采购与供应绩效管理培训(ppt 112页)

1、采购与供应绩效管理培训,第1章:採購與供應績效管理導論.,關鍵字： 經濟性 效力 Effectiveness：在一定的時間內，通過對利益相關者或者客戶的需求的滿足程度進行測量。 效率 Efficiency：在給定的利益相關者或者客戶的滿意度水準，根據組織資源利用的經濟性來測量。 關鍵績效指標KPI：Key Performance Indicator。 供應鏈管理SCM：Supply Chain Management。,3,高层管理者可以认识到采购过程对组织的总体目标做出的贡献。 采购应该将精力集中于能给企业带来最大收益的地方。 当某一绩效没有达到目标时，可以进行干预和支持。 采购人员可以知道组

2、织对他们的期望是什么。 采购能向内部客户展示他正在帮助他们做什么和进展如何。,绩效测量的好处,学习 目标,绩效测量 (KPIs),战略的长期的,高级管理目标和任务。 战术的中期的,执行/监督管理绩效问题。 运作的短期的,过程/处理及问题。,学习 目标,第1章:采购与供应绩效管理导论.,采购目标。,目标,战略,战术,运营,采购目标,组织的战略目标,学习 目标,供应链,进货供应问题。 货品在仓库里的管理问题。 货品（或服务）的交付，向利益相关者和客户交付的问题。 采购绩效在上述几个方面是如何被测量的？,学习 目标,7,持续改进,是指在一个限定的时段内,在达成共识的领域里或被要求的改进的标准下,提高

3、组织或供应商绩效的过程。(CIPS) 持续进步是每个人的责任，因此包括供应合作伙伴、组织内的每个团队、个人以及客户都要提高绩效。,学习 目标,第1章:采购与供应绩效管理导论.,采购能够确保改进供应链的所有阶段。 管理供应商的进货质量和服务水平。 通过最佳的采购实践战术确保企业供应的连续。 保证为企业选择最好的供应商。 检查采购的交易过程。 保证在合适的地方有足够的库存。 使采购过程最有效。 当供应商通过学习曲线有节约时，管理降低成本。 把供应商的绩效等级评定的结果，反馈给供应商。 保证出货流程和服务满足要求。,学习 目标,第1章:采购与供应绩效管理导论.,采购如何取得供应的连续性。 多供应源供

4、货。 单供应源协议。 发展战略合作伙伴关系。 管理库存和持有库存。 合作战略。 市场研究和知识。,学习 目标,10,供应连续性的绩效测量内容,客户服务/产品交付绩效. 由于不能供应而造成的生产线暂停的次数. 为确保供应而持有的库存成本. 由于供应中断造成的成本. 获得供应的购置成本.,学习 目标,第1章:采购与供应绩效管理导论.,与采购有关的可测量改进的指标。 降低成本。 提高服务质量。 持续改进结果。 改善/降低持有的库存。 提高产出质量。 改善交付质量/时间计划。 改善过程控制和系统。 减少交易成本。 提高供应商的基础管理水平。 增进沟通。 测量组织的特殊性。,学习 目标,第2章:为企业增

5、加价值.,关键词： 价值链Value chain: 机会成本Opportunity costs: 寄销库存Consignment stock: 总购置成本TCA Total cost of acquisiton: 总所有成本TCO Total cost of ownership: 物料需求计划MRP Material resource plan: 企业资源计划ERP Enterprise resource plan:,学习 目标,13,绩效增值目标,保持相同的货品和服务,同时减少成本 在同样的成本下,增加服务利益 减少成本并且增加服务利益 在你的组织里，近期的采购是如何“增值”的？,第2章:为

6、企业增加价值.,降低成本来提高绩效。 增值：不靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益。 消除或改变最终用户指定的初始需求 改变规格 用成本低的品项替代 延长付款期 延长保证期 使用寄销库存设施 降低运营成本，提高运营效率 降低管理成本,学习 目标,15,机会成本,机会成本是与你处理投在持有存货上的现金的做法相关的。 有多少现金用于库存？ 投资到其他领域有更好的商业回报吗？ 库存不足的缺失-是影响生产还是贻误商机？ 将有多少流动资金用于业务的其他方面- 设备，系统，人员，等？ 采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。 仓库运

7、作成本采购成本仓储成本人员成本管理成本,第2章:为企业增加价值.,采购增值可以通过减少存货持有成本来实现，减少存货持有成本有许多方法如即时（JIT）交货和其他改进的条款条件。 寄销库存设施: VMI.,17,采购为公司运营增值的各种机会,进货物流：货品的购置成本、运输成本、理货成本. 运作：货品的有效性和货品的运营成本、制造成本和加工成本. 出货物流：包装、分拣和将成品运到客户处的成本. 市场和销售：产品开发工作，以及在产品的市场生命周期的各个阶段的工作. 服务： 与产品增值直接相关的服务的成本.,18,总拥有成本,总成本 Total cost of Ownership,采购价格 Purcha

8、se Price,获取成本 Cost of Acquisition,运营成本 Cost of Operation,处置成本 Cost of Disposal,=,+,+,+,通过与供应商签定改进的合同条款在节约采购成本上会有哪些机会?,第3章:绩效测量类型.,关键词： SMART 标准： 集中采购： 分散采购： 中央采购部门： 总部领导的行动网络 CLAN Centre-led action networks：,学习 目标,第3章:绩效测量类型.,SMART 标准： S=Specific 具体的 M=Measurable 可测量的 A=Achievable 可达到的 R=Relevant 相关

9、的 T=Timed 有时限的,学习 目标,第3章:绩效测量类型.,绩效测量指标的典型分类。 为获取利润做贡献 -节约指标 -服务指标 -库存指标 管理基本的工作量 采购系统和采购能力,学习 目标,第3章:绩效测量类型.,节约指标。 价格节约 价格避免 价格增加 增值节约,学习 目标,第3章:绩效测量类型.,客户服务指标。,产品交货方面 准时交货的百分比 = 在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数 x 100%,产品质量方面 合格的交货百分比 = 按规格交货的次数/交货总数 x 100%,学习 目标,第3章:绩效测量类型.,客户服务指标。 服务因素：,起始采购测量的成本 在履行服务中正在进行

10、的绩效水平 -质量 -售后服务 -价格 -绩效的一致性,学习 目标,第3章:绩效测量类型.,库存指标。,存量 分类管理 控制系统,第3章:绩效测量类型.,管理基本的工作量。,测量当前和将来的工作量 订单和合同的大幅增加带来的压力 协议日程表 -保存合同记录 -记录新的请求 -记录特别需求,学习 目标,第3章:绩效测量类型.,管理基本的工作量。 组织的协议或合同的日程表 Agreement Calender. 用途: 使用日程表的要比没有的更有效率。 更有能力对客户需求负责。 区分工作的优先等级和重新计划工作。,第3章:绩效测量类型.,采购系统和采购能力。,高水平的采购实践和思想 合适的信息系统

11、 支持整个采购过程的系统,学习 目标,29,采购组织,在一个组织里,采购可能有许多组织方式: 中央采购部门 分散采购 中心领导采购网络(CLAN) centre-led action networks 分类采购 社团采购 合作采购 在节约成本和增值的冲击下,采购是怎样“适合”并与公司里其他部门配合工作的?,学习 目标,第4章:成本和定价方法.,关键词： 供需法则 Law of supply and demand: 成本价格分析 CPA Cost price analysis: 固定成本： 可变成本： 管理成本： 5R： 作业成本法 ABC Activity-based cost:,学习 目标,

12、第4章:成本和定价方法.,商业定价策略检查清单：,学习 目标,第4章:成本和定价方法.,固定成本，可变成本： 固定成本：不直接与活动水平相关。要从销售额抵消可变成本后，从利润中扣除。 厂房 设备 安全 管理 销售队伍 可变成本：直接随活动水平而变化的成本。要从销售额中扣除才产生利润。 原材料 劳动力 零部件 能源,学习 目标,第4章:成本和定价方法.,管理成本 Overhead cost： 行政部门 管理职能部门：财务，人力资源，等。 安全 健康和保险 设备管理,学习 目标,34,固定成本,所有的销售价格都包含固定成本项。 固定成本能够被公平的分摊到组织中或一个作业基础的工作中(ABC)。 买

13、方能够确信他们购买的产品的销售价格公平的包含了固定成本并且此成本仅与其购买的产品或服务有关。,学习 目标,35,客户服务指标：,产品交货方面 准时交货的百分比 = 在预期内完成或提前到货的交货次数/交货总数 x 100%,产品质量方面 合格的交货百分比 = 按规格交货的次数/交货总数 x 100%,为获取利润做贡献,第5章:库存测量管理.,关键词： 总机会成本 Total opportunity cost: 帕雷托法则 Pareto rule: ABC 分析： 周转速度： 库存周转率：,学习 目标,第5章:库存测量管理.,总机会成本 Total opportunity cost: 总机会成本

14、= 资金的机会成本 + 实物的机会成本 资金的机会成本 = 购买材料所需要的成本 或 其他需要支付的费用。 实物的机会成本 = 仓库 建筑物 堆场的成本 + 保持货品良好的费用。包括照明，采暖，维修等。 + 运营仓库所需要的人力资源。,学习 目标,第5章:库存测量管理.,在仓库环境中要考虑的三个因素：,经济性 -存货 -订单与供应 -仓库、堆料场和配送 效率 -ABC分类 -库存周转率 效力 -服务水平 -可获得性 -响应时间,学习 目标,第5章:库存测量管理.,经济性. 采购成本。 库存持有成本占总成本的比率。 仓储成本分析，分解为运营成本和人力成本。 库存周转率。 平均库存价值。 库存的损

15、失：贬值和淘汰等。,学习 目标,第5章:库存测量管理.,效率. 要保存多少库存（库存的广度和深度）。 库存方式和管理方法。 帕雷托原则：ABC分类。,学习 目标,第5章:库存测量管理.,效率-ABC分析。,A类产品: 约20%的库存数量，大约占全部库存价值的80%。,B类产品: 是那些中等价值的产品，30%的库存数量占全部库存价值的10%。,C类产品: 是那些价值较低的产品，50%的库存数量仅占全部库存价值的10%,学习 目标,第5章:库存测量管理.,效率-ABC分类,第5章:库存测量管理.,效力. 标杆： 高标准：95%-98%的服务满意水平。 中标准：91%-95%的服务满意水平。 低标准

16、：95%的服务满意水平。 库存货品的损坏或淘汰比率。 员工的分捡率和处理率。 维修比率。 改进服务水平方面的成本收益比率。,学习 目标,44,第6章:信息技术与数据管理.,关键词 智能企业 Intelligent enterprise: 分销需求计划DRP Distribution resource plan: E- business 电子商务:,45,信息技术发展,近期发展包括: 有交互目录的网页 网上的供应商和产品搜索 电子商务 电子政务 电子招标/投标 企业内部局域网的发展 电子数据交换 IT系统在你的组织里是怎样使用的？专业采购人员的能力是怎样提高采购绩效的?,46,第6章:信息技术与

17、数据管理.,提交用于测量采购绩效的报告: 采购订单详细信息. 延期等待交付订单. 节约和增值报告. 采购成本. 每种商品的花费. 供应商的价格信息. EDI. 计划. 收货目录. 供应商等级排序. 财务发票.,47,管理供应商基础,按采购金额从高到低给供应商进行排序。 确定最高的20%供应商(Pareto)。 集中全力在这组供应商的关系发展上。 检查剩余的80%供应商的性质。 在剩余的80%供应商名单中减掉那些你将不再与其做生意或那些高价格供应商。,48,第6章:信息技术与数据管理.,最佳实践:那些KPI能够帮助供应链减少成本和改进服务? 在采购方面: 对于产品和服务进行交互式的成本价格分析.

18、 前瞻性的了解市场和管理供应商资源. 一种货物和服务的供应商管理战略方法. 在供应链和合同的每个阶段进行谈判. 提升客户服务水平. 在库存,仓库和分销方面: 通过IT系统来管理货物流. 在供应链中实行标准化,减少多样化. 提高仓库和库存使用者的满意度.,第7章:为什么要评估供应商?,关键词： 5Right： TQM 全面质量管理： 6西格玛： 供应商动机：,学习 目标,第7章:为什么要评估供应商?,5Right： Right quality 合适的质量 Right cost 合适的价格 Right quantity 合适的数量 Right time 合适的时间 Right place 合适的地

19、点,学习 目标,51,供应商动机(资料来源：Paul Steele 和 Brian Court, 有利可图的采购战略 McGraw Hill),低,高,高,客户的相关价值,客户的吸引力,学习 目标,52,供应商关系,短期有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关系建设,最小的承诺 中短期包括谈判,合作和关系建设 中长期是关系建设和服务利益增长的重点 长期以合作伙伴的方式工作,关系紧密,分享工作目标和建议,第8章:供应商测量流程的步骤.,关键词： 合同授予前的评估: 合同授予后的评估:,学习 目标,54,供应商测量流程,合同授予前（供应商选择） 测量供应商的潜能 重点是挑选正确的供应商,因此测量工作

20、是为了测试供应商完成需求的有效性和了解其整体绩效而设计的。 合同授予后（供应商等级评定） 测量供应商完成需求的表现 根据在合同中双方认可的标准（KPI）来评估供应商的绩效 过程也包括为了发展关系供应商绩效提高的程度 反馈,学习 目标,55,供应商评估,事前评估 （Pre-Evaluation）,事后评估 （Post-Evaluation）,风险分析 Analyse Risk,绩效分析 Analyse Performance,技术Technical 商业Commercial 财务Financial 环境Environmental,时间Time 质量Quality 服务Service 成本控制Co

21、st Control,附加培训内容,第9章:测量工具.,关键词： SWOT PEST Kraljic 四象限矩阵 利益相关者 定量测量和定性测量,学习 目标,SWOT分析,我们的,他们的,Strengths,Weaknesses,Opportunities,Threats,对市场进行分析,PESTLE 政治 经济 社会文化 技术 法律法规 环境生态,风险评估,来源： Kraljic (1982),第9章:测量工具.,绩效测量工具箱：,学习 目标,第9章:测量工具.,利益相关者： 第三方 供应商 客户 内部部门:财务部,质量部,产品部,审计部,人力资源部,物流部.,学习 目标,第9章:测量工具.

22、,定量测量和定性测量：,学习 目标,63,需要评估的（Need to Evaluate):,技术开发/生产能力 财务能力 商务能力 环境因素,搜寻过 程的关键,从有能力的供应商 处采购可降低风险!,第10章:绩效测量.,关键词： 供应商等级评定 Vendor rating 加权 Weighting 7Cs 第三方Third parties 查帐索引 Audit trail,学习 目标,第10章:绩效测量.,综合绩效测量指标 7Cs。 资格Competency 能力Capacity 承诺Commitment 控制Control 资金资源Cash Resources 成本Cost 一致性Consi

23、stency,学习 目标,第10章:绩效测量.,绩效测量的作用，5个要素。 识别弱点 帮助评估 提供控制 创造理解 提供客观事实,学习 目标,第11章:沟通,关键词： 解决争端和冲突 风险管理 合同管理活动 沟通渠道 沟通模型,学习 目标,第11章:沟通,争端：发生在双方就某个问题不能达成一致。 经常是技术和合同问题。 争端恶化时，可以变为冲突。 冲突：发生在组织和个人之间的碰撞。 经常是个性和文化造成的。通常和人际关系有关，很难解决。,学习 目标,第11章:沟通,学习 目标,第11章:沟通,学习 目标,第12章:财务评价,关键词： 邓白氏报告 Dun & Bradstreet 资产负债表 损

24、益表 财务指标: 运用资本收益率 利润率 资产周转率 流动比率 速动比率,学习 目标,第12章:财务评价,财务警示信号:,学习 目标,第12章:财务评价,财务评价绩效指标:,学习 目标,第13章:其他的绩效评估.,关键词： 联合绩效评估 360度绩效评估 标杆管理 供应商调查报告 Supplier survey,学习 目标,第13章:其他的绩效评估.,双方需要定期互相提供反馈 需要避免主从关系 面对面讨论或使用问卷调查,买方,供应商,联合绩效代表双方组织的那些部门？ 设计，制造，物流，销售，采购。,第13章:其他的绩效评估.,联合绩效评估 的方法的基础： 共享共同的目标和双方的利益 一致的问题

25、解决方案 共担风险，谁能够更好的管理风险就由谁来管理 对持续的、可测量的各种改进的积极探索 主动地管理关系的方法,学习 目标,第13章:其他的绩效评估.,联合绩效评估对购买方的好处。,学习 目标,在买方与供应商之间消除浪费 改进质量和交货 缩短提前期 减少不必要的产品设计成本 提高供应安全性 提高采购职能对组织赢利性的贡献,第13章:其他的绩效评估.,联合绩效评估对购卖方的好处。,学习 目标,产生市场优势 改进技术能力 提高财务稳定性，能够进行长期的资源计划 有机会提高管理能力,79,标杆比较 benchmarking,内部的 竞争对手的 行业最佳实践 你的组织使用这种方法吗?,80,供应商调

26、查（supplier survey）,是得到采购绩效反馈的既简单又通用的方法 需要激励供应商 要坚持有规律的同样的调查来评估趋势 收集定量信息和定性信息 可以匿名,第14章:供应商开发和供应商帐户管理.,关键词： 供应商关系 供应商开发 产品组合 Product portfolio,学习 目标,82,关键的供应商,成为关键供应商的一些原因: 高需求,高供应 业务的营业额 花费的价值 发展的关系的层面 特殊技能和服务利益,83,关键的供应商,Figure 14.2,资料来源： John Oliver and Bryan Jones,84,供应商帐户管理,尽可能的全面了解供应商 在建设和发展关系上

27、引进供应商和相关的内部员工 给特殊员工确定关键账户责任并定期检查进步 需要时间和资源！,85,供应商帐户管理内容,当前关系活动 - 供应商背景 - 合同信息 - 绩效信息 - 帐户分析 未来关系目标 - 新绩效目标 行动计划 - 1 - 2 - 3,关键词： 开发人才Developing talent 培训需求分析 TNA,第15章:为何测量采购人员的绩效.,87,绩效考核的目的,检验当前绩效 给未来的绩效设定目标 支持人力资源计划 评估培训和发展的需求 决定奖励：增加工资，升职，等。,学习 目标,88,绩效考核的益处,提高技能和知识 作出更好的贡献 更好地理解总体目标和战略 高涨的积极性和士

28、气,学习 目标,89,绩效考核的频率,持续的 周期的 - 季度面谈、中期面谈 年度的 以上提及的每种方式的优点和缺点？,学习 目标,90,绩效考核中财务奖赏方式主要有三种： 管理者的决定 自动升级 组织的奖赏方案,学习 目标,91,管理不善的测量方案存在的问题： 需要给予评估工作优先权 压力过大或经常被错过 变化的目标和优先权 缺乏保密性 管理者不倾听审核反馈 缺乏良好的信息 审核和更新失败 缺乏培训和经验,学习 目标,关键词： 目标管理 MBO Management By Objective SMART标准,第16章:分级目标和指标.,93,目标设定中的问题： 变动的目标和重点。 审核不充分

29、。 目标不符合SMART标准。 信息不充分。 组织控制太多。 缺乏定性目标，过于重视数据。 目标太低。,学习 目标,94,制定绩效考核内容需包含下面4个基本因素： 任务 目标 活动 时间计划,学习 目标,95,评估面谈中的两种极端形式,结构化的,非常正式的,非常不正式的,这两种形式的优缺点？,学习 目标,第17章:绩效评价的技术.,96,基于面谈的评价方法,质问式、强制型 计划型，指导型 松散型，轻松型,学习 目标,97,自我评估（self appraisal）,通常在评估期间定性地探询个人绩效观点 一些采购者对自己评估过高,也有些人相反,因此鼓励他们提供证据 鼓励采购者考虑未来的事业,同时考虑他们需要的培训和发展.,学习 目标,98,定量测量,目标测量基于数量和价值 通常是以任务为基础 聚焦在效率和进步上 接下来的6个月里,每周处理的发票数量增长10%,学习 目标,99,定性测量,主观的-判断测量,如对客户的态度 测量起来困难,变成目标 聚焦在进步的感觉,效力和贡献上 到年底前,请你提高会议技巧, 能够成为团队会议的主持人。,学习 目标,关键词： 培训需求分析 TNA 职位要求 工作描述 持续职业发展 CPD Kirkpatrick 培训业绩考评模型,第18章:培训和员工的发展.,培训需求分析TNA,识别绩效