怎样做下属的优秀辅导员(5.18).ppt

1、怎样做下属优秀的辅导员,思考：,我们的责任是什么？ 作为管理者,我们的责任是: 运用计划、组织、领导、控制等手段参与管理、达成目标、培训下属、有效沟通、激励员工、支持员工的创新意念、鼓励员工积极参与、建立信心，使员工投入工作 将管理理论、管理工具、管理实践有机结合 对我们的下属员工进行辅导与激励,课 程 重 点,1、什么是辅导 2、下属在什么情况下需要辅导？ 3、有效辅导的程序是什么？,什么是辅导,辅导是 根据被辅导人员工作的专业知识、工作态度、工作品质、工作技巧、工作规范、个人绩效指标等需要改善的方面来共同制定改善的方法，达成改进目标。,什么是辅导,过去的辅导是： 有经验的人把自己的知识和方

2、法传授给别人 现在的辅导是： *发掘员工的个人潜能，让他能发挥最佳表现 *帮助员工去面对自己的问题，自己找出解决的方法。,第一节 进行有效”辅导”的程序,1、识别”辅导”时机 2、找出被辅导者存在的主要缺陷,制定改善的目标 3、度量与评估 4、绩效面谈,辅导程序 (1),1/识别”辅导”时机 识别一个帮助他人提高工作表现 以及提高组织价值的机会,下属在什么情况下需要辅导？ 寻找辅导能增值的信号或情境,下列情况下, 你可以考虑給你的下属辅导: 你的下属请你给予建议、帮助、意见和支持 你的下属正在艰难地完成一件任务 你的下属正开始一项新的工作或担负起一份新的任务 你的下属感到挫折或迷惘 你的下属犹

3、豫不决或一筹莫展 你的下属表现反复无常 你的下属对自己的能力沒有把握 你的下属表达了要改进的愿望 你的下属表现低于一般要求 你的下属态度消极,影响工作,不适合进行辅导的情況,辅导不是在任何时候都适合的。 下列情况下, 你都不应进行辅导: 你与对方没有相互尊重、信任的关糸 你对情况感到愤怒 对方非常忙,辅导程序 (2),找出被辅导者存在的主要缺陷，制定改善被辅导者缺陷的明确计划并实施： 1、存在的主要缺陷描述： 1）知识纬度 2）岗位技能纬度 3）岗位素质纬度 2、拟定改善方法，制定详细的改善计划 改善与行动计划表,改善与行动计划表,目 标 设 定的SMART原则,明确性(Specific)：是

4、指绩效考核要切中特定目标，不能笼统。 衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 可接受性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。 实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察 时限性(Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。,建立可衡量的绩效指标,减少定性的考核指标（举例：）,辅导程序( 3)度量与评估,月份,投诉,月份,销售,度量工具举例： 工作表现图表,业绩改善量度,行为表现改善度量,评估,理想状态与实际状态的比对：（绩效、能力、态度）,辅导程序(4) 进行绩效面谈,

5、绩效面谈 对考核的结果形成一致的看法； 既承认员工的优点，又指出存在的不足 对下一阶段工作的期望达成一致的协议 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。,回顾：辅导程序,1.制定辅导员工的目标 2.识别”辅导”时机 3.度量与评估 4、绩效面谈,聆 听,感应 性聆听,反应性聆听,选择性聆听,假装听,不听,设身处地的听,全神贯注的听,聽,辅导技巧(1) - 聆听EFFECTIVE LISTENING,40%倾听 9%书写 16%阅读 35%交谈,倾听,辅导技巧(1) - 聆听,倾听的重要性 一个积极的聆听者，他们不但听对方讲些什么，而且更能体察对方想说些什么，他们从不打断对方的发言，在聆听时控制

6、自己的主观意见和想法，并且能够切身处地从对方的角度出发，为对方着想，倾听的重要性表现在： 1、倾听可获取重要的信息 2、善听才能善言 3、倾听能激发对方谈话欲 4、倾听能发现说服对方的关键 5、倾听可使你获得友谊和信任,辅导技巧(1) - 聆听,关键:留心、理解 留意对方 *姿势 *面部表情 *眼睛 *声音 用发问来加强理解,聆听反馈时常犯的毛病,不留心 过早作结论 批判对方的价值观 争辩 应注意避免出现以下不良聆听反馈方式：,注意避免出现以下不良聆听反馈方式： 命令，威胁 “我不管你怎么去做。但你必须在周五前将报告放到我桌上!” 可能的积极回应：意译对方话的内容 “你是说你在周五之前没时间完

7、成报告，是吗?” 劝诫，批评 “你该知道将本部门的问题拿到全体会议上去渲染是不明智的。” 可能的积极回应： “听起来你部门里的问题令你非常困扰。”,“倾听”技能测试表(20) (几乎都是-5, 常常-4, 偶尔-3, 很少-2, 几乎从不-1) 态 度1你喜欢听别人说话吗?2你会鼓励别人说话吗?3你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗?4无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗?5朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗?行 为6你是否会目中无人或心不在焉?7你是否注视听话者?8你是否忽略了足以使你分心的事物?,9你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话?10你是否深入考虑说话者所说的话?1

8、1你是否试着指出说话者所说的意思?12你是否试者指出他为何说那些话?13你是否让说话者说完他(她)的话?14当说话者在犹豫时，你是否鼓励他继续下去?15你是否重述他的话，弄清楚后再发问?16在说话者讲完之前，你是否避免批评他? 17无论说话者的态度与用词如何，你都注意听吗?18若你预先知道说话者要说什么，你也注意听吗? 19你是否询问说话者有关他所用字词的意思?20为了请他更完整解释他的意见，你是否询问?,将所得分加起来：90100，你是一个优秀的倾听者；8089，是一个很好的倾听者；6579，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者；5064，在有效倾听方面，你确实需要再训练；50分以下，你注意倾

9、听吗?,辅导技巧(2) 提问(开放式),明确性提问 相关性提问 激励性提问: 征求意見性提问 证实性提问,辅导技巧(2) 提问(开放式),仔细聆听 思考分析 认同对方的情绪反应 不时总结一下你所听到的内容,辅导技巧(3) -观察,怎样去观察员工表现,怎样去观察员工表现,请在你认为合适的答案画上” ” 你是否做到 ： 1、观察员工工作程序 很少、 有时、 经常 2、观察工作完成的结果 很少、 有时、 经常 3、观察运作多次 很少、 有时、 经常 4、为随后面谈辅导做笔记 很少、 有时、 经常 5、把观察到的表现与工作标准作比較 很少、 有时、 经常 6、留意自己对员工表现的影响 很少、 有时、

10、经常,辅导技巧 (4) - 提供反馈,正面反馈 表扬员工优点 B = Behaviour 表扬员工工作价值 E = Effect 说明工作的重要及其贡献 T = Thank You 感谢员工付出努力,辅导技巧(4) - 提供反馈,纠正反馈 改善员工行为 B = Behaviour 表示员工行为是不能接受 E = Effect 解释原因及有关影响 E = Expectation 说明期望的改善 R = Result 让员工知道后果,结合应用：三明治式反馈,正面反馈,纠正反馈,接受”反馈“是成功之始 ！,回顾：辅导技巧,聆听 提问 观察 提供反馈,第四节 成功辅导的关键,1、员工在不同成长阶段的需

11、要领导风格。 2、辅导不等于包办代替。,员工成长阶段,领导风格,配合员工需要的领导风格,2、辅导不等于包办代替 蝴蝶的启示,一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他一直在观察着，蝴蝶在艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了,接下来，蝴蝶似乎没有任何进展了。 看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了,这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来。但是它的身体很萎缩，身体很小，翅膀紧紧地贴着身体,他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶,然而，这一刻始终没

12、有出现！ 实际上，这只蝴蝶在余下的时间都及其可怜的带着萎缩的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来,这个好心好意的人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这是上天的安排，要通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔,回顾：成功辅导的关键,1、员工在不同成长阶段的需要领导风格 2、辅导不等于包办代替 辅导员犹如一面鏡子 鏡子不教你怎样穿衣服， 但鏡子会告诉你，你穿得怎样，然后你 可以作出选择。,实作,一分钟经理“游戏”,辅导实作训练 达成一分钟目标,两人一组, 一人当辅导员, 一人当被辅导员工。 一分钟目标 1. 双方达成一致的目标 2. 目标应可观察、可衡量 3.

13、目标描述简明扼要，可一分钟读完,辅导实作训练-一分钟赞美,两人一组, 一人当辅导员, 一人当被辅导员工。 一分钟赞美 1. 事先告诉他，你让他知道他的工作做得怎样； 2.明确地告诉他他做对了什么事,马上赞美他做得好的这件事； 3.告诉他，你为他感到高兴；并告诉他，他的成就 帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助； 5.停顿一下，让他感觉到你在为他们高兴； 6.鼓励他们再接再励； 7.握手，或拍拍他，让他明白你会一直支持他.,辅导实作训练-一分钟批评,1.事先毫不含糊告诉他们应该怎么做 2.马上批评 3. 明确地告诉他们犯了什么错误 4. 以毫不含糊的字眼告诉他们你对此事的感受 5. 停顿数秒钟，塑

14、造不愉快的沉默，让他体会到你的感受 6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他那一边的 7.提醒他，你对他非常器重 8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎 9.记住，批评结束，事情就算过去了,一分钟经理“游戏图”,开始,制订一分钟目标,重新回到,（写在一张纸上，花一分钟时间,目标达成,你赢了,前进,一分钟赞美,赞美行为者（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手,圆满完成,订新目标,目标未达成,你输了,对照目标检讨并前进,一分钟批评,批评具体行为（真诚） 马上做 指出事实 告诉他你的感受 鼓励他（真诚） 握手,重新开始,辅导实作训练（角色扮演法）上台表演,两人一组, 一人当辅导员, 一人当被辅导员工。 情景描述A： 你的一个下属员工常常不能如期交工作总结报告, 每次都