統的使用量(d) d=a*b*c,計算流程,綜合層次的知識附加價值分析,各核心流程全部知識的使用量(e) e=a*b+d 計算每個核心流程的知識量配置比例(f) f=(e/e)*100% 知識量的產出價值分配(g) 知識的使用總量為該年度收入的價值(h) g=h*f 決定各核心流程所使用的年度預算，用