卓越领导力塑造与提升.ppt

1、卓越领导力塑造与提升,一天时间：体会学习与修炼,境界 水平,思维方法 角色,关键知识 环境与范围,核心技能 处理问题,问天下谁是领导 领导权威来自何处 领导的才经修炼 下属的三种忠诚 领导时间会议管理 卓越领导思维,模块一：问天下谁是领导？,管理与领导的区别：战略竞争时代,管理和领导是从现实行为中依据不同作用与特征分离出来的两类行为,我们发现存在着两种不同的作用, 而且两种作用基于不同的能力并产生不同的结果, 而任务对两种能力确实存在着特定的需求,为什么关注领导话题？,领导力与管理的比较领导与持续发展,关注企业确定性的一面, 手段主要是计划控制,通过制度流程以及人员行为的有效性,注重建设,管理

2、者的资格和有效性, 来自行政任命以及管理才能,关注的是不确定方面, 致力于发展组织因应挑战的能力,关注组织中成员的状态, 更注重激发人员效能,策动变革,领导者资格和有效性, 来自多元基础上的建立起来的威信与影响力,管理,领导力,领导的有效性评估领导者的力量,领导就是影响他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。,领导有效性针对组织,领导使命,制定远景和战略： 把组织注意力、认识、精力集 中到明确的企业发展方向赋予意义。关键：可操作、可信、符合 各方利益,发展信任关系： 组织与原则为中心的思维模式和价值观、人本主义信念组织基础上发展协作关系；简单、直率、开放,开创责任感、使命感的文化,培养下属发

3、展和激励组织团队,面对现实、直面挑战 追求结果 言传身教的互动,学习、适应、变革、超越、架构与人员配备外部导向,管理的三重境界,用人六策,领导有效性针对组织成员,创意、异见出 现时伴随影响力 信心,对所从事的工 作及其远景 价值的认同,领导者有效性达成结果,如何用最少的变量有效掌控企业？ 我的企业是什么？ 他存在的理由？ 如何有效达成使命？ 挑战？ 如何战胜挑战持续发展？,搭班子、定战略、带队伍,感悟,思维方法,关键知识,核心技能,企业 文化,战略,管理,领导力,成功的领导者：有领导艺术的管理者,模块二：领导权威来自何处,领导者的力量来源,德,领导力模型：,威,力,量,德,正直、诚实、 无私：

4、信,谦逊、恭敬 ：礼,组织利益为中心 坚持原则：义,体恤下属、 严于律己：仁,德的力量：信、无畏、聚众,西方把体恤和礼让作为社交技巧并未当成统领才干的地位,威,决断、果敢、 赴汤蹈火：名,掌控关键力量 角色定位 老板原理：势,不受魅惑、洞察力、 敏锐、神秘感：惧,威的力量：组织与法纪的严肃性,广被信任与 尊重的人际 基础：望,罚上立威,情感与机制,力,资源：可调动 的关键资源量,权力：角色合法性 资源独特性,功力：角色能力,力的作用：进行物质奖励的权利(法定权利） 进行精神奖励的权利（魅力认同） 强制与反击的力量（综合实力的震慑）,深度：被重要关系人依赖的程度,量,识：局势判断、差异本质、演变

5、规律、进止分寸,气度：追求的理想远大；能驾驭宏大的局面,魄力：做出艰难决 定的能力,量的含义,容：容纳分歧、争议、不确定性、纳谏、坚忍耐心、倾听,量,德,力,威,义,信,从,服,强大的领导力：聚贤、肃纪、同心、成事,模块三：我距高效领导者有多远？,1、领导的才经修炼 2、时间管理 3、会议管理,有效领导者：时间管理，谁在领导？,计划性与连贯性；重要性与紧迫性：深刻性与敏锐,从实际照片看问题 结合使命从行为查找改进机会：,时间测验：我们到底是怎样的人？,从问题思考根源,领导者应当如何管理时间（精力倾注）？如何保证最精锐的思考？如何保证最及时最有价值的行动？,你如何控制时间？（跟进计划、沟通计划、

6、直接指挥） 你是如何被打断的？这背后的因素是什么？（外：事务太多，内：授权不够） 你该如何对待请示？如何获得必要信息？（来源与方法） 如何对待反馈：关注使命！（关键问题的敏锐） 深度思考：战略关键节点、例外事件含义与对策 哲学：反面是？,重要提示：,有效领导者：会议管理，领导的水平？,会议管理,决策研究会 一对一沟通,高层沟通例会 专题会议,管理团队如何为会议中的成果作出各自贡献？会议是如何达成结果的？ 领导者是何角色？大家是在发言？提供角度和信息、判断、建议、参与讨论？还是评价？ 争论是如何发生的？大家如何看待争议？ 会议上是如何作出决策的？ 会议是如何策划的？决定参会人员范围、程序、目标、

7、布置准备、各自任务、背景 会议上的典型领导者行为：正或反？ 会议暴露的公司文化？ 会议展现的领导风格？ 会议的决策能得到较好的执行？,会议是文化构建的关键机会 会议是是愿景沟通的机会 会议是是激发创造力的机会 会议是是促进沟通和团结的机会 会议是是激励认同感归属感的机会 会议是发现与发展人才的机会 会议是汇总信息改进战略的机会 会议是改善运作的机会,重要提示：,会议管理,模块四：高效领导者的卓越思维,练习：在保定市裕华路附近你收购了一滥尾楼，12万平方米，结构是设计为大型SHOPINGMALL。你准备如何经营？假如你有足够资金。,分组讨论：总经理思维,关键：氛围与销售的一致；经营组合与综合设计

8、,关注竞争本质,关注顾客价值,模式：吸引力,操盘：可操作,正式可行性研究之前老板的飞速思考：,偏离使命的行为领导者权限威胁,造成的恶果,对系统的破坏力 对员工能力的摧毁 错失战略,没有规则、做事随意 乱插手，扰乱责任 评价、轻易表态抢夺 员对系统的关注精力 该做的不到位,模块五：领导的复杂性,领导力原理,如何理解领导过程中的障碍和困难？抵制？对抗？权谋？人性？没有出路？ 对应策略：震慑？强制？威胁？驱逐？暗算？魄力？你是如何影响组织的？,线索：,本质：,如何理解自己的角色？权力是什么？要形成影响力除了手中权力尚缺什么？,复杂性与相互依赖的任务合作情景结构 差异、分歧、矛盾在权力分布的背景下导向

9、了冲突或抵制或潜在的对抗！,在复杂的环境中或面对复杂的职责,完成一项任务往往需要很多人的配合与合作，甚至这是一种依赖关系； 没有人可以单独做出决定采取单方面的行动，而不顾他人的态度； 事实上在复杂的团体，复杂的任务中，涉及的人员也会有不同的价值观，不同的利益，不同的见解，可能会有多方面的分歧； 团体中或者相关者中必有一些人掌握着事情成功所必需的资源、权力、其他关键要素。 分歧处理不当就可能引起抵制、阻挠、拖延、反抗、冲突，也可能各自另起灶炉发生本位主义，甚至权力斗争。,领导者面对的局面的复杂性是问题的本质。 洞察这种互赖的存在，和微妙的差异可能的分歧，妥善处理分歧是对领导者的挑战,影响力,是领

10、导者使他人按要求行动的力量,来自于权力和另外一些东西的综合,权力欲与支配欲带来的操纵征服错觉：奉迎、忍受压制、适应（创造力、主动性关闭状态） 授权状态的四个维度自由来自遵守价值观约定,有效施加影响同时不会降低对方热情！ （精神领袖、实践楷模、领头人）,影响力的特征,理性信赖,承认和接受你是合适的角色，能力到品德（权利来源）,“履历表”（知名度、代表性）、 角色能力、（公正性、投入）角色品德、（相对） 竞争力、 价值观认同度、 梦想承载力,影响力来自信任,人性中的独立与自我意识，独立判断的自主精神 （尊重真理并非效忠个人）； 自我实现的需要，独立承担结果的责任 （面对现实，服务于组织利益）； 环

11、境本身挑战领导者的经验与智慧与时俱进、轮替必然,影响力只是意味着过去的脆弱平衡！影响力始终伴随挑战！,权力是领导者赖以建立影响力的重要资源来源,权力是一种资格或不可替代性 权力来自许多方面 权力作为一种相对性有时只存在于某个特定过程或事件、阶段。 复杂事件中权利通常分布于许多人手上。 分布于许多人手上。 分布于其他人手中的权利就构成责任或事件领导者的权利空隙！,权力是领导者的资源,通常不存在完全的强制性权利，领导者必须坚持发展各项权利，同时警觉权利空隙的存在，利用领导艺术、交际技能弥补空隙。,文化和制度是领导者建立组织权利的重要工具。协调分歧时制度和公司理念作为公认的原则充当了沟通的平台从而降

12、低了分歧的复杂性。,组织和原则为中心行使权力将唤起更大和更持久更稳定的影响力。,有效领导者的行为总是与其权力匹配，他们能够关注空隙并弥补之。 对空隙的体察以及对其他握有相关权力者可能的态度、利益冲突的估计，形成了领导者处事的练达的表现，和采取行动的时机感。,案例：,管理部下的挑战,比如：,掌握有特殊技能的人 掌握有特殊资源的人 有广泛良好人际关系的人 与某个重要人物关系密切的人 处于重要环节上的人,下属同样对上司也有一定的控制权，这构成了上司的权利空隙,管理部下并不容易：幼稚的领导者不了解上司对部下仍然有很多依赖,思考,哪些作为？,你还必须看到要成功推进工作，下属之间的依赖也必须处理好，在这里

13、领导者应有所作为。,比如：,当你意识到这种依赖： 找一个人替换他？继续用此人？必早作决断！ 找出对策，减少对营销部的依赖 接近与营销部关系密切的部门员工，提供帮助避免恶化 与营销部骨干共同工作制定目标，避免日后争论被动 与自己上司沟通获得指教或理解,称职的领导者应当对这种依赖关系保持敏感;同时还要有采取有效行动的能力,范蠡二儿子之死,构建权力资源以抵消由于对下属依赖而出现的抵制：,上级、外部的支持,第一手的信息,发展良好的个人履历,发展良好的工作关系,工作中展示能力技巧,运用权力弥补空隙并驾驭工作中的各种依赖关系使之变成有力因素：,识别和把握分歧，消除分歧变为冲突的可能性,分歧转变为凝聚力,分歧变为创新机会,这使他们作为承担领导使命的角色绰绰有余：,部下对他们承诺义不容辞的责任感,部下认可他们的领导能力和地位,部下认可他的价值观和目标,卓有成效的领导者都握有较大实权： 他们有牢固强有力的横向纵向人际关系,练达的领导者与初出茅庐的管理者几点比较：,对工作的基本概念 工作重心 完成工作的必备条件 主要领导方法 其它要采取的重要行动,项目,管理工作有权 部下直接对上司负责 懂得如何策划、组织行动、配备人