绩效考核培训.ppt

1、绩效考核培训,2008年12月,北大纵横管理咨询公司,导读,绩效考核概述 考核指标的确定 绩效考核组织与操作流程 案例分析-集团绩效考核,绩效管理的定义,绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）； 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制； 绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成； 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程； 绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 没有考核就无法管理,没有管理就无法提高,绩效管理是管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成

2、共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。,绩效管理,考核的目的是使职员的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感,人力资源综合激励理论,职员努力,绩效 考核,内在激励,满意度,态度,能力,自我公平,激励效用,绩效改进计划,内部公平,外部公平,外在激励,绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一,使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,工作绩效,激励理论的两个闭环与两个关键点体现了绩效考核在人力资源管理中的重要作用,

3、如何考核? 绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈,考核什么? 效益、运营、组织； 平衡计分卡4个层面 德、能、勤、绩； 业绩、态度、能力,绩效考核体系的主要内容,组织,谁来考核 ？ 考核委员会、人力资源部 考核委员会、人力资源部、直接上司、同事、下级,为什么要考核? 闭环，指挥棒；扬清激浊，奖善罚恶,员工,考核谁? 部门、车间、科室 管理人员、一般员工,何时考核? 季度、年度 月度、季度、年度,考核的原则? 公开、公平、公正；考核与薪酬挂钩；充分沟通；信守承诺,公司战略,个人绩效评估 组织绩效评估 沟通、共识,薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展,制定公司、部门、个人目标 反复沟通、

4、建立共识,观察与纪录 中期评估与调整 指导与反馈,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,结果应用,如何考核？-绩效考核体系,为什么要考核?-绩效考核的三大目标,作为人事决策的指标 任何与人事决策相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适才适所。此外，人事决策如加薪、晋级等，也鼓励员工，激起他们力求表现的动机。 作为组织 政策与计划的评估 组织的政策与计划的评估也涉及员工的绩效考核。例如欲评估一项新的管理计划时，一定要参考执行之员工在工作改变前后之绩效，或将该部门的绩效与类似部门（未采用新计划者）的绩效作一比较等。所以，绩效考核对组织政策之拟订、

5、修正是绝对必要的。 员工的回馈与发展（有助于更好地进行员工管理） 将精确的回馈告诉员工将是有用的。假如员工能够善用回馈的讯息，就能将能力发挥的更有效率；假如员工根本不懂得如何去运用讯息，那回馈根本就无用。因此，主管们应透过训练，教导协助员工明了回馈的意义，并进而发展自我。 绩效考核主要用于评价和帮助员工发展： 评价方面主要指绩效稀量、补偿、激励。 帮助员工发展主要指加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。,考核什么?-部门的考核:依据不同的关注层面，可以将部门考核分为以下3个纬度,效益类,营运类,组织类,考核目的,类别细分,界定,体现公司价值创造的直接

6、财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,全面衡量创造股东价值的能力,利用最有效的营运杠杆，衡量和确保战略及财务目标完成能力,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力和能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 质量安全管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,考核什么?-部门考核:平衡记分卡简介,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,目标,考量,财务面,“我们在股东 眼里的表现？”,目标,考量,客户

7、面,“我们在客户 眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,使命和策略,平衡计分卡各层面之因果关系,学习与成长,员工的技能,内部作业程序,作业品质提升,作业时间精简,顾客面,及时送达,顾客忠诚度,资本投资报酬率,财务面,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手

8、段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、顾客延续率、顾客获利能力

9、、顾客满意度、顾客获得率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)研发设计阶段、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标

10、,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 文化方面的配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,考核什么?-绩效考核的内容,业

11、绩 指员工的工作效率及效果。 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 态度 指员工对工作的投入感。,考核什么?-业绩的概念,业绩：指员工的工作效率及效果。 主要包括： 员工完成工作的数量、质量、成本费用 完成工作的有效性 为完成工作的贡献。 业绩是组织对员工的最终期望，是考核的最重要的组成部分。,业绩指标量化方法,考核什么?-能力的概念,能力：指员工从事工作的能力。具体包括体能、知识和智能，技能等内容。 体能，取决于年龄，性别和健康状况等因素。在高科技条件下，往往要求劳动者的精神高度集中，反应敏捷，动作迅速、判断准确，同时还要求有持续的耐久力。 学识，包括文化水平，

12、专业知识水平，工作经验等项目。员工在组织中所表现出来的专业知识水平，工作经验是和他所受的教育分不开的。 智能：包括记忆、分析、综合、判断、创新等能力，即人认识客观事物获得知识并运用知识的决定的问题的能力。智能水平的变化集中表现在人认识客观事物的深刻、正确和完整程度上；表现在人获取和运用知识解决实际问题速度与质量上。 技能，包括操作、表达、组织等能力。,考核什么?-能力衡量示例,例：以下是对某组织某业务员的能力衡量： 对市场与竞争格局的了解 基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比较透彻 / 很透彻 对产品及相关技术的掌握 很不够 / 一般能应付 / 比较全面 / 很全面 / 全面而深刻

13、把握机会与开拓市场的能力 很少能这样 / 一般能这样 / 略有成效 / 较有成效 / 非常出色 评述： 抓住影响该工作绩效的关键能力，也能提高对能力评价的客观性,考核什么?-态度的概念,态度：态度主要指纪律性，协作性，积极性，主动性，服从性，执行性，责任性，归属性，敬业精神，团队精神，钻研精神，贡献意识，进取精神，开拓精神、使命感、荣誉感、事业心、信誉、忠诚、健康心态，良知与良心等等。 以下为对某业务员的态度可如下衡量： 业务员行为基准的执行情况 收集、整理与报告客户资源、以及市场信息的情况 与他人、他部门的合作情况 将抽象的概念具体化，便于评价！,考核什么?-业绩、能力、态度在考核中的应用,

14、三者的主要价值 由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。 对于管理岗位，业绩可能是最重要的。 对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。 对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩 主要决定 薪酬 工作能力 主要决定 晋升 工作态度 主要决定 去留,导读,绩效考核概述 考核指标的确定 考核指标设定原则 考核指标选取标准 绩效指标的分解办法 绩效考核组织及操作流程 案例分析-集团绩效考核,绩效目标设定的五项基本原则,SMART原则 风险合理原则 可控性原则 经济性原则 充分沟通

15、原则,SMART 原则,要制定周详且可实现的量化指标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。 明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰 例：“增加每日处理的通话” 可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定 例：“（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果 例：“增加签定的合同数量” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行 例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRA

16、INED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限 例：“到这个季度为止。”,（二）风险合理原则,很具挑战性，但不可行,挑战性大于可行性,挑战性和可行性的平衡,可行性大于挑战性,非常可行，但不具有挑战性,历史数据是衡量目标合理性的重要依据,（三）可控性原则,低,个人的控制权限及影响范围,高,高,对于企业整体成功的影响力 “该目标的实现会为企业的整体成功做出多大的贡献？”,“我能控制或影响多少实现目标所必需的因素？”,（四）经济性原则,低,衡量绩效指标的成本,高,高,对于企业整体成功的影响力 “该目标的实现会为企业的整体成功做出多大的贡献？”,“要花费多大的人力、物力、财力

17、和时间来衡量绩效指标？,（五）充分沟通原则,绩效目标的设定是一个沟通的过程，便于了解对方的需求，双方结成绩效伙伴。 从指令性的下达方式到主动承诺的方式。,导读,绩效考核概述 考核指标的确定 考核指标设定原则 考核指标介绍 绩效指标的设定方法 绩效考核组织及操作流程 案例分析-集团绩效考核,关键业绩指标（KPI） 用来衡量某位工作人员或部门工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式,业绩考核指标分为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定效果评价（GS）,来自于对企业总体战略目标的分解 使经营管理者将精力集中在对业绩有最大驱动力的经营行动上,工作目标设定（GS)效果评价 由主管领导与员

18、工共同商议确定，员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分确定GS效果。GS是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,业绩考核指标,不同点,GS,KPI,关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（GS）效果评价的关系,定量衡量经营活动 量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终结果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,定量衡量主要工作不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作,相同点,主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰

19、了解 主管领导对经营中存在问题的及时发现 各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识 业绩管理的客观基础与全面衡量标准,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管设定，并经员工认同,KPI与GS相互结合，实现,关键绩效指标（KPI）的确定与管理,KPI 的确定 运用价值创造树（Value creation tree）工具 针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）进行仔细分析，找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素； 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，并确定各个

20、指标的权重和评分标准； 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。 准备KPI管理工具 制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度，如年初制定各指标的具体方法，各考核期末取得指标数据的方法，调整指标数值的方法等； 制作关键业绩指标评分标准表，日常汇报表，年终考核表等工具。,GS指标的设定方式,方向性目标 (Objectives),测量内容(Measures),具体进度 (Targets),行动方案 (Initiatives),GS指标设定方式,绩效目标的实现,结果目标KPI 行为目标GS,结果目标 (What),行为目标 (How),绩效,一些常用的业绩考核

21、指标样本,能力考核指标的定义,注：根据岗位的不同考核指标将有所侧重,个人能力考核表举例,态度指标,一票否决项的确定,部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分（年度考核包括周边绩效或能力考核项的总分）按照0分计。 而且，追究相关领导责任。 注：重大违规和风险责任事故由人力资源部负责组织各部门商讨确定。,导读,绩效考核概述 考核指标的确定 考核指标设定原则 考核指标选取标准 绩效指标的分解办法 绩效考核的组织及操作流程 案例分析-集团绩效考核,绩效管理指标体系分解,公司战略,部门职责,战略

22、目标,公司使命,岗位职责,个人工作 计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,能力指标,态度指标,业绩KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,注：KPI（Key performance indicator)，关键业绩指标；GS（Goal setting),工作目标设定,指标设定方法（1）：将团队目标分解和落实成为个人目标,范例,指标设定方法（2）：价值树分解方法,范例,导读,绩效考核概述 考核指标的确定 绩效考核操作流程 案例分析-集团绩效考核,绩效考核管理流程,应用,应用,应用,应用,员工申诉,导读,绩效考核概述 考核指标的确定 绩效考核组织与操作流程 案

23、例分析-某股份公司的绩效考核,该公司绩效指标体系的构成部门,部门的考核,部门考核得分的计算： 季度部门考核得分 = 季度关键业绩绩效指标KPI得分50%- 80%+ 季度任务绩效指标GS得分50%-20% 年度部门考核总得分=（季度关键业绩绩效指标KPI得分 50%-80% + 季度任务绩效指标GS得分 50%-20%）/ 4,该公司绩效指标体系的构成高管人员,高层管理人员的考核,高层管理人员考核得分的计算： 业绩考核得分 = 关键业绩绩效指标KPI得分 80% + 任务绩效指标GS得分 20% 年度考核总得分 = 业绩考核得分 80% + 态度指标得分 10%+ 能力指标得分 10%,该公司

24、绩效指标体系的构成副处长以上人员,副处长及以上人员的考核,处长及以上人员考核得分的计算： 季度业绩考核得分 = 季度关键业绩绩效指标KPI得分 60%-80%+ 季度任务绩效指标GS得分40%- 20% 年度业绩考核得分=（季度关键业绩绩效指标KPI得分 60%-80% + 季度任务绩效指标GS得分40%-20%）/ 4 部门正职负责人的业绩考核得分等于其所负责的部门考核得分 年度考核总得分 = 年度业绩考核得分 80% + 态度指标得分 10%+ 能力指标得分 10%,该公司绩效指标体系的构成副处长以下人员,副处长以下人员的考核（生产公司一线生产工人除外）,副处长及以下人员考核得分的计算：

25、季度业绩考核得分 = 季度关键业绩绩效指标KPI得分30%-80% + 季度任务绩效指标GS得分 70%-20% 年度业绩考核得分=（季度关键业绩绩效指标KPI得分 30%-80% + 季度任务绩效指标GS得分 70%-20%）/ 4 年度考核总得分 = 年度业绩考核得分 80% + 态度指标得分 10%+ 能力指标得分 10%,年度考核得分应用,个人年度综合考核得分应用于：,作为员工年度评级的依据 作为员工薪酬调整的依据 作为员工职务升降、岗位调配的依据 作为员工培训的依据 作为员工职业生涯发展工作的依据 作为中长期激励的依据,个人年度业绩考核得分应用于：,作为员工的年终绩效奖金的发放依据,

26、该公司2007年方针目标梳理,优化队伍结构,员工培训人均30学时 优秀人才引进数量,强化绩效考核,部门关键绩效考核覆盖率 岗位关键绩效考核覆盖率,推进精益生产,全员劳动生产率41.98万元 存货周转天数51天,深化质量管理,第三、四代主导产品抽查合格率93%； 万元产值质量成本74元,主攻中高市场,第三、四代主导产品的销售比重35%以上，同比提高6%个百分点,加强技术创新,新产品开发30项.,优化化队伍结构主要体现在各类专业人才的引进、人才梯队的建设等方面,强化绩效考核必须有相应的措施，如考核制度建设、推行率等指标,另外，效益类指标是上市公司首要评价指标，股份公司不能忽视,效益类指标体现公司价

27、值创造的直接财务指标，它全面衡量创造股东价值的能力，是上市公司基本面的直接反应，光有销售收入和利润是不够的，它们无法反映部门股本所创造的真正价值 常见的效益类的指标 净资产收益率 利润总额 资产负债率 净现金流量 建议增加净资产收益率作为股份公司经营目标之一,依据不同的关注层面，关键业绩指标KPI指标又可以分为三大类,效益类,营运类,组织类,考核目的,类别细分,举例,界定,体现公司价值创造的直接财务指标,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标,全面衡量创造股东价值的能力,利用最有效的营运杠杆，衡量和确保战略及财务目标完成能力,衡量推动企业价值观

28、建立与人员组织竞争力和能力,资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平,成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 质量安全管理,岗位设置与聘用 考核培训与培养 薪酬福利,投资资本回报率 净现金流量 利润总额/税息前利润,部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率,员工总数 人均创利 培训覆盖率 员工满意度,因而，股份公司从三个维度采取相应的方法分解股份公司绩效指标,关键业绩指标能驱动公司业绩的改善以及未来的价值创造,提高净资产 回报率,关键成功因素,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利 水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构

29、,税后净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,用杜邦分解法分解效益类指标,1.4,公司、销售中心、,财务部,销售中心国贸部,当期成本费用总和,各部门,财务部,股东权益收益率=销售利润率*总资产周转率*权益乘数,销售净收入38.55亿元，同比增长20.21%,利润总额同比增长10.74%,存货周转天数51天,提高流动资产周转,现金周转率,存货周转天数,财务部,净资产回报率%,1.2.3,速动比率,增加销售收入,关键成功因素,当期销售收入,关

30、键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,增加国内市场消化艘收入,增加国际市场销售收入,国内销售收入,出口销售收入,关键成功因素,增加三、四代产品销售收入,增加渠道销售收入,1.1.1.1,1.1.1.2,1.1.1,三四代产品销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,销售收入的分解,销售中心、国贸部,国贸部,渠道销售收入,销售中心办事处,国贸部渠道管理处,三四代产品销售比重占35%以上,同比提高6个百分点,1.1.1.1.1,增加行业市场销售收入,行业市场销售收入,销售中心办事处,1.1.1.1.2,1.1.1.1.3,增加海外新产品销售收入,增加海外渠道销售收入,海外新产品销售收入,海外渠道销售

31、收入,增加电力市场销售收入,海外电力市场销售收入,1.1.1.2.3,1.1.1.2.2,1.1.1.2.1,国贸部电力市场处,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低生产成本,降低销售费用,降低管理费用,降低财务费用,生产成本,销售费用,管理费用,财务费用,1.1.2,关键绩效指标,1.1.2.1,1.1.2.2,1.1.2.3,1.1.2.4,主要负责部门,成本费用的分解,降低各项成本费用，提高净利润,当期成本费用总和,生产公司,销售中心、国贸部,职能部门,财务部,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,降低采购成本,降低开发成本,降低质量成本,运输费用,原料采购价格,仓储成本,研

32、发试验费用,人工工资,质量成本控制完成率,1.1.2.1,关键绩效指标,1.1.2.1.1,主要负责部门,生产成本的分解,水电费用,设备磨损与维修,降低制造成本,生产采购中心,技术中心,生产公司,质管部,降低生产成本,生产成本,生产公司,生产公司,1.1.2.1.2,1.1.2.1.3,1.1.2.1.4,生产采购中心,生产采购中心,万元资产质量成本74元,提高营销管理水平,提高生产管理水平,2,2.1,用关键成功因素法分解运营类指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,生产计划完成率,人均劳动生产率,渠道整合(开拓)率,销售预测准确率,生产公司,及时供货率,部门面积产值,

33、销售计划编制及时性,销售中心,提高内部营运效率,提高经营管理水平,2.1.1,2.1.2,生产公司,生产公司,生产公司,精益生产推进率,产品质量合格率,安全事故发生次数,设备利用率,设备完好率,销售中心,销售中心,生产公司,生产公司,生产公司,生产公司,生产公司,第三、四代主导产品抽查合格率93%,提高采购管理水平,提高仓储配送水平,提高技术管理水平,新产品开发完成率,2,2.1,2.1.5,用关键成功因素法分解运营类指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,采购验收质量不合格率,帐实相符率,采购计划按期完成率,供方满意度,专利申请完成率,及时供货率,损坏率,供方整合计划完

34、成率,生产采购中心,提高内部营运效率,提高经营管理水平,2.1.3,2.1.4,产品标准化完成率,技术发展规划编制质量,生产采购中心,生产采购中心,生产采购中心,生产采购中心,生产采购中心,生产采购中心,技术中心,技术中心,技术中心,技术中心,新产品开发三十项,提高职能管理水平,定期盘点完成率,2,2.1,用关键成功因素法分解运营类指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,流程优化完成率,薪酬的准确率,标准化管理的覆盖率,方针目标的可行性,固定资产的帐实准确率,招聘计划的及时完成率,绩效考核的覆盖率,管理体系的科学性,提高内部营运效率,提高经营管理水平,2.1.6,信息化推

35、进计划完成率,财务报告的准确性与及时性,企管信息部,企管信息部,部门绩效考核的覆盖率 岗位绩效考核的覆盖率,企管信息部,企管信息部,企管信息部,人力资源部,人力资源部,人力资源部,财务部,财务部,财务部,优秀人才的引进数量,提高内部员工的融洽度,重视员工培训工作,积极创建优秀企业文化,提高员工满意度,员工培训覆盖率,企业文化评分,员工满意度,3,3.1,3.2,3.3,用关键成功因素法分解组织类指标,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,员工培训覆盖率,企业文化评分,员工对培训计划满意度,员工培训时数,培训组织和课程满意度,培训计划完成率,网络学院实施进度,提高员工对培训计划

36、的满意度,确保员工参加适当的培训,组织针对和有效的培训,培训计划的完成,加快网络学院的实施,3.1.1,3.1.2,3.1.3,3.1.2,3.1.5,用关键成功因素法分解组织类指标,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提出合理化建议并被采纳的数量,学习型组织活动次数,建立良好的意见反馈体系,3.2.1,完善学习型组织推进活动,3.2.2,人力资源部,人力资源部,人力资源部,人力资源部,企管信息部 人力资源部,人力资源部,人力资源部,员工培训人均30小时,销售中心KPI的初步提取,存货周转天数,三四代产品销售收入,渠道销售收入,行业市场销售收入,渠道整合(开拓)率,销售预测

37、准确率,销售计划编制及时性,管理费用,客户服务满意度,渠道整合(开拓)率,客户服务满意度,管理费用,存货周转天数,三四代产品销售收入,生产公司KPI绩效指标初步提取,人工工资,水电费用,设备磨损与维修,生产计划完成率,人均劳动生产率,及时供货率,部门面积产值,精益生产推进率,产品质量合格率,安全事故发生次数,设备利用率,设备完好率,人均劳动生产率,及时供货率,部门面积产值,精益生产推进率,产品质量合格率,安全事故发生次数,水电费用,设备磨损与维修,KPI的选择标准,基于公司的整体 业务战略设定,与业务部门的经营 目标相关,与被考核人职责 直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的

38、最终结果必须是增加公司整体价值,体现部门的工作重点,包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作重点排序,计算方法、数据来源及信息采集渠道均需具备,筛选依据 对公司价值/利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度?,销售收入 生产成本 采购成本 市场占有率 高端产品的市场份额 出口产品交货值 质量成本 存货周转（存货）天数 付款周期 ,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？,选择,暂不选,KPI筛选方法之一-敏感性分析,举例,KPI筛选方法之二-排序法,由评价人员凭着自己的判断，根据指标的相对重要性程度，结合企业阶段性战略目标按高低次序

39、进行排列。 步骤 1、根据考核部门和岗位所处的层级，由有关人员组成评定小组（部门一级的需要人力资源部门参加），并做好各项准备工作。 2、了解情况，收集有关部门和岗位方面的资料、数据，如企业绩效指标库、部门职能说明书、岗位说明书、企业战略目标分解等方面的资料。 3、评定人员对某一部门或岗位的绩效指标逐一作出评判，最重要的赋予30%的权重，次要的、再次要的依次按5%递减。 4、将经过所有评定人员评定的每个指标的结果加以汇总，得到每一指标的权重和。然后将权重和除以评定人数，得到该指标的平均权重数。 5、最后，按平均权重数的大小，取排名前68个指标作为考核的指标。,指标体系的权重分配基本指导,目标值的

40、设定,总裁与主管副总，主管副总与部门负责人，部门负责人与部门员工双方签订绩效计划（绩效合同）。 从公司总目标出发，逐层分解。 考核主体在签订绩效合同时，既要充分考虑公司目标任务，也要结合被考核人的实际能力，来设定指标目标值。 被考核对象应以主动的心态来面对绩效计划，与主管达成绩效共识。,建立共同目标 倾听 发问 换位思考 双向沟通 建立信赖关系 以解决问题为导向 针对绩效，而非私人问题或性格 面向未来，而非既往 优缺点并重 不要害怕承认错误,签订绩效计划时双方持有的心态,KPI指标得分的计算,指标业绩分值 120100 = 100 + 150100 10030% = 112,指标业绩分值 75 = 100 + 45 10030%