策略性绩效管理系统及KPI简报(PPT 87页).ppt

1、1,策略性绩效管理系统及KPI 简报讲 师 ： 李志能经理,2,课程结束后，我们应该.,清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性 清楚了解如何正确地设定个人目标 清楚了解绩效管理系统之运用技巧 (回馈、绩效辅导、强迫等级分配、绩效面谈技巧 、绩效面谈前准备) 清楚了解绩效管理的表格使用 充分了解上述表格之完成期限和应注意事项,3,目前在进行绩效管理所遇到的,4,绩效 = ?,什么能使员工达到令人满意的绩效表现? 主管可以如何帮助员工达到令人满意的绩效表现?,5,策略性绩效管理系统,6,突破绩效之人才管理,7,集团企业大学,集团企业大学,职能训练,职能训练,职能训练,8,训练发展体系 A.训练与发

2、展策略的目标,训练与发展,创造组织绩效,优质文化,公司营运目标,专业能力,人员管理,自发能力,目标管理能力,与人资制度的紧密连结,高阶主管的支持,执行力,执行力,9,训练发展体系B.策略性训练和发展,高阶主管课程 中阶主管课程 基层主管课程 一般同仁课程,A.,管理别训练,专业别训练,业务管理 营销管理 生产管理 研发管理 财务管理 其它,B.,训练课程类别,10,训练发展体系C.专业人才的核心职能 ( 主管职 ),11,训练发展体系D.专业人才的核心职能 ( 非主管职 ),创新思维 服务导向 专业能力 团队合作,自发能力 主动积极 自我挑战 自我学习发展,训练与发展 才能盘点和评估,发展潜能

3、 (非主管职),核心职能,12,个人发展及绩效评估计划,13,营运目标,方针计划 策略重点 组织整体目标 直属主管绩效目标 个人目标,绩效考核评估 自我绩效成果评估 关键目标 (KPI) 组织能力 人员管理 自发能力 成长及发展规划 主管签核 绩效评估结果,绩效管理流程,14,职能类别,专业别 核心职能,管理别 核心职能,关键目标 (KPI),组织能力 人员管理 自发能力,Functional Core Competence,Management Core Competence,核心职能类别,15,公司年度 经营目标,部门 整体目标,直属主管 绩效目标,第二部份 日常工作目标 DPI,第一部份

4、 策略工作目标 OPI,第三部份 项目工作目标 PPI,个人工作目标,关键目标设定,KPI,Daily Performance Index,Organizational Performance Index,Project Performance Index,目标管理,16,定期检讨追踪改善,找出关键工作流程,STEP 2,STEP 5,关键目标执行流程,S： 目标是特定的,不是慨略性的。 M： 目标必须是要用量化的指标来订定。 A： 目标一定要是能达成的。 R： 必需与直属主管的目标相结合 T： 目标要在限定的时间内完成。,KPI关键目标SMART原则,例如：2007年第4季在上海地区销售乳酸

5、菌,达成销售额38,635仟元RMB业绩收入 (权重=10%) 动词：销售 主要/明确的活动 ：上海地区销售乳酸菌 逹成量/额：销售额38,635仟元 时间(应完成期间)： 2007年第4季,目标=动词+主要/明确的活动/达成结果+达成量/额 +时间(应完成的期间)+权重,主要衡量指标 (KPI),19,职能类别,专业别 核心职能,管理别 核心职能,关键目标 (KPI),组织能力 人员管理 自发能力,Functional Core Competence,Management Core Competence,核心职能类别,20,管理别核心职能说明_组织能力,中阶主管关键职能,初阶主管关键职能,2

6、1,管理别核心职能说明_人员管理,高阶主管关键职能,中阶主管关键职能,22,管理别核心职能说明_自发能力,23,绩效评核内容,24,考核对象,25,考核频率,26,绩效评核项目,27,合计：,20.0,100%,绩效评核项目_主管职,28,合计：,20.0,100%,绩效评核项目_非主管职,29,绩效评核结果,绩效评核结果与等级,30,绩效评核作业流程,31,绩效评估作业项目(一),32,绩效评估作业项目(二),33,绩效评估作业项目(三),34,实施,每季考核评比,绩效评比居末位者,绩效评比优异者,奖励表扬,辅导改善,每季评核：,KPI,绩效考核评比,辅导观察期：,三个月,绩效评比连续居末位

7、者,淘汰,/,补实,绩效评比有显着改善,但仍不理想者,再观察,辅导一个,月，仍理想者,年度个人发展,/,绩效评估,绩效优异者：,KPI,绩效,核心能力,年度评核,：,KPI/,核心能力,绩效排名居末位,10,%,者,年度晋升/调薪/接班 培训/职涯发展,策略性绩效评估系统和 KPI 互动关连流程,35,应包括两大要件： 要件一、拓展营运的贡献 - 不论是短期或是长 期，持续达成高质量的结果。 要件二、发展组织的贡献 包括： (1)发展自己的能力 (2)支持公司的发展及他人潜能的发挥，以及员工招募、训练和对组织持续的努力 (3)改善业务流程以协助组织达成它的目标。,绩效评核标准订定的原则,36,

8、作业时程,37,年终考核,个人KPI关键目标,绩效考核说明会,每季绩效评核,全年绩效评核,完成KPI表格,说明会,个人发展及绩效评估作业时程,38,年底检讨之评分计算步骤,依据实际职能表现状况，填入满意度分数 (0.55),依据下列评估项目计算公式，算出每一项之实际得分,评估项目计算公式 = 每一项评估项目满意度实际得分 x 比重值 = 每一项评估项目之实际得分,加总每一评估项目之实际得分，完成总分评核,依据自评总分和等第换算原则，完成等第评核,审阅员工之自评总分和等第，完成初核总分和等第评核 (主管评核),审阅员工之自评总分和等第，完成复核总分和等第评核 (主管评核),员工本人,直属主管,上

9、一级主管,员工自评,主管评核,39,影片 如何进行绩效面谈,40,意见交流,绩效面谈的目的是？ 绩效面谈能带给 主管 (评估者) 的好处是？ 部属 (受评者) 的好处是？ 公司的好处是？ 你会不会害怕参加绩效面谈？为什么？ 绩效面谈中一般常犯的错误是？,41,第一部份 (事前准备) - 错误示范 (1/4),42,第一部份 (事前准备) - 讨论(2/4),主管：David；部属：Sharon David 犯了什么错误？ 若你是 David，你会如何做呢？ 若你是Sharon，你将如何协助改善此绩效面谈过程？,43,第一部份 (事前准备) - 正确示范 (3/4),44,第一部份 (事前准备)

10、 - 重点分享 (4/4),事前准备应包括：,45,第二部份 (面对问题) - 错误示范 (1/4),46,第二部份 (面对问题) - 讨论 (2/4),主管：Emma；部属：Tracey Emma 犯了什么错误？ 若你是 Emma，你会如何做呢？ 若你是Tracey，你将如何协助改善此绩效面谈过程？,47,第二部份 (面对问题) - 正确示范(3/4),48,第二部份 (面对问题 ) -重点分享 (4/4),面对问题应包括：,49,第三部份 (规划未来) - 错误示范(1/4),50,第三部份 (规划未来) - 讨论 (2/4),主管：Don；部属：Alan Don 犯了什么错误？ 若你是

11、Don，你会如何做呢？ 若你是Alan，你将如何协助改善此绩效面谈过程？,51,第三部份 (规划未来) - 正确示范 (3/4),52,第三部份 (规划未来) - 重点分享 (4/4),规划未来应包括：,53,目标设定之准则 SMART 准则,54,影 片 永不停止的绩效突破和提升,55,影片目的,了解为什么组织中会有如此多的变化和变革 了解质量革命进行的原因和方式 理解于高度竞争的环境中，组织若要存活并成功，持续改善是非常重要 理解组织若要存活并成功，团队合作是非常重要 了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于过去的角色和职责 使员工更能评估如何扮演好自己的角色和职责，并协助达成组织目标,

12、56,影 片 欣 赏,57,影片内容讨论,团队合作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重要因素？ 在您的工作岗位或工作团队中，什么让您觉得您被授权？ 公司针对产品和服务进行什么样的持续改善？ 针对公司的未来，您最关心的事？最充满信心和希望的事？,58,绩效计划的沟通技巧,59,Communication of Performance Plan 绩效计划的沟通,主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息 个人有义务尽可能地多澄清信息,主管和个人的责任,60,绩效计划的沟通 - “GROOM” Model,G： ： 陈述需要达成的目标 R： ： 解释为什么设定这些目标的理由；解释整个 Business

13、的全貌，以及所有相关背景资料 O： ： 以乐观的方式，用机会来鼓励，提供资源/支持，如预算，人员，帮助. O： ： 提醒那些会是挑战，障碍，限制 或其它concerns等等 M： ： 清楚沟通测量指标，如: 数量、品质、 期限、奖励与诱因,沟通焦点与流程,61,G,绩效计划的沟通 - “GROOM” Model (范例说明),62,绩效计划的沟通,主管和员工个人的态度: Be Honest 诚实 Be Firm 坚定 Be Direct 直接 Be Respectful 尊重,63,考核表及KPI设定表填写说明,64,KPI 简介,65,各部门的主管和部门的人员一起将KPI进一步细分,分解为更

14、细的KPI及各职位的衡量指标是员工考核的要素和依据。 KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。,KPI的订定与目的,66,各功能别KPI项目(范例),67,企划单位,68,营业单位,69,生产单位 生产,70,生产单位 采购,71,研发单位,72,畜产单位,73,管理单位 财会,74,管理单位 管理,75,管理单位 人资,76,总机/仓管/司机/警卫/清洁/舍监/派遣人力等基层庶务人员不填关键目标(KPI)设定表，仅做例行工作之评核。,2008年度 关键目标(KPI)设定表,职称 Position,姓名

15、Name,受评人单位 Org. Code,员工编号 Emp No.,资料 个人,77,2008年度 关键目标(KPI)设定表 (续),部门目标,直属主管目标,个人目标,78,2008年度 关键目标(KPI)设定表 (续),79,2008年度 关键目标(KPI)设定表 (续),80,2008年度绩效改善计划表,81,2008年度个人发展及绩效评估表,82,2008年度个人发展及绩效评估表 (续),83,2008年度个人发展及绩效评估表 (续),适用于绩效评核为优及极优的人员,84,小组讨论 年度KPI 目标设定和绩效面谈,85,部属A (归属功能别等于小组功能别) 过去两年工作表现均为极优，但自从今年开始绩效表现呈现异常不佳的情形 自认为自己表现优异，但未受上司重视 对于加班之要求，经常借故推托，不愿配合加班 常与别部门同仁争吵，且常以工作忙碌为由，借故不参加跨部门的会议 不愿将其经验与其它同事分享，并常吝于指导新进同仁 主管 部属A总是无法达到其交代的工作事项 认为部属A太自以为是，并且老是抱怨薪水不够反应其绩效 常从其它主管或其它部