供应链管理重点马士华版

1、供应链管理重点马士华版第一章 导论1、供应链 : 供应链就是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始 ,制成中间产品以及最终产品 ,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商 , 直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。2、供应链管理 :供应链管理就就是使供应链运作达到最优化 ,以最少的成本 ,让供应链从采购开始 ,到满足最终顾客的所有过程 ,包括工作流、实物流、资金流与信息流等均能高效率地操作 ,把合适的产品、以合理的价格 ,及时、准确地送到消费者手上。3、供应链管理涉及的内容:主要领域 :需求、计划、订单交付、供应、回流;支持平台 :对供应

2、链全程提供物流支持与信息支持的平台;基本职能 :产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理 ;辅助职能 :客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。4、供应链管理思想产生的必然性 :市场需求与竞争环境变化企业机会成本增加实行业务外包企业间交易成本增加企业间合作与联盟供应链管理。5、传统与现代供应链管理区别 : 供应链管理把供应链中所有节点企业瞧作一个整体 ;供应链管理强调与依赖战略管理 ;对所有相关企业采用集成的思想与方法 ;强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系 ;供应链管理的协调与激励机制。6、供应链运作的协调与协同 : 供应链的核心机制就是“竞争合

3、作协调” ,其中协调就是供应链管理成功与否的关键 ;对供应链协调的研究 (买方卖方协调、生产分销协调、库存分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于 internet 的供应链协调机制7、供应链管理的基本思想)。1、“横向一体化”的管理思想。 2、非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴 ,并与业务伙伴结成战略联盟关系。 3、供应链企业间形成的就是一种合作性竞争。 4、以顾客满意度作为目标的服务化管理。 5、供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流与组织流的集成。 6、借助信息技术实现目标管理 ,这就是信息流管理的先决条件。 7、更加关注物流企业的参与。第二章 供应链管理的基本问题1

4、、供应链的特征 :复杂性 ;动态性 ;交叉性 ;面向用户需求。2、供应链的类型 :稳定的与动态的 ;平衡的与失衡的 ;效率型与响应型 ;风险规避与敏捷。3、供应链管理的运行机制 :合作、决策、激励、自律、风险 (建立战略合作伙伴关系 ;加强信息交流与共享 ,优化决策制定 ;加强激励机制的应用 ;柔性设计 ;风险的日常管理 )、信任机制。4、基于传统制造模式下的扩展企业模型:5、基于供应链的扩展企业模型:6、集成化供应链管理理论模型 控制回路 (作业回路 ):顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制 ;策略回路 :顾客化策略、信息共享、调整适应性、创造性团队 ;性能评价回路 :满意

5、度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。7、集成化供应链管理实现的步骤 : 基础建设 ;职能集成 ;内部集成化供应链管理 ;外部集成化供应链管理 ;集成化供应链动态联盟。8、供应链业务外包的原因 : 分担风险 ;加速重构优势 ;企业难以管理或失控的辅助业务职能 ;使用企业不拥有的资源 ;降低成本。9、推动式与牵引式的供应链运作方式: 制造商推动式 :特点 (集成度低、需求变化大、缓冲库存量高 );流程 (供应商制造商分销商零售商用户 )。用户牵引式 :特点 (集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应迅速 );流程 (供应商制造商分销商零售商用户 )。10、推拉结合的供应链系统 :拉动式

6、( 效率型 ,供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力 ,主张快速响应客户的需求 )、推动式 (响应型 ,供应链上游一端更多的就是以预测驱动生产与供应 )。第三章 供应链的构建与优化1、供应链管理体系构建总体模型 :供应链环境下的运作组织与管理 ;供应链环境下的物流管理 ; 基于供应链的信息支持系统。2、供应链构建的设计原则 :简洁性原则 ;集优 (互补性 )原则 ;协调性原则 ;动态性 (不确定性 )原则;创新性原则 ;战略性原则 ;自顶向下与自底向上相结合的设计原则。供应链管理重点马士华版3、基于产品的供应链设计策略:产品类型 :创新型 (高边际利润、不稳定需求 )、功能型 (边际利润低、

7、需求稳定 )。基于产品的供应链设计步骤 :分析市场竞争环境 ;分析企业现状 ;提出供应链设计项目 ;建立供应链设计目标 ; 分析供应链的组成 ;分析与评价可能性 ;设计与产生新的供应链 ;检验供应链。第四章 供应链合作伙伴选择与评价1、供应链合作关系的定义 :就是供应商与制造商之间 ,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系 ;也就就是供应商 -制造商关系 ,或者称为卖主 /供应商 -买主关系、供应商关系。2、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式 : 微观集成 (同步化作业 ,后勤保障 ,服务协作 )erp/mrp2 计划中观集成 ( 信息共享 ,技术支持 ,联合开发 )interne

8、t,edi 宏观集成 (资源优化配置 ,委托实现机制 ,企业合作 )。3、建立供应链合作关系的重要意义:对于制造商 /买主 :降低成本 (合同成本 );实现数量折扣、 稳定而有竞争力的价格 ;提高产品质量与降低库存水平 ;改善时间管理 ;缩短交货提前期与提高可靠性 ;提高面向工艺的企业规划 ; 更好的产品设计与更快的对需求变化的反映速度 ;强化数据信息的获取与管理机制。对于供应商 /卖主 :保证有稳定的市场需求 ;对用户需求有更好的了解 /理解 ;提高运作质量 ; 降低生产成本 ;提高零部件生产质量 ;提高对买主交货期改变的反应速度与柔性 ;获得更高的利润(相比非战略合作关系的供应商而言 )。

9、对于双方 : 改善相互之间的交流 ;实现共同的期望与目标 ;共担风险与共享利益 ;共同参与产品与工艺开发 ,实现相互之间的工艺集成、技术与物理集成 ; 减少外在因素的影响及其造成的风险 ; 降低投机思想与投机几率 ;增强矛盾冲突解决能力 ;在订单、 生产、运输方面实现规模效益 ,与降低成本 ;减少管理成本 ;提高资产利用率。4、建立供应链合作关系的步骤 :建立供应链战略合作关系的需求分析 ;确定标准 ,选择供应商 ,选择合作伙伴 ;正式建立合作关系 ;实施与加强战略合作关系。5、建立供应链合作关系的制约因素 :企业高层的意愿 ;企业间的沟通与协商 ;流程一致性 ;文化 ; 利益 ;信息 ;信任

10、 ;选择与定位。6、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 :战略性合作伙伴 ;有影响力的合作伙伴 ;竞争性 / 技术性合作伙伴 ;普通合作伙伴。7、综合评价指标体系的设置原则:系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。8、综合评价指标体系结构 :目标层 (企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境 );影响合作伙伴选择的具体因素 ;与其相关的细分因素。9、合作伙伴选择方法概述 :直观判断法 (选择企业非主要合作伙伴 );招标法 (订购数量大 ,合作伙伴竞争激烈 );协商选择法 (供货方较多 ,企业难以抉择时 );采购成本比较法 (对质量与交货期都能满足要求的合作伙伴 ); a

11、bc 成本法 ;层次分析法 ;合作伙伴选择的神经网络算法。10、合作伙伴综合评价、选择的步骤 : 分析市场竞争环境 ;建立合作伙伴选择目标 ;建立合作伙伴评价标准 ;成立评价小组 ;合作伙伴参与 ;评价合作伙伴 ;实施供应链合作伙伴关系。第五章 供应链运作的协调管理1、供应链中的需求变异放大现象原因 : 需求预测修正 ;产品定价销售策略导致订单规模变动性增强;大批量订购 ;配给与短缺之间的博弈。2、曲棍球棒现象原因 :公司对销售人员的周期性考评及激励政策;促销政策。3、双重边际效益根本原因:企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。4、物料齐套比率差的现象影响 : 订单延误 ;库存

12、周转率低 ;外购件压库现象严重 ;成本上升 ; 制造商供应商客户关系恶化。5、缓解需求变异放大现象的方法 :提高供应链企业对需求信息的共享性 ;科学确定定价策略 (每天低价策略 ;分期供货契约策略 );提高运营管理水平 ,缩短提前期 (edi 技术、cao 技术、订货瞧板管理技术 ; 第三方物流的配送系统 );提高供应能力的透明度 (通过共享生产能力与库存信息 ,通过共担风险、利润共享的策略 ;联合库存 )。供应链管理重点马士华版6、缓解曲棍球棒现象的方法: 天天低价的政策 ;采用总量折扣与定期对部分产品降价向结合的方式 ;对不同的经销商采用不同的统计与考核周期 ;与经销商共享需求信息与改进预

13、测方法 ;最好的方法就是公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案。7、缓解物料齐套比率差的方法 : 基于集配中心的供应链协同运作模式 (整合库存、多方协同、匹配供应、直送工位 )。8、供应契约参数 :决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式 (价格、订单、商誉、信息、淘汰激励 )、信息共享机制。9、10、供应契约分类 :按照合作程度划分 :单方决策型、 联合决策型 ;按照需求的特点划分: 需求确定型、需求不确定型 ;按照契约参数划分 : 削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有期权的数量柔性、质量担保契约。11、回

14、购契约 : 如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理库存的残值 ,回购的效率就会降低 ; 返回货物将产生运输成本 ;非理性的零售商会过度购买 ,增加了供应链的不确定性 ;使零售商推销商品的积极性下降 ;如果制造商有生产能力限制 ,会引起零售商的短缺博弈 ,从而导致长鞭效应。第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制1、现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距: 决策信息来源的差距 (多源信息 );决策模式的差距 (决策群体性、 分布性 );信息反馈机制的差距 (递阶、链式反馈与并行、 网络反馈 );计划运行环境的差异 (不确定性、动态性 )。2、供应链管理环境下生产计划的制定 : 具有纵向与横

15、向的信息集成过程 ;丰富了能力平衡在计划中的作用 ;计划的循环过程突破了企业的限制。3、供应链管理环境下的生产控制新特点 : 生产进度控制 ;供应链的生产节奏控制 ;提前期管理 ; 库存控制在制品管理。4、cpfr 的业务模型流程 :供应链伙伴达成cpfr 合作协议 ;制定共同的业务计划 ;制定销售预测 ;识别销售的例外情况 ;销售预测的例外就是否在范围内 ;建立订单预测 ;识别订单预测的例外情况 ;订单预测的例外情况就是否在范围内 ;订单产生。5、cpfr 主要原则 :最终消费者需求就是 cpfr 关注重点 ;零售商与制造商在各个层级合作 ;促向不再作为干扰供应链运作的要素 ;联合预测与规划

16、以减少供应链的例外 ;例外处理系统化。第八章 jit 、qr 与供应链管理1、jit 的基本思想与哲理 : 按需生产哲理 ;全员参与 ,充分授权哲理 ;消除浪费哲理 ; “零库存”哲理 ;尽善尽美、永无止境的哲理。2、qr: 定义 :指通过共享信息资源 ,来建立一个快速供应体系来实现销售额增长,以达到顾客服务的最大化及库存量 ,商品缺货 ,商品风险与减价最小化的目的。实施步骤 :条形码与edi; 固定周期补货 ;先进的补货联盟 ;零售空间管理 ;联合产品开发 ;快速响应的集成。 成功条件 :信息共享 ,竞合关系 ; 先进的信息技术 ;必须改变传统的经营方式 ,革新企业的经营意识与组织 ;供应方

17、必须缩短生产周期、降低商品库存。3、ecr: 定义 : 有效客户反应 ,就是一种通过制造商、 批发商与零售商各自经济活动的整合 ,以最低的成本 ,最快、最好地实现消费者需求的流通模式。 战略体现 : 高效的店铺空间安排 ;高效的商品补充;高效的促销活动 ;高效的新产品开发与市场投入。 系统构建 :营销技术 (cm 、sm); 物流技术(crp、cao 、asn 、vmi 、交叉配送、店铺直送方式 );信息技术 (edi 、pos);组织革新技术 (组织革新、合作关系建立 )。预期效益 :减少存货成本 ;较低的商品售价 ;降低缺货率 ;销售额 (量)提升。4、 ecr 与 qr 的共同特征 :共

18、同的外部变化 ;解决恶劣的关系 ;共同的战略 ; 共同的目标 ;共同的威胁 ;共同的错误。第十章 供应链管理下的库存控制1、供应链中的不确定性: 供应链中不确定性的表现形式: 衔接不确定性与运作不确定性。供应链管理重点马士华版供应链中不确定性的来源 : 供应商不确定性 (提前期的不确定性、订货量的不确定性 );生产者不确定性 (制造商本身的生产系统的可靠性 );顾客不确定性 (需求预测的偏差、购买力的波动、从众心理与个性特征 )。供应链中不确定性产生的原因 :需求预测水平造成的不确定性 ;决策信息的可获性、透明性、可靠性 ;决策过程的影响 ,特别就是决策人的心理影响。 对库存的影响 :由增加企

19、业间的信息壁垒与沟通的障碍 ,产生信息的堵塞与封闭 ,库存不得不建立。2、vmi 实施原则 :合作性原则 ;互惠原则 ;目标一致性原则 ;持续改进原则。3、采用 vmi 的必要性 :(1) 成本降低 :缓与了需求的不确定性 ;解决了有冲突的执行标准带来的两难情况 ;补货频率通常由每月提高到每周甚至每天 ,这会使双方都受益 ;更大的协调将支持供应商对平稳生产的需求 ,而不必牺牲购买者的服务与储存目标 ;使运输成本减少。 (2)服务改善 :在多用户补货订单、递送间的协调大大的改善了服务水平 ;可以使产品更新更加方便 ;vmi 中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务 ;在 vmi 下实现了存货平衡。

20、4、vmi 的实施步骤 : 建立顾客情报信息系统 ;建立销售网络管理系统 ; 建立供应商与分销商 (批发商 )的合作框架协议 ;组织机构的变革。5、vmi 实施的关键 :建立一种订单的标准处理模式;库存状态透明性。6、“供应商 -3pl- 制造商” vmi 模式的优势 :形成了规模效应 ,降低了库存管理的总成本 ;推动了合作三方(供应商、制造商、 3pl)之间的信息交换与整合。7、联合库存管理定义 : 就是一种在 vmi 的基础上发展起来的上游企业与下游企业权利责任平衡与风险共担的库存管理模式。8、供应链管理环境下库存控制中存在的问题: 总体 :信息类问题、供应链运作问题、供应链的战略与规划问题。具体 :缺乏供应链的整体观念 ;对用户服务的理解与定义不恰当 ;不准确的交货状态数据 ; 低效率的信息传递系统 ;库存控制策略简单化 ;缺乏合作与协调性 ;产品的生产过程设计没有考虑供应链上的库存影响。供应链绩效管理1、现行企业绩效评价指标的特点 :数据来源于财务结果 ,在时间上略为滞后 ;评价企业职能部门工作完成情况 ,不能对企业业务流程进行评价 ;侧重于事后分析。2、供应链绩效指标的特点 :应能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游企业之间的运营状况 ; 考虑个节点企业的绩效对供应链的影响。3、供应链绩效评价应遵循的原则 :应突出重点 ,要对关键绩效指标进行分析 ;采用能反映供应链业