第五章 管理信息系统的战略规划和开发方法.ppt

1、1,前言,系统规划,系统分析,系统设计,系统实施,2,第五章 管理信息系统的战略规划和开发方法,第一节管理信息系统战略规划的概念 第二节制定MIS战略规划的常用方法 第三节企业流程重组（BPR） 第四节 开发管理信息系统的方法,3,教学目的,教学重点与难点,让学生了解管理管理信息系统战略规划的作用、内容与步骤，以及掌握管理信息系统开发的常用方法。,管理信息系统战略规划的作用、内容与步骤 业务流程重组 结构化的开发方法,4,重要知识点,信息系统发展的阶段论 管理信息系统的策略 “自上而下”的开发策略 “自下而上”的开发策略 管理信息系统战略规划 企业系统规划法（BSP） U/C矩阵 关键成功因素

2、法（CSF） 企业流程重组（BPR） 结构化系统开发方法 原型法（PROTOTYPING） 面向对象开发方法 CASE (Computer Aided Software Engineering) 方法,5,什么是战略规划？ 为什么要进行信息系统的战略规划呢？,6,时间安排、 地点、费用、 路线、住宿,旅游规划,目的、功能、 费用、规模、 行业状况,系统规划,7,发达国家的调查表明，企业管理信息系统项目的失败70%左右是由于信息系统规划不当造成的。,8,企业战略和信息系统战略,组织为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是组织为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种

3、计划的基础。,企业战略,信息系统战略,企业战略,引导,支持,9,10,11,案例：某大型商业集团的企业信息化建设,最近，某大型商业集团的老总在企业信息化建设中遇到一些困惑：2010年初在“要么电子商务，要么无商可务”的形势下，曾花费50多万元建立了一个网上交易平台，但一直没有发挥实际的作用，于是，请求互联网战略专家进行诊断。 专家的意见是：由于缺乏企业信息化战略的总体规划，现有的电子商务平台和公司的业务严重脱节，应该从企业总体经营战略的角度考虑，将企业上网和电子商务纳入到信息化战略规划中，用信息化战略来指导企业的电子商务进程才能发挥互联网的最大价值。,12,国家经贸委发布的中国企业互联网应用和

4、电子商务发展水平综合调查报告也表明，虽然企业普遍重视电子商务，但大多数企业缺乏清晰的战略规划，因此，多数企业有利用互联网的愿望和行动，但实际效果并不理想。 由此看来，在现实中，像广东这位老总一样对企业信息化和互联网应用感到困惑的企业高级管理人员应该不在少数。,13,阅读：发现错误的成本,大量的时间表明，信息系统产生的许多错误都是由于需求定义不准确或错误导致的，而且在需求定义阶段发生错误，则修改这些错误的代价非常高。许多成本分析表明，随着开发进程的进行，改正错误或在改正错误时引入的附加错误的代价是按指数阻尼正弦曲线增长的。,14,15,A钢铁集团公司管理信息系统的系统规划,A钢铁集团公司（以下简

5、称A钢）杨总经理上任后发现，A钢在信息管理手段上较为落后，所有信息管理方面的工作极大部分都手工进行。即便是有些单项业务使用了计算机，也极具形式化的特征。例如，生产经营日报的汇总打印实际上是管理人员手工将经营日报的各项数据计算出来后再录入计算机并打印出来的。杨总与高层领导们商量后，决定A钢拨出相应经费建立企业管理信息系统。,16,A钢铁集团公司管理信息系统的系统规划,杨总指派有很高协调能力的宣传部部长傅希岭组织协调这项工作的开展。傅部长接受这项任务后的第一项工作就是组建A钢信息中心，并亲自担任信息中心主任。组建的信息中心除傅部长外，还有一位懂技术且原则性很强，能全身心投入的马副主任，以及熟悉计算

6、机硬件及系统软件的小范及同事们，共10人左右。,17,A钢铁集团公司管理信息系统的系统规划,傅部长及马副主任接受这项工作后，找到了北京某大学管理学院的李教授，通过与李教授谈话，决定为了使企业中上层领导对企业管理自动化有一个知识性的了解并配合管理信息系统的开发工作，傅部长请示杨总经理后邀请李教授及其他该大学相关专家在A钢讲授了针对处级以上领导的企业管理及其信息化的相关知识。 这之后，李教授组织管理学院及信息工程学院管理信息系统方面的专家到A钢搜集A钢相关资料，了解目前的业务情况，并分别与各部门的主要管理人员面谈，以了解A钢管理信息系统的需求范围与内容。,18,A钢铁集团公司管理信息系统的系统规划

7、,几周后，李教授及各位专家根据收集来的资料及对其他企业的管理信息系统的了解，列出了A钢管理信息系统的主要功能需求及信息需求，并应用一些方法对各项功能进行了整理分析，得到了A钢管理信息系统的总体功能结构，并据此与计算机及网络公司初步进行了经费估算，规划了人力分配、进度计划。最后经杨总经理同意，决定对整个系统的建设分为三期工程来完成。第一期工程开发建设物资管理、销售管理、技术管理、生产计划管理、生产调度、财务管理及总经理综合信息服务7个子系统。李教授的课题组通过几周的工作写出了“A钢管理信息系统可行性研究报告”。,19,A钢铁集团公司管理信息系统的系统规划,A钢随后组织了一次研讨会，由李教授及其他

8、专家向A钢的各级主管领导和外请专家就A钢管理信息系统的系统规划工作做了一个详细的报告。外请专家及A钢各级领导确认了报告的内容并对一些问题提出了修改意见与建议。 随后杨总指派A钢信息中心与大学课题组就经费与完成时间进行了商谈，最后双方同意以350万元的经费及一年半的时间完成这个系统的第一期工程，并签署了合作协议。,20,第一节 管理信息系统战略规划的概念,21,管理信息系统规划就是根据组织的总体发展战略和资源状况，对组织信息系统近、中、长期的使命和目标、实现策略和方法、实施方案等内容作出的统筹安排。 一个组织的信息系统规划可以分为战略性规划和执行性规划两部分。战略性规划是宏观指导性的长远规划，执

9、行性规划是对战略规划的具体化和细化。,一、管理信息系统战略规划的概念,22,管理信息系统的战略规划,管理信息系统的战略规划是关于管理信息系统的长远发展的计划，一般包括三年或更长期的计划，也包含一年的短期计划。由于管理信息系统的建设是一项耗资巨大、历时很长、技术复杂且又内外交叉的工程，信息已成为企业的生命线，信息系统和企业的运营方式、文化习惯息息相关，因此，MIS战略规划是企业战略规划的一个重要部分。,23,二、 管理信息系统战略规划的作用,合理分配和利用信息资源（信息、信息技术和信息生产者），以节省信息系统的投资。 通过制定规划，找出存在的问题，正确地识别为实现企业目标MIS系统必须完成的任务

10、，促进信息系统的应用，增加企业的经济效益。 指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。,24,三、MIS战略规划的内容,信息系统的目标、约束及总体结构。 单位(企业、部门)的现状。 业务流程的现状、存在的问题和不足以及流程在新技术条件下的重组。 对影响规划的信息技术发展的预测。,25,其要点包含成立领导小组、人员培训、规定规划的进度等三个方面。 制定战略规划一般包括以下九个步骤： 确定规划的性质； 提出总体结构； 收集相关信息； 选择开发方案； 战略分析； 确定实施进度； 定义约束条件； 形成文档，并讨 明确战略目标； 论、批准、生效。,四、MIS战略规划的组织,第二节 管理信

11、息系统战略规划的步骤,一、 信息系统发展的阶段论,27,信息系统发展阶段论(Nolan),Nolan模型是反映信息系统在企业中发展情况的理论模型，主要是将信息系统发展过程划分为若干阶段(stages)。这些阶段前后相连，最后发展到一个“终点状态”即成熟(maturity)状态。,Nolan模型,六阶段模型,扩展阶段理论模型,四阶段 模型,28,四阶段模型,预算费用,引入,传播,控制,集成,阶段,阶段I引入(initiation) 在这个阶段，计算机数据处理技术首次被引入组织，IT主要应用在事务性的、规范化的业务运作中，最常见的是财务记账的自动化。,阶段II传播 (contagion) 大量部门

12、和个人采用了信息技术，组织中人们开始试验着使用信息技术，但对实验的强调超过了对效率的强调，管理上较松散，浪费较多资源。虽IT使用快速增长，但效率很低。,阶段III控制 (control) 阶段II的后期IT的预算超出了收入的增长，这提醒经理们必须要加强控制，例如控制预算等来“排斥松散。由于对IT获取和使用的控制加强，信息技术的蔓延开始放慢。,阶段IV集成 (integration) 这个阶段管理者在松散和控制之间找到了一个较为恰当的平衡，新技术紧密地集成到了公司的运作业务过程中来。,计算机在企业管理中的应用，一般要经历若干阶段。1973年，诺兰（Nolan）首次提出了信息系统发展的阶段理论，被

13、称为诺兰阶段模型，1980年，诺兰又进一步完善了该模型。,六阶段模型,（1）初装(诺兰阶段模型的阶段1),初装阶段标志着组织购买第一台计算机，并初步开发管理应用程序。,（2）蔓延(诺兰阶段模型的阶段2),处于蔓延阶段的组织中，计算机的应用初见成效，管理应用程序从少数部门扩散到多数部门。,（3）控制(诺兰阶段模型的阶段3 ),主要指对组织中计算机的数量进行控制。,（4）集成(诺兰阶段模型的阶段4),集成阶段就是在控制的基础上，对子系统中的硬件进行重新联接，建立集中式的数据库及能够充分利用和管理各种信息的系统。,（5）数据管理(诺兰阶段模型的阶段5 ),（6）成熟 (诺兰阶段模型的阶段6),由于8

14、0年代时，美国尚处在第四阶段，因此，诺兰没能对该两个阶段进行详细的描述。他认为数据管理应该是实现企业全方位的数据存储、检索、处理和维护等；成熟应该是形成了完善的信息系统，可以为各个管理层次提供信息。,35,六种增长要素：,诺兰阶段模型还指明了信息系统发展过程中的六种增长要素：,36,信息系统发展过程中的增长要素,计算机硬软资源 应用方式 计划控制 管理信息系统(MIS)在组织中 的地位 5领导模式 6用户意识,37,扩展IT阶段理论,一旦IT技术发生了全局意义的革新，上升到新的层次，则企业IT应用的四阶段“S形循环又将在新的层次上重新展开。,38,二、管理信息系统战略规划的步骤,39,战略计划

15、,组织中的信息需求分析,资源分配,在总的组织计划与信息系统之间建立关系,对信息系统的应用、系统开发资源和运行资源进行分配,识别组织的广泛信息需求，建立战略性的信息系统总体框架，明确具体的应用。,一般活动,主要任务,图 信息系统计划工作的三阶段模型,系统规划的步骤,40,图 管理信息系统规划步骤,41,管理信息系统的战略规划制定一般应包括以下步骤,42,43,第三节 制定管理信息系统战略规划的常用方法,44,制定MIS战略规划的方法有多种，主要有关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、战略目标集转化法（Strategy Set Transformation，

16、SST）和企业系统规划法（Business System Planning, BSP）等三种。,45,一、关键成功因素法（CSF）,1970年哈佛大学William Zani 教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。 过了10年，麻省理工学院John Rockart教授把CSF提高成为MIS的战略。应用这种方法，可以对企业成功的重点因素进行辨识，确定组织的信息需求，了解信息系统在企业中的位置。 所谓的关键成功因素，就是关系到组织的生存与组织成功与否的重要因素，它们是组织最需要得到的决策信息，是管理者重点关注的活动区域。,46,CSF是通过分析找出企业成功的关键因素，

17、 然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。其步骤如下： （1）了解企业和信息系统的战略目标。 （2）识别影响战略目标的所有成功因素。 （3）确定关键成功因素。 （4）识别性能指标识别和标准,47,关键成功因素法的步骤,识别所有成功因素,了解企业的战略目标,确立关键成功因素,识别性能指标与标准,提高企业效益,提高利润,提高销售数量,降低成本,加快产品更新周期,提高科技附加值,疏通商业渠道,增加市场宣传,改善售后服务,减少人员,降低原材料价格,优化生产流程,48,关键成功因素法工作步骤,49,50,组织的不同关键成功因素,51,关键成功因素的来源,特殊行业的结构 竞争策略、行业地位与地

18、理位置 环境因素 暂时性因素,52,树枝因果图（识别关键成功因素的工具）,例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力。,提高产品竞争力,提高质量,降低成本,市场服务,加工质量,检验,精简人员,降低原材料价格,商业渠道,改善售后服务,53,企业战略目标对关键因素确定的影响,提高市场竞争力,注意,提高市场竞争力,降低成本,提高质量,市场服务,54,缩短制造工期,缩短制造工期,缩短设计周期,加强作业计划,原材料采购和配套,55,图 鱼骨图分析原因,56,案例：实现企业战略目标的关键成功因子分析,深圳某通讯设备公司信息系统战略规划 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世界级领先企业。目前公司是处在

19、追赶世界级通信公司的时期，在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距，因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个领域达到世界级公司同期水平。,57,58,关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有强烈的针对性，能够较快取得收益。经验告诉我们，这种方法一般在高层应用效果较好，因为高层管理人员日常总在考虑什么是关键成功因素，中层领导决策主要面临的是结构化决策，可以考虑用其他的方法。,59,二、战略目标集转化法（SST）,1978年Willia

20、m King把组织的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略略变量等组成。战略规划过程是把组织的战略目标转变为MIS战略目标的过程。,60,这个方法的第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有写成文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。 第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、系统约束以及设计原则等。这个转化的过程包括对应组织战略集的每个元素识别对应MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构。最后，选出一个方案送总经理。,61,图 战略目标集转化法,62,三、企业系统规划方法(Business System Planning),IB

21、M公司70年代初将BSP作为用于内部系统开发的一种方法，它主要是基于用信息支持企业运行的思想. 总体思路：先自上而下识别系统目标,识别企业过程，识别数据，然后再自下而上设计系统,以支持目标.,企业目标,企业过程,数据分析,数 据,信息结构,企业过程,企业目标,63,64,BSP法的作用,确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序。 对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。,65,系统规划方法的步骤,准备工作 ； 调研 ； 定义业务过程 ； 业务过程重组 ； 定义数据类 ； 定义MIS的总体结构 ； 确定子系统开发的先后顺序

22、 ； 形成文档、建议书以及开发计划。,66,1主要步骤 BSP法从企业目标入手， 逐步将企业目标转化为管理信息系统的目标和结构。它摆脱了管理信息系统对原组织结构的依从性，从企业最基本的活动过程出发，进行数据分析，分析决策所需数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现。,67,BSP主要步骤,68,（1）研究开始阶段。成立规划组，进行系统初步调查，分析企业的现状、了解企业有关决策过程、组织职能和部门的主要活动、存在的主要问题、 各类人员对信息系统的看法。 要在企业各级管理部门中取得一致看法，使企业的发展方向明确，使信息系统支持这些目标。,69,（2）定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）

23、。 定义业务过程是BSP方法的核心。 所谓业务过程就是逻辑相关的一组决策或活动的集合，如订货服务、库存控制等业务处理活动或决策活动。业务过程构成了整个企业的管理活动。识别业务过程可对企业如何完成其目标有较深的了解，可以作为建立信息系统的基础。按照业务过程的所建造的信息系统，其功能与企业的组织机构相对独立，因此，组织结构的变动不会引起管理信息系统结构的变动。,70,（3）业务过程重组。在业务过程定义的基础上，分析哪些过程是正确的；哪些过程是低效的，需要在信息技术支持下进行优化处理；哪些过程不适合计算机信息处理，应当取消。检查过程的正确性和完备性后，对过程按功能分组，如经营计划、财务规划、成本会计

24、等。 （4）确定数据类。 定义数据类是BSP方法的另一个核心。所谓数据类就是指支持业务过程所必须的逻辑上相关的一组数据。例如，记账凭证数据包括了凭证号、借方科目、贷方科目、金额等。一个系统中存在着许多数据类，如顾客、 产品、 合同、库存等。数据类是根据业务过程来划分的，即分别从各项业务过程的角度将与它有关的输入输出数据按逻辑相关性整理出来归纳成数据类。,71,（5）设计管理信息系统总体结构。功能和数据类都定义好之后，可以得到一张功能数据类表格， 该表格又可称为功能数据类矩阵或U/C矩阵。 设计管理信息系统总体结构主要工作就是可以利用U/C矩阵来划分子系统，刻画出新的信息系统的框架和相应的数据类

25、。 （6）确定子系统实施顺序。由于资源的限制，信息的总体结构一般不能同时开发和实施，总有个先后次序。划分子系统之后，根据企业目标和技术约束确定子系统实现的优先顺序。一般来讲，对企业贡献大的、需求迫切的、容易开发的优先开发。 （7）完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划。,72,定义企业过程,计划和控制 产品和服务 支持性资源,73,定义企业过程,74,企业战略规划和管理控制过程,75,产品和服务过程,76,77,支持性资源过程,78,定义数据类,数据类是指支持企业过程所必要的逻辑上相关的数据。定义数据类的目的主要是了解当前支持企业过程的数据的准确性和提供的及时性；识别在建立信息总体结构中要使

26、用的数据类；发现企业过程间目前的和潜在的共享数据；发现每个过程所产生、使用和缺少的数据；发现需要改进的系统；确定企业的数据政策等。,79,定义数据类的基本方法，是在对企业的基本活动进行研究的基础上，采用实体法和功能法，归纳出数据类。 实体法。企业实体法以企业实体为线索，通过其生命周期各阶段相关的数据的类型识别出数据类。与企业有关的可以独立考虑的事物都可以定义为实体，如产品、客户、设备、材料、资金、人员。每个实体可用四种类型的数据来描述，即计划型、统计型、文档型、事务型。把实体和数据类画在一张表上，得到实体/数据类矩阵，如表所示。,80,实体法,81,功能法,系统中每个功能都有相应的输入和输出的

27、数据类。功能法是按产品服务生命周期的顺序，构造一系列如图所示的输入-过程-输出数据类图。与实体法得到的数据类比较并进行调整，归纳出系统的数据类。,82,83,2子系统的划分 BSP方法是根据信息的产生和使用来划分子系统的， 它尽量把信息产生的企业过程和使用的企业过程划分在一个子系统中，从而减少了子系统之间的信息交换。 实现子系统划分的方法很多，“U/C矩阵法”是其中较为常用和有效的方法。,84,（1）作U/C矩阵。 利用定义好的功能和数据类作一张功能数据类表格，即U/C矩阵，如表所示。矩阵中的行表示数据类，列表示功能，并用字母U（use）和C(create)表示功能对数据类的使用和产生， 交叉

28、点上标C的表示这个数据类由相应的功能产生，标U的表示这个功能使用这个数据类。例如，销售功能需要使用有关产品、客户和订货方面的数据，则在这些数据下面的销售一行对应交点标上U； 而销售区域数据产生于销售功能，则在对应交叉点上标C。,85,86,（2）调整功能数据类矩阵。开始时数据类和过程是随机排列的，U、C在矩阵中排列也是分散的，必须加以调整。 首先，功能这一列按功能组排列，每一功能组中按资源生命周期的四个阶段排列。功能组指同类型的功能，如“经营计划”、“财务计划”属计划类型，归入“经营计划”功能组。 其次，排列“数据类”这一行，使得矩阵中C最靠近主对角线。因为功能的分组并不绝对， 在不破坏功能成

29、组的逻辑性基础上，可以适当调配功能分组，使U也尽可能靠近主对角线。上表的功能/数据类矩阵经上述调整后，得到下表表示的功能数据类矩阵。 （3）画出功能组对应的方框，并起个名字，这就是子系统，见表所示。,87,88,图 U/C矩阵子系统划分,89,90,（4）用箭头把落在框外的U与子系统联系起来， 表示子系统之间的数据流。例如，数据类“计划”，由经营子计划系统产生，而技术准备子系统要用到这一数据类。,91,92,93,94,95,96,97,98,U/C矩阵法,实现子系统划分的方法很多，“U/C矩阵法”是其中较为常用和有效的方法。,99,三种系统规划方法的比较,关键成功因素法（CSF）能抓住主要问

30、题， 使目标的识别突出重点。由于高层领导比较熟悉这种方法，所以使用这种方法所确定的目标，高层领导乐于努力去实现。这种方法最有利于确定企业的管理目标。 战略目标集转化法（SST）从另一个角度识别管理目标， 它反映了各种人的要求，而且给出了按这种要求的分层，然后转化为信息系统目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点方面不如前者。,100,三种系统规划方法的比较,企业系统规划法（BSP）虽然也首先强调目标， 但它没有明显的目标导引过程。它通过识别企业“过程”引出了系统目标，企业目标到系统目标的转化是通过业务过程数据类等矩阵的分析得到的。由于数据类也是在业务过程基础上归纳出的，

31、所以我们说识别企业过程是企业系统规划法战略规划的中心，而不能把企业系统规划法的中心内容当成U/G矩阵。 以上三种规划方法各有优缺点， 可以把它们综合成CSB方法来使用，即用CSF方法确定企业目标，用SST方法补充完善企业目标，然后将这些目标转化为信息系统目标， 再用BSP方法校核企业目标和信息系统目标，确定信息系统结构。这种方法可以弥补单个方法的不足，较好地完成规划，但过于复杂而削弱单个方法的灵活性。因此，没有一种规划方法是十全十美的，企业进行规划时应当具体问题具体分析，灵活运用各种方法。,101,案例福特公司的“无票据处理”流程的再造,当福特（Ford）公司借助办公自动化 将北美财务部门的员

32、工从500多人减少到400多人时，他们发现马自达（Mazda）公司的财务部只有5个人，办公效率却是福特的5倍。 于是他们对现有系统进行分析，发现负责结算付款业务的员工把大量的时间都花在采购部门的订货单、验收部门的收货记录和供应商提供的发票的审核过程上，只有确认三种单据无误才办理付款。而订货单、收货记录和发票之间不一致的现象极为普遍，核对工作集中在财务部，对各种问题的调查和确认花去了业务人员很多时间，使付款业务的办理效率很低。,102,对这一业务流程进行彻底性改造的核心是实现“无票据处理”，防止不一致现象的发生。经过重组后的流程无须供应商提供发票，采购部门在发定单给供应商的同时，将订货单输入联机

33、数据库，验收部门收到货物后，查询数据库中的资料，核对无误后办理签收，系统会自动提示财务人员签发付款支票给供应商。经过业务流程重组，使财务部门在核准付款之前必须审核的项目从14个项目减少到3个项目， 从而使福特公司财务部门的员工减少了75%，工作质量却大大提高。,103,第四节 业务流程与业务流程重组,一、企业业务流程的基本概念,二、企业信息流,三、业务流程重组,104,“快鱼吃慢鱼”,由“大鱼吃小鱼”逐渐转变为“快鱼吃慢鱼”，已是一个全球经济体系中普遍的现象。对于速度的竞争，主要表现为企业是否拥有快速的响应机制。其中，主要包括快速的客户响应、快速的市场反应、快速的产品交付或者提供服务以及快速的

34、库存周转等等。对于制造业来说，还有快速的库存周转，即使原材料、在成品、半成品、产成品在企业的仓库留存的时间减少，快速的转出变现。,105,“快鱼吃慢鱼”,“速度致胜”最经典的例子是全球最大的零售业霸主沃尔玛。沃尔玛借助卫星系统，随时掌握其分布在全球各地分店的销售、库存情况和经营状况，以便进行统一集中化的监控管理和战略规划。而供应商也能利用卫星系统，实时了解其提供的产品在沃尔玛各分店的销售、库存、市场份额和销售变动情况。通过提高市场反应速度，使经营周期和营运成本大大降低，从而在双赢基础上实现供应链各节点企业整体竞争力的提升。,只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。,106,时间

35、上的浪费,“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间； “质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间； “组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。,107,计算机的出现能否解决这一问题呢？,某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。,108,信息化的实质,在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的作用，达到最佳的人机结合。 不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；

36、 不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。,109,一、企业流程的基本概念,（一）流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。,活动,活动之间 的连接方式,活动的 承担者,活动的 完成方式,110,洗杯子,洗水壶,烧水,放茶叶,倒水泡茶,示例：泡茶的流程,111,例：超市购物流程：,活动：“走进商店”、“挑选商品”、“付账”、“离开商店” 主体：顾客、商品、员工、商场 关系；先后次序,112,（二）企业流程,1、定义：企业为了完成其业务获得利润的过程。 一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动 B

37、P=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time),企业流程BP=（活动集, 目标集, 主体集, 关系集, 规则集, 时间集),113,2、企业流程的分类,1）按企业活动的性质分类,运作流程,是企业业务活动按照一定业务规则运行形成的流程，即：业务流程,例：机械制造业生产流程,下达 生产计划,毛坯下料,购件采购,自制件加工,外协件加工,产 品 装 配,管理流程,是企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事活动的时间序列,114,管理的粗粒度流程,一般的计划流程,115,运作流程与管理流程的关系,运作流程是基本工作，管理流程是服务性和辅助性流程，两者动

38、态相适应，协调一致。,2）按流程的处理对象分类,A、实物流程,物流,包括：物流、人才流、资金流,广义物流：企业运作中从原材料等资源的输入到产成品的输出，并转移到顾客手中的全过程。由物料采购、物料库存、生产转换、产品库存和产品销售等一系列活动组成。,116,物 料 采 购,物 料 库 存,生 产 转 换,产 品 库 存,产 品 销 售,供 应 商,用 户,空间,时间,时间,空间,形态性质,制造企业,狭义物流：物品从供应地向接收地的实物流动过程，着重物品空间、时间的转移。包括：运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通、配送等活动。,企业内部物流：企业内部的生产经营工作和生活中所发生的加工、检验、搬运、储

39、存、包装、装卸等物流活动。,社会物流：企业外部物流活动的总称。,117,人才流,企业运行过程中，员工的吸纳、员工的运用及员工变迁活动构成的流程。,招 聘,培 训,实 习,岗 位 分 配,职 位 变 迁,资金流,企业在资金筹集、资金运用与资金分配的一系列活动构成的流程,借 款 申 请,借 款 审 批,财 务 借 款,各 类 付 款,报 帐,人才培养流程,借款使用流程,118,B、商流,是和产品所有权转移相关的有着先后顺序的多个活动的组合。是物品在流通中由货币形态转化为商品形态，以及由商品形态转化为货币形态的过程。伴随买卖关系的发生，商品所有权发生转移。,C、信息流,流程的输入输出成分中均只有无形

40、的信息类成分。,物料采购,产品销售,物料库存,生产转换,产品库存,生产计划 库存表 采购申请表 采购计划,生产入库单 产品发货单 产品库存单,收货单 质检单 入库单 领料单 库存单,生产计划 生产作业计划 领料单 产品完工单 质检单,产品合同单 产品销售单 产品运输单,物流,信息流,企业内部与物流相伴的信息流,119,“产品售后三包期内服务”中信息流,120,3）按流程跨越组织的范围分类,A、岗位间流程,不同岗位的人共同完成某活动的流程,咨询洽谈,上门测量,设计方案,确定方案,工程预算,售后服务,竣工验收,进场施工,签定合同,下料,墙体走线,木工做架,吊顶,地板安装,墙体刷漆,做家具,包门,器

41、具安装,清洁交工,木工、水电工,木工,水电工,木工,木工,木工,漆工,木工、泥工,水电工,小工,流程细化,家庭装修流程,121,B、部门间流程,在一个企业内跨越两个或两个以上职能部门的流程，流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成。,家庭装修中“施工准备”流程,1、合同签定,2、预付款到帐,3、原材料采购,4、人员到位,5 进 场 施 工,（财务部）,（业务部）,（采购部）,（人力资源部）,工程部,C、组织间流程,企业内部和其他相关组织中的活动共同组成的流程，包括跨越企业和企业之间、企业和政府之间、企业和其他事业性单位之间的流程等。例：家庭装修的“竣工验收” 流程；供应链间的流程。,122

42、,4）按结构分类,企业流程各活动之间有一定的次序结构，可分为顺序结构、并行结构、分支结构和循环结构。,A,B,B,A,N,B,A,M,A,顺序结构,并行结构,分支结构,循环结构,123,某软件公司系统开发作业流程,1、客户提出 项目开发需求,2、项目初步 分析,3、确定合作 方式与范围,4、项目启动,5、项目调查并提取 相关因素和数据,6、分组开发并测试,7、系统集成,8、结果及报告,9、交付客户认可,10、协调项目实施,是/否 合作,是/否 通过,B、结束,A、确定时间、地点 人物、金额等,是,是,否,否,5）与价值创造的相关性,主体流程,辅助流程,为某个明确目标而形成的几条流程线路中，最能

43、体现本流程目标的那一条流程分支称主体流程。,除主体流程以外的流程称为辅助流程。,物流、资金流、信息流、商流的关系,124,6）按流程的规模与范围,战略流程,保障流程,经营流程,规划和开拓组织未来的流程，包括战略规划、产品或服务研发、新流程设计实施等。,是实现组织日常功能的流程，包括原材料供应、加工、储运、市场营销、销售、技术支持等。,为战略流程和经营流程提供保障的流程，包括采购、研发、人力资源管理、财务支持、信息系统等。,3、企业流程、活动的特点,1）明确的起始活动和终止活动,2）特定的时间序列,125,某企业的订货业务流程 采购员从仓库收到缺货通知后，查阅订货合同单，若已订货，则向供货单位发

44、出催货请求，否则就填写补充订货单交供货单位。供货单位发货的同时，向采购员发出提货通知单。,126,某企业的订货业务流程图,127,3）活动的粒度问题,活动1,子活动12,子活动1n,子活动11,子子活动122,子子活动12n,子子活动121,企业流程A,活动1的粗粒度业务流程A1,活动12的较细粒度业务流程A12,一级流程,二级流程,三级流程,“企业计划”活动的不同粒度流程,企业计划,制定 营销计划,制定 生产计划,制定 采购计划,制定 服务计划,计算需求,估计库存,编制采购计划,128,4）活动的自封闭性,例如：上图活动“制定采购计划”，输入为“生产计划”，输出为“采购计划”。,5）多样性与

45、多变性,不同企业规则的多样性、多变性决定了企业流程的多样性、多变性。人为因素也影响流程的不确定性。,6）对信息处理工具的依赖性,129,3、企业流程的识别方法,（1）企业流程识别的目的与任务,企业流程识别的目的,充分发挥信息、信息流的价值，优化并实现企业相关的运作流程、管理流程，使得系统能在合适的时间内以最快的速度将新的、正确的信息提供给合适的人。,企业流程识别的任务,识别流程的目标、流程的活动集、活动发生的次序、流程的主体以及流程中相关的信息载体，建立企业流程的信息模型，并建立相关的数据处理模型。,130,（2）企业流程的表示与方法,企业流程的表示,图示法,文字表示法,直观，结构性强，广泛使

46、用。绘制方法是，在流程识别基础上，对具体活动进行抽象、概括、优化，对整个目标系统自顶向下逐层绘制。,结构化程度低，直观性不强，不易于系统开发时的直接利用和转化,流程表示的要求,流程的命名,流程的特征,表达完整、简洁明了、层次分明、可计算机化,131,企业流程的表示方法,工艺示图法,按时间的先后顺序或依次安排的活动步骤，用标准化的图形形式表达的流程模型。,市场营销,综合管理部,生产准备组,各分厂,生产技术组,生产外协组,市场调研,草拟大纲,组织讨论,编制大纲,出产大纲,生产技术 准备大纲,平衡,外协申请者,自行消化,审查,执行,编制工艺性 外协计划,编制能力 外协计划,外协计划,审 核,是,否,

47、否,标注活动的 执行单位,活动,执行的时间次序,132,信息视图,从信息的角度来表示企业流程。由活动、活动主体、时间顺序、信息联系、数据存储等要素组成。,基本图形元素,业务处理单位,业务处理描述,表格制作,资料收集,数据存储,信息传递,检验员,生产 部门,采购员,财务 部门,保管员,保管员,检验待入库 的产品,登录入库 明细台帐,修改库存 台帐,出厂单,合格 产品数,采购单,检验单,133,系统视图,利用系统论的思想、方法和术语来分析和表达企业的流程。常用的有：流程结构建模法和流程状态建模法。,流程结构建模法,通过对流程结构分析，建立流程的结构模型来反映流程中活动与活动之间的相互作用的邻接关系

48、。,流程状态建模法,通过对流程动态性能的充分描述，以反映当流程中一个活动被执行后，流程从一个状态转化到另一个状态的变化过程。,134,3）企业流程识别的原则与方法,企业流程识别的原则,管理流程与运作流程的协调一致，动态适应,135,企业流程识别“自上而下”和“自下而上”的思想,“自下而上”识别,按企业职能部门划分职能区域，各自为政采集信息，共享性差。,“自上而下”识别,按信息真实流向构建，数据的采集和输入唯一，提高数据的可维护性。,企业流程的识别方法,A、基于时间维的企业流程识别方法,计 划,组 织,执 行,统 计,分 析 总 结,事前,事中,事后,136,企业流程的识别方法,A、基于时间维的

49、企业流程识别方法,137,例如按照基于时间维识别的方法，识别物品管理的流程，其中事前包括物品计划（需求计划、采购计划等）、签订采购合同；事中包括物品采购、物品储存、物品使用等活动；事后包括物品结账、物品统计、物品分析等活动。,138,B、基于产品-服务-资源4阶段周期的企业流程识别法,计 划,保 管,获 得,处 置,计划数据,事务处理 数据,事务处理 数据,需求 设计 度量 控制 核算 市场研究 预测 生产能力计划 评估,采购 补充人员 实施 创建 加工制造 开发 工程施工 生产调度 检测,成品入库 库存管理 维护 保障 跟踪 改进 质量管理 包装 修理,销售 交货 订货服务 发运 车队管理

50、付款 退休 设备配置 废品处理,各种活动,139,C、逆推判别法,通过时间结果的逆行来进行识别。,D、信息载体跟踪法,信息产生的流程,140,例：学校教师考核流程,教师,人事干事,管理人员,系负责人,校人事处,填写工作 情况,输入工作 情况,核对工作情况,打印工作 情况登记表,核对工作 情况登记表,修改工作 情况登记表,认定工作情况,计算教师 得分、考核 等级,审核,备案,141,二、企业信息流的作用,1、企业流程中的信息流,向下信息流,向上信息流,纵向信息流,水平信息流,1）向下信息流,源于高层的战略、目标、计划、指令等，是企业行动计划的命令。,142,2）向上信息流,基层向相关负责人反映企

51、业日常事务当前状态所产生的信息流。信息内容越来越简明、抽象。,例：,停止CRX汽车 的生产,开发一种新的 Del Sol汽车,摆脱CRX汽车 的库存,CRX汽车 的销售信息,CRX汽车 滞销,采取哪些促销 手段和广告 来抛售CRX汽车,物流 部门,销售 部门,战略层,战术层,作业层,143,3）水平信息流,指部门之间、工作小组之间产生的信息水平流动。,4）纵向信息流,本部门中内部岗位间纵深方向传递的信息。,销售员,顾客,保管员,会计,出纳,现金日记帐,月末校核,发票1、2、3,总帐,现金收款凭证,明细帐,销售单,销售单,出库单,现金,产品需求,应收帐款,2,3,1,（填制）,144,2、信息流

52、在企业“三流”中的作用,信息流的演化过程：伴随“物流”而产生。技术的发展使信息载体发生很大变化。,1）海尔集团的“一流三网”,以“一流”订单信息流为中心，整合“三网”：全球供应链资源网、全球用户资源网络、计算机信息网络。,2）信息流的作用,信息流模式、信息流速度和信息流质量三者息息相关。 向下信息流控制商流、物流、资金流的速度；向上信息流反映“三流”的速度；水平信息流协调“三流”的速度；纵向信息流加速“三流”的速度。,商流是动机和目的；资金流是条件；信息流是手段；物流是终结和归宿。,145,三、业 务 流 程 重 组,146,BPR的两个经典案例,BPR的由来和定义,改造后新流程的特点,BPR

53、对企业管理的意义,回顾BPR的主要思想,BPR 概 述,Hammer用于指导BPR的七条原则,147,Hammer用于指导BPR的七条原则,148,企业流程重组,2 业务流程重组的手段,3 业务流程重组的实施,149,在工业实践中，人们越来越清楚地看到，提高竞争的途径，绝不单单是引进先进技术这一条道路；管理模式的改进、过程的合理化具有更大的潜力。,由 来,150,业务流程重组的提出,业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Auto

54、mate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。,151,定 义,“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。”。 Hammer & Champy , 1993,Business Process Re-eng

55、ineering,152,BPR的四个核心内容,“根本性（Fundamental）” “彻底性（Radical）”； “巨大的（Dramatic）”； “流程(Process)”。,153,定 义,“根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。,我们为什么要做现在的工作？,我们为什么要用现在的方式完成这项工作？,为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？,154,指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原

56、来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。,根本性,155,“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。,定 义,156,企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。,彻底性,157,“巨大的”：企业竞争力增强，企业的管理方式与手段、企业的整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。,定 义,158,业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。,巨大的,159,企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为

57、企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。,流程,定 义,160,BPR的两个经典案例,BPR的由来和定义,改造后新流程的特点,BPR对企业管理的意义,回顾BPR的主要思想,BPR 概 述,Hammer用于指导BPR的七条原则,161,案例：福特公司的BPR,20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。,162,采购部,供应商,仓库,财务部,传统的财务付款流程图,2付款通知,163,采购部,供应商,仓库,财务部,再

58、造后的财务付款流程图,数据库,164,“收 到 发 票 才 付 钱”,165,福特汽车公司（续）,“收 到 货 物 就 付 钱”,166,业务重组的成果 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,167,业务重组的成果 过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。,168,业务重组的成果 过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。 现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。,169,案例二：IBM信贷公司,170,案例二：IBM信贷公司（续）,4个小时完成，处理的交易数目增加100倍！,171,案例：MBL的BPR,MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25