著名咨询公司运营绩效改善服务宣讲课件(PPT 57页).ppt

1、2002年4月,创建服务于中国企业的国际一流的管理咨询公司 管理绩效改善咨询服务,2,远卓管理顾问简介 远卓的管理绩效改善咨询服务 附录：几类典型的管理改善案例,3,远卓公司组建于1998年9月，主要合伙人均具有在国际著名的管理咨询公司（麦肯锡、罗兰贝格、波士顿咨询公司、正大联合）的丰富经验。是中国本土最有实力和领先的管理咨询公司之一； 远卓公司现有40余人专业咨询队伍，70%以上来自国内、外顶尖大学的博士、硕士、MBA；,远卓的客户数量以平均每年150的速度在增长,成为本土拥有客户数量最多的管理咨询公司之一,远卓公司为客户提供战略调整咨询、管理绩效改善咨询、信息化规划咨询和辅助购并咨询等专业

2、服务。,远卓管理顾问是中国领先的管理咨询公司之一,4,上海远卓企业管理咨询有限公司（1998）,北京杰代科技有限公司 （2000）,清华创业园孵化器 （2000）,与金融应用软件资深服务商高伟达集团合资成立，杰代科技主要从事电子商务应用咨询并提供全套解决方案，由远卓合伙人兼任总经理,与清华大学科技园合资成立，主要为创业高科技企业提供孵化场所,远卓管理顾问的组织架构,北京远卓创业咨询有限公司（1999）,香港远卓投资与管理顾问有限公司（1999）,美国西雅图 远卓公司 （2000）,深圳远卓阳光管理咨询有限公司（2001）,深圳天图投资有限公司 （2001）,与深圳某银行以及其他机构共同投资组建

3、，由远卓合伙人兼任总经理,注：框图中数字表示成立年份,5,专业的咨询能力和对中国企业及其环境的精准认识，使远卓能为中国企业客户提供高附加值的管理咨询服务,一般,准确,一般,卓越,专业的管理咨询能力,对中国的精准认识,科尔尼,罗兰贝格,麦肯锡,波士顿咨询公司,贝恩,其他国内中小咨询公司,埃森哲,安达信,中国的管理咨询领导者,海外战略兵团,IT 咨询公司,6,远卓秉承服务客户和发展公司及其员工的最高准则,服务客户（最高准则） 秉持服务道德和职业精神 提供高效率管理咨询服务 强调整体性的实施支持 提升客户的管理能力和水平,建设公司（集体准则） 通过团队合作共创合伙人精神 关注员工个人及职业发展 营造

4、开放的、非等级的工作氛围 有效地管理公司资源,成为专业人士（个人准则） 追求卓越的服务质量 善用独立判断并承担自我约束的责任 履行发表不同意见的义务 履行对公司和客户信息的严格保密义务,远卓成功的三大准则,标准专业化的咨询服务,客户利益高于公司利益,员工利益得益于客户利益,7,远卓为企业提供以战略调整和管理绩效改善为核心的整合式咨询服务,投资与并购咨询,战略调整咨询 管理绩效改善咨询,海外拓展战略 /联盟咨询,信息技术战略与规划 电子商务咨询,快速成长战略咨询,8,考核与激励咨询 目标管理 KPI与岗位职责 薪酬体系优化设计 期权设计 战略目标考核（BSB）,战略咨询模块 SCP行业趋势分析和

5、价值链定位 战略策划 SWOT及核心优势分析 三层面业务组合 战略目标管理 （Balanced Scorecards） 业务规划与核算（B-Plan） 品牌战略 营销战略,业务营运咨询 关键业务流程分析（ARIS） 流程重组（BPR） ABC成本分析 PPM流程绩效管理（ARIS） KPI关键控制指标设计 预算和财务监控体系 项目管理,风险投资与创业咨询 集团风险投资管理(CVC) 孵化器的建议 风险投资基金管理 创业者辅导和融资服务(BVC) 创意的优化和孵化(Sinov),电子商务与企业信息化咨询 电子商务战略(Bexcel E-strategy) 网上交易模型设计、测试和实验 IT平台的

6、评估与优化设计 KM知识管理平台的建立 CRM、SCM软件应用实施 ERP系统和评估 管理软件参考模型开发,远卓管理咨询在总结众多优秀顾问及管理者的经验、对众多国内外案例分析的基础上，形成了一系列精练实用的管理模块，根据客户的具体需求，每个咨询项目可以包含不同领域中的不同模块,远卓管理顾问的咨询工具,9,整合内外部资源的知识管理系统是远卓的核心竞争优势之一,由远卓自行开发的知识管理系统：包括行业资料库、项目资料库、专业领域库等三大类,远卓与多家在线信息提供商签订常年行业资料检索协议，享有超过50亿字信息资料与统计数据的自由检索权,10,清华大学经济管理学院 IMD,瑞士 中国企业家杂志 上海现

7、代管理研究中心,远卓通过整合国内外的战略合作伙伴,为客户提供更专业的服务,IDS Scheer，德国 Ambrosetti,意大利 IBM公司,美国 奥美广告,美国,院校/研究机构,跨国公司/机构,11,李 波 联邦德国基尔大学发展经济学博士。曾任美国TILLINGGHAST公司顾问，德国罗兰贝格管理咨询公司首任中国首席代表，香港捷成集团首席顾问。尤其擅长于企业战略与组织、企业重组、人力资源与管理培训、创业企业的成长方面的咨询。9年管理咨询经验。 李 放 曾任上海思源投资管理顾问公司合伙人、正大集团正大管理顾问公司高级顾问。尤其擅长于公司战略与流程重组、BPR、组织运作控制系统、企业物流（Lo

8、gistics）、营销体系及组织运作方面的咨询。 9年管理咨询经验。 陈持平 中国北京航空航天大学系统工程工学硕士。曾任美国著名管理顾问公司Mckinsey中国研究及信息协调经理。尤其擅长于企业集团成长战略、E-Business战略及业务模式、风险投资运作机制、创业企业融资等方面的咨询。7年管理咨询经验。 康 雁 美国耶鲁大学商学院MBA，清华大学自动化/英语双学士. 曾任美国 米歇尔麦迪逊战略顾问集团波士顿分公司高级顾问, 美国 波士顿顾问公司（BCG）亚洲管理咨询顾问, 英国壳牌石油公司 大中国区业务规划总经理，市场经理。 郑立新 加拿大多伦多大学应用科学硕士、加拿大西安大略大学MBA。是

9、美国Mckinsey公司第一位中国籍顾问；曾任葛兰素威康（GW）中国有限公司的业务发展总监；天津中美史克市场部经理；江中制药集团公司副总裁。尤其擅长于投资（包括收购和兼并）与行业分析、制定公司战略计划（战略、组织及运营绩效）、业务计划和营销管理等咨询。8年管理咨询经验。 超过10位资深项目经理,远卓合伙人均具有丰富管理咨询经验与跨国公司工作背景,12,远卓专业人员的综合能力与发展,兴趣 专业 经历,所有专业人员必须经历6个以上专业方向的积累。并至少参与4个以上的战略与全面诊断项目,资深专业人员具备在3个以上专业方向独立咨询的能力，并至少参与6个以上的项目运作,具有1个以上专业方向较深的水准，且

10、具有领导4个以上项目运作的经验,通过专业选择成为国内一流的咨询领域专家,战略,组织,流程,HR,物流,信息,财务,顾问,资深顾问,项目经理,合伙人,成为某个专业领域的一流专家，具有领导10个以上项目运作的经验,13,远卓管理顾问的发展与顾问团队的经验积累,平均员工数,客户累计数,远卓管理顾问承接的咨询项目数量持续增加，以保证公司的咨询顾问每年至少参与4个中大型项目。咨询顾问的项目经验积累速度超过国外咨询公司。 通过公司内部的讨论与项目审定制度，每位咨询顾问每年至少能参与10个项目问题的思考与讨论。,14,远卓管理顾问的项目范围分类,有60%的客户要求远卓提供业务营运领域咨询,在80%的项目中远

11、卓提供战略咨询服务,有70%的客户要求远卓提供考评激励领域咨询,有20%的项目属于风险投资与创业企业管理领域的咨询,有30%的客户要求远卓提供电子商务与企业信息化领域咨询,其中，有30%的客户对远卓提出了对其实施阶段进行支持的需求,*以上统计仅为大致统计，实际上大部分客户咨询内容的边界是模糊与重叠的,15,纺织 公共交通 基建 能源 石油石化 机械制造 电子产业,IT行业 商业银行 证券 现代物流 电子商务 环保,远卓具备为各行业客户提供管理咨询服务的能力，行业范围具广度和深度.,投资管理 航运 媒体 批发与零售 医药 现代农业,远卓曾为如下行业中国客户提供战略咨询或管理绩效改善咨询服务,16

12、,客户数量以每年150的平均速度增长，远卓已经成为中国拥有客户数量最多的战略顾问公司之一,本客户数统计指战略及管理咨询项目客户 本客户数统计指每年服务客户，2000年起包含部分长期客户,17,德国最大的住宅储蓄银行进入中国市场战略；欧洲最著名燃烧机生产厂家的中国分销战略；联合国计划开发署UNDP支持中国企业改制项目；欧洲最大汽车租赁公司的中国市场开发计划；SINO-SEATTLE速食公司中国商业运作战略；欧洲最大的直接邮递广告公司设计中国市场进入战略；欧洲领先的保险集团开拓中国市场，为其选择投资项目；美的空调的营销战略、年度营销计划、营销/销售/服务体系改善；发展、计划和组织一家庞大的瑞士公司

13、在中国及香港的销售业务；欧洲一家主要的造纸及专用化学品生产商亚洲市场发展扩张战略；一家全球性的通讯公司微观指导程序、创新物流管理渠道、投资水平；华鹤木业集团的战略、营销体系改善；葛兰素威康（GW）中国有限公司业务战略、建立市场运作能力；天津中美史克零售业务实践（包括55家销售代理），策划促销活动；上海机电工业管理局转制控股公司方案及培训；青岛啤酒公司地区市场营销方案；熊猫彩电的营销战略与营销体系调整；上海上菱电器股份有限公司诊断及管理综合改善、营销组织改善上海永业房地产股份有限公司诊断及管理综合改善；上海君合国际贸易有限公司公司运作体系改善；上海新华书店集团的战略与组织重组；浙江富春江旅游股份

14、有限公司市场战略及组织运作调整；上海中旅集团有限公司多元化战略研究；海南龙华股份有限公司控股方经营审计及改善建议；上海书城的营运系统设计；广西黑五类集团有限公司重组财务顾问、管理接收建议；上海新世界股份有限公司发展战略咨询；新大洲摩托车的营销战略与营销体系改善；中国本地一家百年历史的贸易公司设计进入国内药用辅料市场战略；北京王府井百货股份有限公司战略研究；,主要合伙人及项目经理98年前咨询项目经验：,远卓管理顾问核心成员的项目经验,18,1998年-2000年远卓主要客户 ： 中国某航运集团总部（1300亿资产）、天津某股份有限公司（主板上市）、杭州某高速公路股份有限公司（香港、伦敦上市公司）

15、、中美合资珠海某能源有限公司（年贸易额30亿）、珠海某集团（年贸易额30亿） 、深圳某证券公司（中国前10位）、香港某投资集团（资产20亿）、长沙某空调公司（销售额20亿）、中日合资长沙某住宅设备公司(资产4亿） 、清华某知名网络技术公司、深圳某知名软件公司（香港创业板）、青岛某软件股份有限公司、上海某邮购公司、北京某医学科技有限公司、北京某集团系统集成事业部、北京某信息技术有限公司、北京某多媒体通信科技有限公司、北京某网络技术有限公司、北京某国际技术公司、北京某知名网络技术有限公司、中外运某公司、上海某水务集团、济南某集团、上海某股份公司（主板上市）、山东某软件有限公司（中国前五位软件企业）

16、、北京某科技股份有限公司、 西安某实业股份有限公司、西安某科技股份有限公司、深圳某股份有限公司、山西某乳业股份有限公司、山东某客车股份有限公司、 UNDP联合国开发计划、 IBM、 Nokia、Simems,*依顾问行业职业规范，承担全面管理咨询委托的项目需履行对客户的保密承诺，故隐去有关客户名称,远卓管理顾问的项目经验（续）,19,中国某国有运输集团总部(1300亿) （6次合作） 中国某国有运输集团两家下属产业集团公司（各约40亿） 中国某国有大型进出口集团公司（200亿）（2次合作） 杭州某国有高速公路股份有限公司(300亿) 中国某国有大型建筑工程集团（10亿） 中国国有大型轻工业控股

17、集团总部 中国国有银行总部 中国国有电信运营商 ,年营业额或资产超过10亿元人民币的大型企业:,远卓管理顾问的大型企业项目合作经验,天津两家国有上市股份有限公司(20亿) 深圳某国有著名证券公司(30亿) 中美合资珠海某能源有限公司(30亿) 香港某投资集团(20亿) 长沙某中央空调公司(20亿) 上海某国有交通业上市股份公司(30亿) 某客车股份有限公司(10亿) 中国最大的军方模拟训练设备企业 中国最大的信息技术产品厂商总部 山东某大型油田 ,国家级大型企业客户,其它大型企业客户,更有多家大型国有企业客户正在项目合作中（包括上述企业的再次合作）,20,经过远卓管理顾问的战略规划、管理整合后

18、，一些企业获得投资并/或准备上市：,山东某大型软件公司 （拟香港二板上市） 山东某大型软件公司 （拟Nasdaq上市） 北京某科技股份有限公司 （国内二板上市） 西安某科技股份有限公司 （国内二板上市） 深圳某自动化公司 （国内二板上市） ,远卓管理顾问的高成长性企业项目合作经验,山东某软件公司 山东某软件公司 北京某科技股份有限公司 清华某网络技术公司 北京某多媒体通信科技有限公司 北京某网络技术有限公司 北京某国际技术公司 北京某知名网络企业 长沙某知名中央空调企业 西安某实业股份有限公司 西安某科技股份有限公司 深圳某自动化工程公司 ,21,远卓管理顾问简介 远卓的管理绩效改善咨询服务

19、附录：几类典型的管理改善案例,22,国内企业明确战略方向后，会面临很多如何通过管理绩效改善而提高经营业绩的问题,实现发展和经营目标,营销/销售/客户服务,研发/ 新业务培育,生产 / 质量控制,物流 / 储运,财务管理,人力资源管理,如何建立和完善营销体系/销售网络？ 如何为客户提供高效的服务？ 如何利用信息技术管理客户信息，支持业务发展？,？,？,？,？,？,？,！,如何降低采购、仓储、运输成本和风险？ 如何构建全国物流体系，以支持销售网络？ 如何利用信息技术，提高物流效率？,如何降低生产成本？ 如何进行产品质量控制？ 如何改善业务流程，需要ERP吗？,如何吸引、培养企业需要的人才？ 如何有

20、效地对员工的业绩进行考评？ 企业需要什么样的薪酬制度？,如何建立财务预算机制？ 如何有效控制生产、销售成本？ 什么样的财务审批机制是适合企业的？,如何开发适合市场的新产品？ 研发和销售如何配合，促成新产品上市成功？ 如何培育新业务，保持快速发展？,23,远卓管理顾问的管理绩效改善咨询服务致力于帮助客户提升管理绩效，从而有效提升经营业绩,制定切实可行的改善方案是成功的第一步,协助制定实施方案或辅助实施，通过管理改善有效提高经营业绩,24,远卓管理顾问的成熟分析方法和追求实际效果的分析态度，是制定切实可行方案的保证,分析和改善的方法： 对现状的全面细致调研 业务模式分析 运作流程分析 操作责任人的

21、责、权、利分析 工作目标分析 成本结构分析 行业内优秀企业的做法,追求实际效果的态度： 这是否真的能改善客户现状？ 这是否是客户能执行的方案？ 客户执行此方案的成本、风险和注意点是什么？,25,有符合国内企业特点的改善方案和实施计划，顾问公司才能帮助客户实现改善,远卓管理顾问的优势： 专注西方管理理念的本土化运用 掌握国际成熟咨询经验和技能 富有国内企业管理咨询经验 理解国内企业老总在改善实施中可能面临的问题 理解国内企业中问题的根源,远卓管理顾问的指导： 关注不同客户的行业差异 关注不同客户的地区差异 关注不同客户的企业性质差异 关注不同客户的人员素质差异 关注客户的其他特点和实际情况,26

22、,远卓管理顾问提供的服务和可能采用的模块,营销/销售/客户服务改善 营销策略规划 营销组织、网络设计 营销运作体系设计 客户关系管理体系设计（CRM） 销售技能培训,远卓采用的管理绩效改善方法 关键业务流程分析（ARIS） 业务流程重组（BPR） ABC成本分析 工作目标管理（Balanced Scorecards） 关键业绩指标（KPI）管理体系 项目管理与团队管理 ERP系统评估 管理软件参考模型开发,人力资源管理改善 薪酬体系优化 绩效考评体系设计（KPI考评体系） 期权激励机制设计 招聘与人力测评 员工发展规划,物流体系改善 物流体系规划 库存管理机制设计 物流协作机制与信息传递机制设

23、计 物流体系信息系统规划和辅助实施（SCM）,业务运营绩效改善 业务流程改善 业务流程重组（BPR） 业务风险防范设计 业务运作规范化与信息化建设 计划预算体系设计,27,咨询价值体现的方式,通过咨询项目,引发员工对公司战略决策的全面关注 顾问的多次报告与Workshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考 通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段 通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心,管理咨询的报告,管理咨询的过程,实施变革的支持,提供变革管理支持 根据实施状况对实施进行局部调整和细化 配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议

24、针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施,帮助企业对未来发展环境与变化进行分析 通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确的战略选择 以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化,28,远卓管理顾问咨询程序的三个阶段,分析问题 与客户建立相互了解、相互信任的良好合作关系 深入了解客户业务模式、管理状况和经营状况 分析、确定客户面临的关键管理问题和问题的根源,关键事项,工作阶段,解决方案 与客户深入交流，共同设计管理改善方案 确定改善方案是适合与客户，客户可实施、有效果的方案 制定改善实施计划，协助客户做好管理变革的准备,实施 从实际效果效果考虑，我们进行方

25、案培训，但不辅助实施，客户自行实施 根据客户需要，我们也愿意与客户长期合作，根据客户情况进行不同深度的辅助实施,项目启动,调查分析,方案设计,方案实施建议,前期准备,支持和培训,29,远卓管理顾问咨询程序（）,项目启动,调查分析,方案设计,方案实施建议,初步接触,进一步洽谈确定课题,提出项目建议及合同签定,前期准备,双向交互式地确定项目目标是前期准备的主题,咨询顾问亲自拜访客户或接待 来访客户； 了解客户需求，解答客户问题； 介绍双方公司相关业务情况， 准备相关资料； 商定进一步洽谈的内容、时间 及地点。,客户企业介绍情况，提出咨询 要求与希望； 研究企业提供的资料，分析企业状况，初步拟定项目

26、重点； 实地考察客户企业及环境； 双方确定项目重点和目标； 根据企业期望作准备性调查。,根据客户需求提出项目建议书； 双方就建议书内容（包括项目目标、重点、主要内容、执行方案、时间计划和初步预算等）进一步商讨； 拟定并签署合同，作好项目开展准备工作。,支持和培训,30,远卓管理顾问咨询程序（）,确定项目领导小组,确定项目计划,确定联合工作组,联合工作组的建立 是事半功倍的关键！,根据项目要求确定由双方主 要领导组成的项目领导小组， 直接监督管理项目的开展； 确定双方项目主要负责人； 确定需要外聘的专家、高级 顾问和内部顾问人选；,由项目领导小组和项目负责 人确定项目开展计划：项目 详细目标，结

27、构细化，时间 进度，人员要求和其他后勤 准备； 根据经验提出初步计划建议； 准备项目开展所需的资料、 表格等；,根据项目计划要求成立由双 方相关人员组成的联合项目 工作组，明确具体分工和职 责； 拟定工作计划和时间进度； 拟定调查分析计划； 针对项目需要对联合工作组成员进行培训。,项目启动,调查分析,方案设计,方案实施建议,前期准备,支持和培训,31,远卓管理顾问咨询程序（）,客户业务战略、管理状况全面调查,针对项目重点进行深入调研,深入现场调查 是项目顺利进行的基础,虽然项目要解决一个或几个重点问题，顾问组仍会全面了解企业发展历史、业务战略、管理状况、经营现状等 企业高层经理和各部门经理访谈

28、，了解工作中存在问题和改进需求； 根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点 访谈； 主持和开展座谈会、讨论会，听取各方面人员 的意见和要求； 根据需要，了解客户竞争对手的情况及产业链情况。,针对项目设定的重点问题进行深入调研，例如：深入了解流程各环节的目标、负责人或流转单据；深入了解相关制度、实际执行情况或制度不能执行的原因； 利用分析工具对企业存在的问题进行诊断，并进一步调研、验证； 得到改进建议的初步方案框架。,项目启动,调查分析,方案设计,方案实施建议,前期准备,支持和培训,32,远卓管理顾问咨询程序（）,进行战略审视和企业问题研讨,对既定重点问题提出改善方案,管理改善的目标是保证战略目

29、标的实现，因此战略审视是不可缺少的一个环节 深入分析和理解客户面临的竞争环境、发展历史、业务战略、管理状况、经营现状等方面 提出我们对客户战略的理解和建议，并就我们理解的客户管理中的关键问题与客户进行深入研讨 提交管理诊断报告和战略审视报告，确定管理改善重点问题,设计管理改善解决方案，结合国内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求的、可供操作的管理改善方案 与客户保持方案讨论，根据客户反馈实时修改 按照客户要求提供最终方案 进行方案正式发布会，并就报告内容进行答疑咨询,在初步建议得到沟通后，远卓需与客户方讨论明确下一阶段什么问题是最需要解决的，远卓能够提供哪些问题的解决方案。此时是项目

30、内容的第二次界定过程。,项目启动,调查分析,方案设计,方案实施建议,前期准备,支持和培训,33,远卓管理顾问咨询程序（）,方案实施建议,协助变革管理准备,协助客户拟定实施计划和实施指导建议：细化方案实施的步骤、负责人、时间表和阶段新目标； 帮助客户分析方案实施、变革中可能出现的问题，并协助制定对应策略。,项目启动,调查分析,方案设计,方案实施建议,前期准备,支持和培训,协助客户高层将方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，提供补充意见，以利于方案实施； 就方案实施、变革管理，与企业负责人进行沟通； 举办专题研讨会/培训班，协助客户推动企业改革。,长期合作建议,根据客户实际情况和组织承受

31、 程度，提出管理持续改善的建议； 应客户要求，与客户进行长期合作，辅助客户进行方案实施和持续改善； 根据本项目开展与实施情况，共同商讨未来管理改善建议； 保证客户管理改善的持续。,34,远卓管理顾问咨询程序（）,项目启动,调查分析,方案设计,方案实施建议,前期准备,支持和培训,人员培训,辅助实施及长期合作,在项目期间内或项目结束后，对客户职员进行全面培训； 针对方案和实施中的难点，对客户的相关人员进行培训； 对客户的中高级管理人员进行培训； 协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。,就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑； 根据实施状况进行方案局部调整和细化； 实施中进一步的支持和服务；客

32、户就实施过程的情况进行 反馈； 双方共同分析存在的问题和 难点，商定可能的解决方案； 根据客户需求，对客户进行长期辅导，以保证管理绩效持续改善。,项目结束后，远卓会根据客户需求进行长期辅助实施，即：帮助客户寻找并解决实施中可能出现的问题，以保证实施的顺利进行。 根据客户实施能力和要求的不同，远卓愿意以不同深度的方式辅助客户实施，以保证管理绩效持续改善。,35,客户面对的不仅仅是项目小组，或某个顾问个人，而是整个远卓管理顾问团队,重要项目均由合伙人担任项目领导人 项目经理均由项目经验丰富的顾问担任 所有提交客户的报告与研讨会材料均需接受远卓内部各领域顾问集中的挑剔 主要成果报告必须接受至少两个合

33、伙人的质询,远卓项目质量的保证体系,36,由远卓顾问的咨询顾问和企业的骨干人员共同组成一个项目团队。通过项目执行小组的方式将咨询顾问的项目实施经验和知识传授给企业的项目小组成员,企业与远卓成功合作的关键因素联合项目团队,远卓管理顾问将通过循序渐进的方式帮助客户学会参与并推动整个项目的成功,37,第五阶段： 实施支持,第一阶段： 内外部调研,第二阶段： 战略审视诊断,第三阶段： 制定改善方案,第四阶段： 相关实施文件,主导性和参与度,高,低,客户方的参与度,远卓的参与度,企业与远卓成功合作的关键因素项目主导性与参与度,此阶段需要客户方对远卓建议案进行充分的质疑、解释、彻底消化与调整认可,此阶段需

34、要客户方对改革下定决心以及做好实施前的准备,远卓在项目中的领导和参与作用将随着客户项目小组在合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少。,38,远卓管理顾问简介 远卓的管理绩效改善咨询服务 附录：几类典型的管理改善案例,39,几类典型的管理改善案例,营销/销售/客户服务体系设计 业务运营绩效改善 人力资源管理体系设计 物流体系设计 购并/合并后的管理整合/重建,40,以客户为中心进行运作的企业，要成功实现战略目标，就要建立强有力的营销/销售/客户服务体系,企业以客户为中心开展经营工作，意味着企业能否快速满足客户需求是判定管理体系效率的重要标志，意味着强有力的营销/销售/客户服务体系往往是管

35、理体系高效率的关键 而强有力的营销/销售/客户服务体系不仅需要巧妙的营销策略，也需要高效的营销运营系统、组织结构和人力资源,企业管理体系,营销运营,营销人力资源,营销组织,营销策略,营销/销售/客户服务体系,41,营销人力资源,营销组织,营销策略,营销体系组织构架，各部门、岗位的职能设置 总部、办事处及相关部门的权限划分（人、事、财） 市场、销售、协作单位的职能界定 ,销售人员薪资制度 销售人员考评办法和奖惩方案 销售人员、外部合作商培训设计 ,营销运营,营销相关重要业务流程设计 客户开发流程 大客户管理流程 分销商奖励流程 客户服务流程 产销协调、研销协调机制设计,市场分析与目标市场选择 产

36、品规划与定位 品牌建设 价格策略 渠道规划 促销方案 经销商管理、激励政策 三年营销规划和年度营销计划 季度、月度营销计划辅助制定 销售收入目标、费用及销售利润预测 ,远卓提供的营销/销售/客户服务体系设计服务,营销/销售/客户服务体系,42,天津某高科技上市公司,该公司经营范围为交通、能源、高科技工业投资等领域，成为天津经济技术开发区唯一的一家上市公司。 公司总资产约3亿元人民币。,远卓对该公司的行业状况及新产业进入方式进行调研，建立了销售通道及营销网络的建设方案，提出公司结构调整方案和专项实施方案，为其推荐营销经理。,客户背景：,远卓的任务：,典型案例,43,几类典型的管理改善案例,营销/

37、销售/客户服务体系设计 业务运营绩效改善 人力资源管理体系设计 物流体系设计 购并/合并后的管理整合/重建,44,业务运营体系的高效运作，是企业获得竞争优势、达到战略目标的又一个关键,注：上图是对传统行业运营体系的示意，不同业务有不同运营过程，例如：证券承销业务,上市,募集,合作,承销,定价,辅导,客户 开发,在竞争市场饱和，企业规模相当的国内竞争条件下，企业的竞争优势往往来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程活动的效率。,业 务 运 营 体 系,业务流程改善指对业务运营各环节的流程进行分析、绩效测量和改进，以提高各环节和环节间配合的效率 业务运作中的风险防范指对关键的业务环节中可

38、能出现的财务风险进行防范和控制 信息化规范指对业务信息的传递进行规范化、定量化，并运用ERP、SCM等信息化手段进行固化，以提高信息传递效率 经营计划、预算管理将指导各业务环节高效配合，这是运营体系协作、改善、绩效监控的关键,综合计划,技术开发,资金运作,原料 采购,产品 生产,产品 输出,营销与 销售,售后服务,45,远卓提供的业务运营绩效改善服务,远卓深知：要对业务运营体系进行绩效改善服务，必须深入理解行业业务模式，分析行业业务流程的特点，了解行业中优秀企业的具体做法；因此：我们可以对熟知的行业中的客户提供有效的业务运营绩效改善服务,业 务 运 营 体 系,综合计划,技术开发,资金运作,原

39、料 采购,产品 生产,产品 输出,营销与 销售,售后服务,业务流程分析和改善 业务流程重组（BPR） 业务运作中的风险分析、防范和控制（如金融领域的投资风险防范等） 业务流程的规范化、制度化 协助客户完成管理软件的选择与实施 年度经营计划、预算管理方案设计 目标管理方案设计,46,几类典型的管理改善案例,营销/销售/客户服务体系设计 业务运营绩效改善 人力资源管理体系设计 物流体系设计 购并/合并后的管理整合/重建,47,远卓管理顾问理解的人力资源管理体系,高素质的管理人员和业务人员队伍是企业长期稳定发展的核心动力 能够吸引、评价和发展优秀的人才是有效的人力资源管理体系的标志 这样的人力资源管

40、理体系包括： -客观评估员工经营业绩和发展潜质的考评机制 -内部公平、外部有竞争力的薪酬奖惩制度 -人员招聘、培训、职业发展和筛选机制,企业组织发展,职位说明 KPI,能力评估,能力需求,绩效考评,对员工的综合评价,职级与薪资结构,调整薪资结构,确定调薪,确定调职,人员培训发展,为企业发展储备人才,KPI,48,远卓管理顾问提供的人力资源管理体系设计服务,企业组织发展规划 岗位设置与岗位职责描述 岗位的业绩考评要点和指标设计,员工业绩考评体系设计 管理人员和员工潜在能力评估方法建议,招聘方案建议与人才能力测评方法 员工职业发展规划设计 员工培训方案与制度设计,企业职级、薪级结构设计 员工薪资结

41、构与激励方案设计 员工持股、期权等长久激励方案建议,配合战略实施的人力资源管理体系目标与整体规划,49,中国著名的瓷砖生产企业,人力资源管理体系必须服务于企业战略，支持运营体系、组织结构和企业经营的发展；因此，远卓管理顾问对客户发展规划、业务流程、组织结构、经营状况及员工状况等方面做全面调研和分析；以此为基础，将客户管理人员、一般工人，销售人员、生产人员、技术人员、行政人员等有所区分，针对不同人员的工作性质和对企业贡献特点制定符合客户特点的全面薪酬制度、业绩考评制度，以有效激励各类人员。,客户背景：,远卓的任务：,典型案例,中台合资的著名瓷砖生产企业，在国内高端瓷砖市场占有相当大的市场份额。上

42、世纪90年代末以后，公司进入快速成长期，销售收入以两年翻一番的速度递增，2001年实现销售收入3.5亿元。随着公司规模的迅速扩张，公司面临管理制度规范化问题，尤其是人力资源管理，即薪酬制度、业绩考评等制度的规范化问题。,50,几类典型的管理改善案例,营销/销售/客户服务体系设计 业务运营绩效改善 人力资源管理体系设计 物流体系设计 购并/合并后的管理整合/重建,51,高效运营的物流系统可以成为企业的第三利润源，国内企业通过提高物流管理水平以提高经营绩效的潜力巨大,不同类型企业对采购环节物流、生产物流和销售环节物流的依赖程度不同 高效的物流系统对企业的信息化程度有较高的要求 国内企业在物流系统方

43、面往往存在如下问题： 缺少对物流系统全面规划 物流相关流程不规范 各部门协作及信息沟通障碍 物资配送网点布局不合理 员工信息获取和处理技能差,52,远卓管理顾问提供的物流体系设计服务,物流体系整体规划，包括： 物流与采购、生产、销售、财务等系统的配合机制规划 集团的多下属公司物流协作机制规划 物流网络设计、配送中心布局规划 企业总部、分部、配送中心、运输商、经销商间信息传递和协作机制建议 信息化建设建议和实施支持 库存管理机制建议 仓储、包装、运输等相关流程的标准化和规范化建议,53,几类典型的管理改善案例,营销/销售/客户服务体系设计 业务运营绩效改善 人力资源管理体系设计 物流体系设计 购并/合并后的管理整合/重建,54,两个企业购并/合并后将面临非常复杂的管理整合/重建的挑战,中国的两个企业购并/合并后，将面临三方面的管理与操作问题，这使得购并/合并后的管理整合难度极大，风险极高 管理体制、制度整合问题，包括： 组织结构调整/重建 业务流程调整/重建 营销、销售政策调整/重建 行政、人事管理制度调整等 其他磨合期间管理问题，包括： 过渡期间的稳定和控制 企业文化融合/重建 重要岗位人员评估和任命 有中国特点的其他问题 下岗职工安排 政府部门审批 银行债务安排 等等,55,远卓管理顾问将利用丰富的国内操