岗位分析评价.ppt

1、HRM,张孝宽,2,第五讲,工作分析,3,工作分析的时机： 1、新成立的企业 对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。 2、职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。 3、企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。,4,1、工作要素： 2、任务： 3、职责： 4、权限： 5、职位=岗位： 6、职务=工作： 7、工作族： 8、职业：,9、工作分析=职务分析 =岗位分析 =职位

2、分析： 10、工作说明书： 11、工作规范=任职资格： 12、工作分析报告： 13、业绩标准： 14、职级： 15、职等：,工作分析中的有关概念,5,工作分析：它是人力资源管理的核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。,工作分析,output,工作分析报告,工作说明,工作规范,职位设置,6,工作说明 job description：对某一工作职务所括的任务、职责、权限、工作关系、工作环境、使用设备、工作场所等进行描述的文件。 工作规范job specification：指为完成某种职务工作所需

3、具备的能力、技巧、知识、学历、工作经历、基本素质和条件等。 工作分析报告：指工作分析中发现的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。 工作分析的结果一般形成工作说明和工作规范部分。,7,工作要素jobs factor：是指工作中不能再继续细分的最小的活动单位。 工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。 例如，接电话。 任务mission：是指为了达到某种目的而进行的一系列工作要素。 是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如，回答客户的电话咨询。,8,任务为了达到某种目的所从事的一系列活动,工作中不能再分解的最小动作单位工作要素,9,职责respo

4、nsibility：是指为了在某个关键领域取得成果而完成的一系列任务的集合。 它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如：维护客户的关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 权限popedom：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 它常常用“具有.的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外5000元以内的礼品费支出的权限。,10,职位post：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置。 特点： 1、是组织根据需要设置的具有一个人工作量的单元，是相应职责和职权的统一体；岗与人一一对应的，有多少岗，即有多少人。 2、以事为中心设岗，先有岗，后有

5、人； 3、岗不随人走，人走岗在，同一岗位可由不同的人出任； 4、岗位的数量是有限的，体现为一个编制，其数量以工作任务大小、复杂程度以及经费等状况而定； 5、岗位具有专业性、层次性，大多数岗位可分类分级分等。,11,主要任务,其他任务,职责：个体在工作岗位 上需要完成的主要任务或大 部分任务。 可以是一个或多个任务组成,12,办公室主任的 与,职位,职责,职位：根据组织 目标为个人规定的一 组任务及相应的责任,13,与,职位一组重要责任相似 或相同的职位,14,岗位设置的基本原则： 1、因事设岗： 2、最低岗位数量原则： 3、系统原则：国家规定的职系范围内，选择工作性质最适合的系列和专业；工作性

6、质交叉的，选主体工作所在系列。 4、能级原则：即以能为本，按能上岗。 5、最低岗位层次原则：设较低层次的岗位，能聘用较低职务人员担任的，决不设较高的岗位；,15,职务：是指组织中承担相同职责或工作内容的若干职位的总和。 职务是同类职位的总和，是职位的统称。 例如，对A公司，销售部副经理这一职务由8个职位构成；对B公司，销售部副经理这一职务由1个职位构成，这时销售部副经理既是职务，又是职位。 一般职务与职位是不加区分的，但在不同的用途中，则有很大的区别。职务有时有地位的含义，职位可以用来分类，如职级、职等等。,16,工作要素,任务,职责,职位,工作,职业,责任,17,职级job class：指将

7、工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级。 其目的是便于管理所薪资设计。 如：将各部门经理职位统一划分为经理级。,18,职等job grade：指将工作性质或工作主要职务不同，但难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职等。 同一职等的所有职位，不管其属于哪一职级，其薪金相同。如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。 职系（工作族）series：对工作性质相同，但责任轻重和困难大小程度不同， 所以职级、职等也分为不同的职位系列。简言之，一个职系就是一种专门职业。如教师系列。,19,职组job group:工作性质相近的若干职系总和而成为职组，也叫

8、职群。我国现有27个职组43个职系。 由以上可看出，职位（岗位）在横向可分为岗类、岗群、岗系，在纵向可分为职级、职等。,20,职业occupation：是在不同时间内、不同组织中从事相似的工作活动的一系列工作的总称。 岗位分类：是指将所有的工作岗位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任的大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）。,21,小学 教师,大学 教师,中学 教师,教师,职业： 在不同组织、不同时间， 从事相似工作活动的一 系列工作的总称。,22,职系、职组、职级、职等之间的关系,23,职系、职组、职级、职等之间的关系,24,工作分析的目

9、的： 向HR的其他各项工作提供支持： HR规划的要求：补充、晋升、调整、开发等； 招聘的要求：年龄、学历、经验、专业等； 绩效的要求：绩效标准、考核、改进等； 培训的要求：需求、内容、评估等； 薪资的要求：确定薪酬体系、标准、奖励、成本控制等； 劳保的要求： 公平管理的要求：确保管理工作所使用信息的客观性、完整性、准确性。,25,工作分析的目的： 解决每一职位6W1H1C问题： 此项工作由谁来完成？Who 此项工作为谁做？ For whom 做什么？What 工作将在何时完成？ When 工作将在哪里完成？ Were 为什么要完成这项工作？ Why 员工怎样完成这项工作？ How 完成这项工作

10、需要哪些条件？ Condition,26,工作分析的目的： 解决人、机、料、法、环之间的适配性问题：,27,任务,责任,能力,技能,知识,工作分析,工作规范,工作说明,HR计划,人员招聘,人员选拔,HR开发,绩效评估,薪酬设计,安全与健康,员工升迁,均等就业,工作分析是其他HRM的基础,权限,基础,28,工作分析的参与者： 人力资源部门管理者(经理或专员) 工作承担者 工作承担者的上级主管 其他相关人员,29,工作分析的步骤：,准备 阶段,计划 阶段,分析 阶段,描述 阶段,运用 阶段,确定分 析的目 的、结 果应用， 选择分 析对象,选择样本，选择分析方法，准备资料,实施计划，收集信息、汇总

11、信息、审查信息,形成分析结果： 工作说明、工作规范的文件,作为其他的HRM的依据进行应用,表示信息反馈,30,工作分析的内容-信息的种类 1、 工作名称： 解决工作命名标准化问题：命名正确 、名称美化 2、工作任务：工作任务、工作内容、独立性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与材料的运用； 3、职责权限： 4、工作关系：上下归属、左右协作、升迁调换等； 5、劳动强度：工作时间、劳动强度指数、标准工作量等。,31,6、工作环境：确认工作的条件和环境 A、物理环境：温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射等。 B、安全环境：危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等

12、。 C、社会环境：工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调性程度、人际交往等。,工作分析的内容-信息的种类,32,7、任职资格： A、必备知识：最低学历要求；专业要求；语言 要求； 政策法规的熟悉程度； B、必备经验：工作经历、专门训练、资格证书、工艺规 程等要求； C、必备能力：根据前两项确定的注意力、决策力、创造 力、组织力、判断力、智力、适应性等； D、必备心理素质：性格、气质等。,33,工作分析的结果：工作（职务）说明书 工作标识：包括岗位名称、岗位编号、所属部门、直 属上级、直接下属、晋升岗位、轮换岗位、 岗位级别等 工作综述： 职责与权限： 工作关系： 绩效标准： 工作条件

13、： 工作规范(任职资格)：,34,工作分析的方法 访谈法 问卷法 观察法 现场工作日记法 关键事件记录法 专家讨论法,35,工作分析的方法-访谈法interview: 1、可分为个体访谈和群体访谈； 2、访谈的对象为工作承担者及其直接、间接主管； 3、应注意找到最了解该工作的承担者、主管； 4、注意访谈的技巧：气氛融洽、目的明确、语言明晰、做好记录、必要时可录音，对某些内容还要核实。 5、访谈前可根据访谈内容，列出提纲，注意常规性的工作和偶然、特殊性的工作。 6、适用于职责权限、培训需求、任职资格等的分析。 优点：易于操作、信息量大，效率高； 缺点：受被访者个人因素的影响大，职责可能被夸大。,

14、36,工作分析的方法-问卷法qestionnaire : 举例 1、请说明一下你的工作时间，解释一下加班情况； 2、你的工作岗位需要哪些培训、经验、技能、资格（种类、数量），对年龄和体力有什么要求； 3、你的工作岗位需要什么样的学历、专业； 4、多长时间的工作经验才能象你一样满足职务的需求？ 5、简述你在本岗位的工作内容和工作目的； .,37,工作分析的方法-问卷法qestionnaire : 注意问题： 1、应针对不同岗位编制问卷； 2、问卷设计应确保在回答问题时，能按所需填写，不偏题、不漏题、具体性； 3、对不善文字者应避免问卷法或注意题目容易被理解； 4、适合于对量化的工作进行信息收集；

15、 优点：便于信息的量化处理，便于大规模的信息调查，省时高效。 缺点：对问卷要求高，比访谈法的灵活性稍差，不太适合不善文字表达者。,38,工作分析的方法-观察法observation : 1、当研究工作的外部特征时，可用此法；如工作负荷、工作环境、工作关系、工作危险性等方面； 2、当工作构成主要为身体动作时，可用此法；如搬运工、装配工、计件岗位等； 3、也可以用来证实其他渠道所提供的信息； 4、初步了解工作的基本情况时； 5、应注意有一个完整的工作周期，以全面观察掌握有关情况； 6、观察法可与访谈法结合使用。,39,工作分析的方法-工作日记法actor diary :,让被调查人员按时间顺序，将

16、工作中的每一项活动都记录 下来，从而提供一幅非常完整的工作图景。 工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。 工 作 日 记,40,工作分析的方法-关键事件法: 对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 能够说到做到； 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 向用户宣传企业的其他产品； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 保护公司的形象,41,工作分析的方法-专家讨论法 是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作分析的一种方法。这种方法适合于发展变

17、化较快，或岗位职责还未定型的公司由于公司没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的工作状态。,42,工作分析的方法-工作实践法: Working practice 工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作，由此掌握工作要求的第一手资料。 例如为了了解工人的工作状况，佛罗里达州州长鲍伯。格雷尼姆在竞选期间的100天里，作了100种不同的工作。这种方法的优缺点如下：优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法不适用。,43,各种工作分析方法之优缺点：,44,国外常用的一些工作分

18、析方法： 1、管理职位描述问卷（MPDQ），它是以工作为中心的分析方法，将涉及管理者工作的197项问题分为13类。 2、职位分析问卷（ PAQ），它是以人国中心的分析方法，将187项工作元素与7个问题分为六个类别。 3、任务详细目录法（TID）让被调查者回答“是否需要完成”、“重要性”、“所用的时间”。 4、体能分析问卷（PAAQ）将人的体能分为9种7级（由强至弱）。,45,工作说明举例,准确性：描述要准确，语言要精炼，一岗一书，不能雷同，不应“千岗一面”，“一岗概全”。 实用性：任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。 完整性：一般由现岗人员自我描述，主管领导审定，专家撰写主要职务，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他职务描述。从程序上保证文件的全面性和完整性。 统一性：文件格式统一，参照典型职务描述书编写样本。,编写的基本要求,46,职务编号： 工资等级： 在职人： 版次：A,制定： 审核： 批准：