论知识经济时代企业管理理念的转变

1、论知识经济时代企业管理理念的转变 摘要：为适应时代的发展要求，现代企业管理对“人”的认识发生了根本性的转变，过去“工具人”的认识逐渐被现在“目的人”的理念所取代。概括来说，“目的人”的内涵包括尊重个人、使人成功和授权赋能三个方面。对于现代企业来说，唯有从根本上以“目的人”的理念作为指导，重视情感管理、加强培训管理、提倡参与管理、深化自我管理和实现文化管理，才能在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。 关键词：工具人;目的人;管理理念;转变 以人为本是管理中经常提到的，知识经济时代真正使得这个号称“黄金法则”的管理原则得到落实。纵观管理学的发展过程，不论是梅奥在霍桑实验基础上发展起来的工业心理学，还

2、是此后马斯洛、赫兹伯格等行为科学的研究，它们都有一个共同的特点，就是把人视作企业经营的工具，研究人是为了提高人的工作效率，从而更加有效地完成企业任务，达到利润最大化的目标。实施人本管理，这种“工具人”的认识应被“目的人”的理念所取代。 一、从“工具人”到“目的人”的必然性 知识经济时代要求企业实施人本管理，这就需要首先对作为企业主体的员工有一个正确的认识和合理的定位，这个理念定位就是“人是目的”。 1、员工对企业提出了新的要求 随着新技术革命引起的产业结构变化，蓝领工人比重迅速下降，白领工人大幅上升。1956年，美国有史以来白领工人超过蓝领工人，这种职业结构的变化，必然冲击到人们的价值观、生活

3、方式和工作要求。根据马斯洛的需求理论，新一代的劳动力由于富裕程度和文化素质较高，经济方面的要求已不是他们工作的唯一动力，他们更为迫切的需要是心理的满足和自我的实现。工作已不再是简单的谋生方式，越来越多的人把工作看成是自己实现个人社会价值的重要手段，在工作中寻找生活的意义。此时，企业也不再仅仅是赢利性的经济实体和员工们养家糊口的地方，更是员工们自我实现、寻求精神家园的“文化机构”。于是，基于“工具人”的认识而采取的单纯靠强制性监督或物质利诱等传统的管理方式处境日益尴尬，它们难以有效地调动和激发员工的工作主动性，正逐步被文化引导、价值认同等新的管理方式取代。 2、企业对员工提出了新的要求 企业是由

4、全体员工组成的有机整体，未来的企业要生存，需要员工全身心地投入到企业的经营活动中来，创造性地进行工作。过去，认为人是“工具人”的企业只需要员工“尽力”，即一个员工只要能够按要求完成任务，就是一个好的员工。但是随着企业经营外部环境的快速变化，企业要求员工不仅能够接受和执行命令，而且还能够创造性地工作，这时更多的是需要员工“尽心”。可以说，这是两种截然不同的态度和要求，带来的结果也是天壤之别。现代员工的角色正在从消极的从事狭窄范围的工作向生产中的积极合作转变，实现这一转变，就是现代管理需要达到的力度，需要收到的效果。显然，这不是“工具人”的管理方式力所能及的。 3、企业负有发展人的社会责任 传统管

5、理理论认为职工只是企业发展的工具，职工发展和企业发展之间的相关性是很小的。知识经济时代强化了企业发展人的社会责任，要求企业在实现物的目标时要将人的目标作为根本目标来追求。物的目标是指企业以经济利益为内容的目标，具体说就是利润最大化；人的目标是企业以人的全面发展为内容的目标，具体表现为发展员工、造福社会。企业要在激烈的市场竞争中生存和发展，当然要赢利，但是企业不能以利润最大化作为唯一的或最高的经营目标，更不能为此不择手段，竭泽而渔。1994年，斯坦福大学教授詹姆斯c柯林斯和杰里i波拉斯，通过对18家长期成功的企业（至少有48年历史）与18家对照企业进行了长达6年的比较研究认为，与商学院的教义相反

6、，并没有发现“最大限度地增加股东的财富”或“牟取最大利润”是大多数目光远大的公司发展过程中最重要的推动力或最重要的目标。 它们追求利润，然而，追求利润不是最主要的，它们更追求范围广泛的、意义深远的理想。目光远大的公司以人的发展促进企业的发展，以企业的发展带动人的进步，在追求理想时也得到了利润，他们两方面都做到了。 二、“目的人”的内涵 与“工具人”这一人性假设相反，“目的人”以谋求人的全面、自由发展为终极目标，要求充分地尊重人、关心人、帮助实现人的价值。彼得斯和沃特曼总结了“优秀公司”的价值观念，指出：企业管理归根到底是对人的管理，优秀公司都有根深蒂固的哲学思想“尊重个人”，或“让员工成功”，

7、或“让员工们突出自己”，亦或“对待员工要像对待成人那样”。1概括来说，“目的人”的内涵主要体现在以下几个方面：1、尊重个人 人本管理中的尊重个人，主要表现在它尊重一切人的人格，把组织中的一切人都当作人来看待，坚决反对诋毁人格，禁止人身侮辱。例如：玛丽凯化妆品公司发展的奥秘就是尊重员工，任何领导人的办公室都不悬挂表示头衔的牌子，对所有领导人都直呼其名而不称职务。对待犯有过失的人，玛丽凯都会采取两种基本的方式，一种是对事不对人，另一种是运用别具一格的迂回的批评方式。2尊重个人，还表现在尊重人性差异，不将人看作“平均人”。传统组织理论将组织看作一个大的熔炉，认为员工进入组织以后就必定会发生变化，人们

8、会自动被组织同化，而成为同质群体中的一元，然而事实上并非完全如此。知识经济时代，组织面临着日趋显著的劳动力多元化挑战，一方面组织的构成在性别、种族、国籍方面变得多样化，另一方面人的个性日益显著，组织要充分尊重每个员工的个性。正如美国著名的管理学家哈罗德孔茨关于人性假设的观点，一般人是不存在的，把人假设成都是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败的。 2、使人成功 德鲁克认为，手工工人期望从工作中得到生计（work to live），知识工作者期望从工作中得到人生（live to work）。知识经济时代，人不仅仅是工具，更是目的，只有扩展人自己的力量，过生产性的生活，才能使自己的生存富有

9、意义和价值。企业是由不同的人组成的，他们分别扮演着不同的角色，每个角色都是不可或缺的，而且人人都有专长，都有能力取得一些重要成就。正如斯蒂芬科维博士所说的：“没有任何一个人愿意成为被别人操纵的工具，他们想拥有的是对资源支配的自主权，他们所想要得到的是为人类做出贡献的实现自我价值的感觉。只有如此，他们才有无穷的动力充分发挥自己的潜能。”3所以，优秀企业重视员工的职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和发展意愿，为他们提供适合要求的上升道路，提供创造发展所必需的资源，从而使他们能够施展才能，实现自身的价值和企业的进步。 3、授权赋能 “目的人”，意味着人不再是被动地接受管理或权力下放，而是发挥主观能

10、动性，发挥个人创意，提高对新事物的适应力，这就要求员工不再是被动的接受管理，而是形成“自下而上决策”，即所谓的“授权赋能”。“授权赋能”并不是简单地把决策的权力从管理层手中拿过来，赋予最基本的员工，它的作用在于激发组织中“人”的潜能，这种潜能不是不切实际的空想，在条件恰当的时候，就完全可以实现。“授权赋能”的目的在于让组织的人们明白，他们有设计和创造的能力，而组织正希望他们拿出些新东西来，会给予他们各个方面的支持。通过实施“授权赋能”，将会产生一种“双赢（two win）”的效果，在成就员工个人的事业，使每个人的潜能得到空前的激发和释放的同时，企业也实现自身利益目标，获得意想不到的最大产出。

11、三、以“目的人”理念为指导实施人本管理 企业实施人本管理的方式和途径来是多种多样的，但问题的关键在于不管企业采取何种方式，都要在根本上以“目的人”的理念作为指导。针对知识经济时代的特点，实施人本管理的途径应包括以下几种: 1、重视情感管理 情感管理是通过情感的双向交流和沟通实现的有效管理，它重视员工的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，从而激发员工的积极性，消除消极情绪。在情感管理中，管理者和员工不再是单纯的命令发布者和实施者，而是通过接触、交谈来加强感情沟通，建立和谐关系，了解员工对工作的一些真实想法，或者员工在生活上和个人发展上的一些其它需求，从而减少劳资矛盾，融洽劳

12、资关系。 2、加强培训管理 知识经济时代最大的特征就是变化的加速，1990年，美国学者彼得圣吉在第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书中指出，今天的企业管理主要不在于怎样管理好物质资源，而在于怎样发挥人们的创造力，这就需要企业管理激发出每一个人学习、进取的热情和积极性，使每一个人都成为“学习者”，从而使企业成为“学习型组织”。知识经济时代，停滞不前的员工会被淘汰，跟不上节奏的企业也会被淘汰，“真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。4因此企业需要主动提供各种培训机会，使员工能够不断补充自身内在“资源”的积蓄，保证个人的创造性不会枯竭，才能保证企业的稳步发展。

13、3、提倡参与管理 参与管理是指让员工参与企业管理与决策过程，体现在企业的日常生活中就是人不再是被动地接受管理或权力下放，而是发挥主观能动性，发挥个人创意，普遍提高对新事物的适应力，从而形成“自下而上决策”。通过参与管理，目的在于让人们明白，他们有自我设计和创造能力，组织会给予他们各个方面的支持，创造条件和机会使每一位员工的潜能和价值都得到充分实现。使员工感到上级主管对自己的信任，从而体会到自己利益与组织发展密切相关，因此产生强烈的责任感。同时主管人员与部属商讨组织问题，增进了彼此之间的了解，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。 4、深化自我管理 自我管理是指个人在企

14、业共同理想或共同价值观的指引下，在所授权的范围内自己决定工作内容和工作方式，实施自我激励，并不断地用共同理想来修正自己的行为，以使工作能够更出色地完成。现在工业发达国家的企业界普遍采用一种“黑箱原理”的管理方式。就是把工作者个人的执行过程当作一个看不见的黑箱或者暗盒，管理者只管往那个黑箱的“入口处”投进计划和任务指标，并且检查从“出口处”出来的工作效果就可以了，至于工作者在执行过程中如何工作，那是他个人的事情。简单来讲，就是管理者交待“做什么”和检查结果，而对于工作者的个人方法不予干涉。 5、实现文化管理 文化管理是人本管理的最高层次，它是指通过企业文化的培育、管理文化模式的推进，使员工形成共

15、同的价值观和行为规范，形成对企业强烈的归属感。约翰科特指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素，具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素）、重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些文化特征的公司。”5价值观构成了企业文化的核心，这些价值观念、行为方式为一个企业全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀存留下来的，员工通过企业文化的这种延续性学习到企业的价值观念和行为方式。 出色公司的价值观是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的，而且它们是全公司上上下下所透彻了解并深入全体员工心中的东西。 对于管理而言，人与其说受制于工具，不如说受制于视野。 对于现代企业来说，唯有从观念上认识到“目的人”的理念定位是知识经济时代企业管理的必然要求，从行动上真正实现从“工具人”到“目的人”的转变，才能在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。 参考文献：