第四章供应商管理.ppt

1、第四章 供应商管理,采购系统,结算 供应商表现评估 订单执行 订单处理 商务与谈判 成本分析 供应商选择 供应商认证 供应商开发 产品开发 战略规划,前期采购,后期采购,合同前采购,合同后采购,战略采购,策略采购,供应（Buyer）,重要的采购理念,陈旧之采购管理：只有很强的Buyer 越前期介入，对采购的价值越高 “增值”概念，光有“勤俭、节约”是不够的 重视买的公司，才是真正重视卖的企业 与供应商维持稳定关系很重要 日本人认为采购腐败控制不是来自于职位，而是来自严格的工作标准。,战略性的供应管理步骤,2。供应商评估,3。供应商选择,1。发现潜在供应商,4。供应商开发,5。供应商管理,6。供

2、应商淘汰,供应商开发，乃针对有价值、战略性供应商： 一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润（增值概念） 二流企业：降低内部成本来降低成本（节约概念） 三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价（节约概念）,正规企业： 1 -2 （时间长）-3（派人到供应商处考察）-4 -5（不良时再辅导改进）-6 落后企业：1 -3（仓促决定）-6 公司经营管理：,发现潜在供应商（决定搜索程度）,高,高,低,采购战略的影响,供应商的能力,供应商管理与外力关系,现有供应商 内部管理,新进入者,替代者,替代品,客户,（提高其标准化程度）,真正促进价格下跌主要原因,采购部门的困惑,如何建立自身稳定和优质的供应商信息库

3、如何在较短的采购周期内完成物资采购工作 如何减少日常采购工作中手动和重复性工作 如何有效控制和降低物资采购总成本 如何持续提高企业采购管理水平,?,第一节 供应商调查与开发,一、供应商管理的作用 1.做好采购管理工作的重要基础 如何做好供应商信息管理工作？ 提高信息的可见度 提高信息的准确度 提高信息的及时度,2、提升采购经济效益的要素 有效降低采购组织运营成本 直接控制和降低物资采购成本,如何在业务过程中保障采购部门真正选择到价廉物美的产品？,主动有步骤开发供应商 严格开展供应商评审和选择 业务过程定期和全面的评估 及时反馈评估意见，促进供应商快速改进 对不同的供应商建立差异化关系管理,供应

4、商备选库建立技巧！,利用外部力量刺激供应商改进，不要让供应商觉得他是唯一 刺激量运用适当，别吓着供应商（沙丁鱼+鲶鱼理论） 鲶鱼使用频率要控制（别老找人报价不下单） 鲶鱼有限要科学利用,二、选择供货商是采购中一项非常重要的工作,选择供应商对企业的重要性有那些？ 供应商供应物料的顺畅：保障生产产品质量的稳定 进料质量的稳定：使公司生产数量准确 交货数量的符合：保障公司出货期的准确 各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利,三、优秀供应商具备的特征,优秀的企业领导人 高素质的管理干部 稳定的员工群体 良好的机器设备 良好的技术 良好的管理制度,四、供应商的主要调查内容,1.管理人员水平 管理

5、人员素质的高低 管理人员工作经验丰富否 管理人员工作能力的高低,2.供应商生产、工艺及技术能力 专业技术能力：技术人员素质的高低 技术人员的研发能力 各种专业技术能力的高低 机器设备情况：,3.物流组织能力,产品所用原材料的供应来源 材料的供应渠道是否通畅 原材料的质量是否稳定 供应商原料来源发生困难时，应变能力 供应商的地理位置 供应商选择的运输方式 供应商交货期的具体情况 供应商物流服务水平的评价,4.质量控制能力,品管组织是否健全 品管人员素质的高低 品管制度是否完善 检验仪器是否精密 原材料的选择及进料检验的严格程度 操作方法及制程管制标准是否规范 成品规格及成品检验标准是否规范 质量

6、异常的追溯是否程序化 统计技术是否科学以及统计资料是否翔实,5.财务及信用情况,每月的产值、销售额 来往的客户 来往的银行 经营的业绩及发展前景,6.人力资源及管理规范制度,人力资源体系评测 管理制度是否系统化、科学化 工作指导规范是否完备 执行的状况是否严格,7.绿色营运能力,环境保护措施评级 制造流程的科学性,五、供应商的分类,供应商对公司的意义,加速 淘汰型,自然 淘汰型,分析型,伙伴型,联盟型,六、供应商开发,1.供应商开发规划 要回答下列问题： 该规划将涉及什么功能范围、质量、成本、交货、供应商的管理实践 供应商行为的那些方面会影响公司，规划将如何支持现存的采购努力去控制质量、成本和

7、交货 要求达到什么样的供应商绩效水平，公司从所建议的规划将收到什么效益 规划只涉及供应商的外部表现还是将要求改革其内部经营 如何做供应商的资源评价,2.供应商开发的内容,规划范围 证明 经营的指导思想 必要的工作规定 问题报告与解决 不断改善 所需的文件,供应商选择与评估原则,供应商选择原则： 写评估标准的，不做评委 搜寻供应商者，不可由评委担任 搜寻供应商者，不订评估标准 不先找到供应商后，才写评估标准 尽量不事先任命评委,发现潜在供应商之途径,供应商网站 供应商信息档案 供应商目录 企业名录 商业期刊杂志 电话簿,信件档案 销售商 贸易博览会 公司员工 其他供应管理部门 专业组织 对手的供

8、应商,发现潜在供应商,供应商群包含三类,现有供应商,新的传统供应商,新的非传统供应商,需要去除没有达到 基本标准的供应商,并对剩下的每个供应 商建立供应商档案,已有往来的供应商,现有供应商的竞争对手, 提供类似物品与服务,过去并未如现有供应商行 销类似产品的其他供应商,有能力提供所需的产品/ 服务 有充足的规模(营业额) 来迎合我们预期的需求 在我们采购的地理区域 有生意往来,名称 地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名,选择供应商方法介绍,决策法 成本量化法 综合计分法 风险评估法 机会评估法,决策法,设立限制条件（MUST） 区分希望条件（WANT） 排除 GO or NO GO 效

9、率高，但粗糙，适合买小东西 有较大的供应商选择空间时,成本量化法,以目标成本作为衡量标准 成本 + 利润 = 定价 （Old Way) 销售价 - 利润 = 目标成本法 达成目标成本者 - GO 未达成目标成本者 -NO GO,综合计分法,（最高的综合计分- 综合计分） 最高的综合计分 0.3 - NO GO 例: 甲: 250分 (1000-250)/1000 = 0.75 -NO 乙: 1000分 丙: 780分 (1000-750)/1000 = 0.22 - GO,风险评估法,关心负面的影响 评估方式: 问题出现的概率 * 影响 = 系数 (百分比) (权重),机会评估法,关心正面的影

10、响 评估方式: 发生之机会概率 + 影响 = 系数,有效供应商评估的10个法则,竞争能力- 供应商承担所需任务和工作的能力 生产能力-供应商满足买方所有需求的生产能力 承诺 供应商就质量,效益和服务给予客户的承诺 控制系统 有关库存,成本,预算,人员和信息等方面的控制 现金资源和财政稳定程度 确保供应商在财务上是有保障的,且能够持久开展业务直至预知的未来,有效供应商评估的10个法则,成本 与质量和服务相匹配的成本 一致性 - 供应商保持供货和递送的一致性,以及在可能的情况下,不断改进质量和服务水平的能力 企业文化 供应商和采购方应该共享相似的文化观和价值观 道德高尚 供应商及其产品应该是合法的

11、,并且满足环境保护要求的. 交流 供应商是否能够以电子方式交流信息和收取信息,供应商评估步骤,确定供应商主要的评价标准,为每一个标准建立权重,确定子标准,并建立权重,确定标准和子标准评分系统,现场直接评价,审核评价结果并作出初步选择决定,再次评价作出备选决定,评价准备,初步评估,再次评估,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,第七步,第一步：确定供应商主要的评价标准,典型的绩效类型：成本结构，期望的交付绩效，技术和工艺能力，质量体系和管理人员素质。 标准制定要点: 46个关键宏观因素 每个标准只能含概一个内容,第二步：为每个标准建立权重,权重设立要点： 根据其重要程度排序，进行评分：

12、 排序影响最大的给满分 第二重要的与第一重要的比较衡量分数差 第三重要的与第二重要的比较衡量分数差 （评分/总分）* 满分 = 权重 不同类型、产品的供应商应有不同的权重,第三步：确定子标准，并建立权重,确认每个大绩效标准下的绩效子标准。 必须是具体可衡量的 子标准数量也设在46之间,第四步：确定主标准和子标准评分系统,一个明确定义的评分系统标准也许是高度主观性的，如不同的个人对同一标准的解释和评分结果相似，评分制度就是有效的。 如评价使用5分制，必须明确定义5，4，3等分值的区别。 10分制：1-2=很差，3-4=差，5-6=不重要，7-8=合格，9-10=很好,第四步：确定主标准和子标准评

13、分系统,4分制： 严重不一致（得0分） 缺少符合要求的系统或系统完全瓦解，或者有任何不遵守标准的行为，这种行为会导致可能的非标准产品的装运。 较少不一致（得1分） 判断和经验显示，不一致（虽然不严重）有可能导致质量体系的失败，或者降低确保控制或产品的能力。 一致（得2分） 在评价过程中没有发现严重不一致或较少不一致。 满意（得3分） 特定供应商绩效文件达到或超出了供应商营运登记给定的要求。,第五步：现场直接评价,必须到供应商现场进行评估 需至少一天甚至几天的时间 必须仔细选择那些对评估有所准备的供应 商 跨部门团队的评估，可因不同知识背景询问不同的问题 采购通知供应商预先准备初始所需文件，可节

14、省评估时间。,供应商水平测量案例练习,第六步：审核评价结果并作出初步选择决定,供应商表现评估（例一）,可能定量化的因素:,问题解决的能力 技术能力 正在进行的发展报告 纠正的行动反应 供应商的成本降低的思想 供应商新产品支持能力 供应商/销售商的兼容性,对问题解决的注意力 和产业内其他供应商相比较的供应商制造能力 面临的现存问题或者承认和交流潜在的问题的报告 要求对纠正行动的解决方案和适时的反应 对帮助买方发现降低采购成本的方法的意愿 进行新产品设计的能力或降低公司新产品开发周期 主观的对采购公司与供应商相互协调的情况进行排序,因素,详情,供应商表现评估（例二）,例:,质量体系,环境,供应商表

15、现评估（例三）,采购,研发,物流,生产,合作 总体情况,八大因素,例:,采取的评估方式,各因素细化为多项指标,每项指标 赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术,战略采购,质 量工程师,成本工程师所组成的小 组一起确定 评估的结果为ABC类分供方的确定 评估必须撰写总结报告,与结果一 起经战略采购经理审批,其结果再 抄送技术,质量,生产部门.,供应商表现评估,例:,权重和细化指标,供应商表现评估,例:,权重和细化指标,供应商表现评估,例：因素“总体情况”反映供应商的整体能力,总体情况：100分（15）,供应商表现评估,例：因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础,总体情况：100分（1

16、5）,供应商表现评估,例：因素“研究开发”反映供应商德技术能力以及和公司的合作意愿和初步合作情况,总体情况：100分（15）,供应商表现评估,例：因素“质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（1）,总体情况：100分（20）,供应商表现评估,例：因素“质量管理”主要评估供应商的质量保证体系和产品质量认证情况（2）,供应商表现评估,例：因素“物流和交货”主要评价供应商的交货能力,总体情况：100分（15）,供应商表现评估,例：因素“原材料采购”主要评价供应商对原材料的控制和管理能力,总体情况：100分（5）,供应商表现评估,例：因素“生态”评价供应商在维护生态上的措施和成果,总体情况：100分（5）,供应商表现评估,例：因素“合作”评价供应商与客户合作的意愿,总体情况：100分（10）,供应商表现评估,各项指标均以100分制进行打分,再计算加权平均值,并根据得分确定供应商的等级,计算方式,各项总得分相加,100,每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 评分有战略采购经理，质量工程师，成本工程师，研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行。 对于不能明确作出评分决定的项目（如：数据不足等），由小组讨论后确定，并作补充说明。,供应商表现