第8讲供应链管理.ppt

1、,第八讲 供应链管理,一、供应链管理的基本思想 二、采购管理 三、配送管理,一 、 供应链管理的基本思想,1、供应链管理的基本概念 2、供应链管理的本质 3、供应链管理的主要对象 4、供应链类型,大众公司 里约热内卢卡车厂组装线,汽车油箱、 动力油管、 方向操作 总成,车轴和 刹车装置,安装车轮 调整轮 胎压力,1、供应链管理的基本概念,供应链(supply chain)由原材料零部件供应商、生产商、批发经销商、零售商、运输商等一系列企业所组成。 供应链管理为了满足用户的需求，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制,供

2、应链管理的目的是要把整条“链”看作一个集成组织，通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。,供应链管理包括：,（1）提供运输服务的企业 （2）存款和现金转帐 （3）供应商 （4）分销商和银行 （5）付款和收款 （6）仓库和库存水平 （7）订单履行 （8）分享顾客信息、预测和产品信息,供应商 的 供应商,供 应 商,企业 采购 生产加工 批发配送,经 销 商,零 售 商,最终 客户,增 值 物 流,信 息 流、 资 金 流,图 供应链的基本概念,2、供应链管理的本质跨企业的集成管理,供应链管理中，链中的全部库存管理可

3、通过供应链所有成员之间的信息沟通、责任分配和相互合作来协调 结果：减少链上每个成员的不确定性 减少每个成员的安全库存量 减少生产过剩情况的发生 增加运输、包装、标注和文书处理方面等 的协调,3、供应链管理的主要对象,(1)物流 原料沿着供应链从最初的供应商流动到不同的生产商、装配商，完成整个制造过程，又从生产商流到一层层批发商、零售商，最后到达顾客手中，最终实现其价值。 (2)信息流 市场信息主要是沿物流相反方向流动 用信息取代很费钱的库存 信息的双向流动问题 。案例：美国的QR系统 (3)资金流,4、供应链类型（以网状结构划分）,1、“V”型供应链 发散型供应链，生产中间产品的企业往往客户要

4、多于供应商，呈发散状。在产品生产中每个阶段都有控制问题。 如石油、化工、造纸和纺织企业。,2、“A”型供应链 会聚型供应链。核心企业为供应链网络上的最终用户服务，且客户数相对少数，业务本质是由订单和客户驱动。 如，飞机制造业、汽车业、重工业,3、“T”型供应链 介于上述两种模式之间。企业根据现存的订单确定通用件，并通过对通用件的制造标准化来减少复杂程度。这种情形在接近最终用户的行业中普遍存在。 如，医药保健品、汽车备件、电子产品、食品和饮料行业,二、供应链管理策略,1、快速反应策略（QR） 运用POS系统的单品管理功能，及时掌握每一种商品的销售状况和库存状况，同时，对于在零售阶段获得的销售信息

5、在供应链上下游企业中共享。,案例：美国的QR系统 美国的服装业在20世纪80年代后半期一度曾高达40以上靠进口，特别是东南亚大量的低价格产品的进入，使美国服装业面临巨大的威胁。 服装业的经营状况： 服装制作厂家：对顾客的需求没有十分的把握，只是在季节到来之前进行一揽子生产 零售商：因为怕缺货，通常总是多进货，在季节过去之后又积压大量库存 抬高价格：为了回避风险，制作厂家和零售商都尽量抬高价格，这就导致了美国服装业缺乏竞争力 周期长：从纺织布料、成衣制作，直至最后送到消费者手中，平均周期为66周，其中只有11周是处于生产状态，其余均为库存状态 缺货：缺货引起的机会损失以及不适当库存导致的价值降低

6、，约占全部销售额的14。,咨询公司建议：建立一个将服装制作厂、批发商、零售店等连成一体的信息网络。通过该网络，使各个环节的企业都知道目前只有零售店才掌握的消费者信息， 避免根据向零售店的发货情况来制定生产计划的状况， 根据零售店的销售和库存情况来组织生产和发货，避免无谓的生产，防止过量库存。 建立信息网络：采用EDI技术。QR系统采用了通用条形码。,QR系统作用： 掌握销售信息和库存信息 零售店自动订货。 结果： 减少了库存， 防止了商店缺货和生产过量， 降低了交易各方的成本， 改变了交易各方的“敌对”关系，各方密切合作，彼此看做合作伙伴。,2、有效客户反应策略（ECR） 以满足顾客要求和最大

7、限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化。,ECR系统,低成本的流通 基础关联设施的建设,消除组织间的隔阂 协调合作满足消费者的需要,信息技术 （EDI、POS） 准确预测需要 及时准确传送 POS数据分析 无纸商务 EDI 数据库,物流技术 （自动化和省力化） 连续库存补充（CRP） 自动订货系统（CAO） 供应商管理库存（VMI） 交叉配送 预先发货清单（ASN） 低成本的物流,营销技术 （商品类别管理） 增加的促销 商品类别管理 店铺货架空间管理 POS优惠券回收 商品品种和促销的 数据库,组织革新技术 （战略联盟） 通过协调提高效率 厂家和商家的

8、战略联盟 信息流和商品流的 顺畅流动 缩短交货周期,三、采购管理策略,1、采购管理目标 2、采购管理的主要内容 3、物料采购管理策略 4、供应商管理模式,1、采购管理目标,提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转 使库存投资和损失保持最低限度 保持并提高质量 发现或发展有竞争力的供应商 当条件允许的时候，将所购物料标准化 以最低的总成本获得所需的物资和服务 在企业内部与其他职能部门之间建立和谐而富有生产效率的工作关系 以可能的最低水平的管理费用来完成采购任务 提高公司的竞争地位,物料价值的重要性,大多数行业物料价值占销售额的一半左右，生产型企业平均占53%，食品饮料业占63%。

9、不同行业之间有巨大差异，银行业占20%。,例：某企业今年的销售额为1亿元，其中物料成本占60，人工成本占15，税前利润为10。该企业希望明年的税前利润能增加100万，即从现有的1 000万增加到 1 100万。现有如下三种基本途径可考虑,改变幅度越小，越容易实现，因此，降低物料成本是企业增加利润的极有潜力的重要途径,2、采购管理的主要内容,(1)接受采购要求或采购指示：采购品种、数量、质 量要求以及到货期限 (2)选择和管理供应商：是确保供应物料的质量、价格 和交货期的关键 (3)订货：复杂：昂贵的一次性订货物品； 简单：常年使用的、有固定供应商的物品 (4)订货跟踪：订单发出后的进度检查、监

10、控、联络等 (5)货到验收：供应商可靠，这一步骤可省略,3、物料采购管理策略,物料的重要性,供应市场的复杂程度,图 采购物料的分类模型,战略性物料 特点：采购量大，本身价值昂贵，其质量的好坏对企业产品会产生重大影响；同时，能够提供这种物料的合格供应商不多，企业要想从外购改为自制也不是能简单做到的，因此这类物料对于企业来说具有战略性意义 瓶颈物料 特点：这种物料本身的价值可能不太昂贵，在企业经营中的重要性并不高，但是获取这种物料有一定难度，例如，难以找到合格的供应商；与供应商的距离较远，而又缺乏可靠的运输保障；该物料属于专利产品，供应商占优势地位等原因。,重要物料 特点：供应市场比较充足，但该种

11、物料本身价值昂贵、库存占用资金大。 一般物料 特点：小件物料，本身价值不高，市场上也容易获得，但这类物料往往种类繁多，能够占到企业全部采购种类的一半以上,4、供应商管理模式,多货源现在强调单一货源 不稳定的竞争的供应商关系稳定的良好的合作关系 招标采购强调谈判 较高库存来缓解需求波动JIT式的交货 短期的购买合同长期的购买合同 从强调价格强调价值,自制与外购,自制与外购其实是采购中二个极端，是一个连续统一体，注意分包、外包,灰色区域,供应商管理存货策略（VMI）,VMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改造供应链响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。,供应方,工厂,供应方,工厂,传

12、统方式,VMI方式,存货,推迟定制,推迟定制指在设计产品时，将产品的制造和订单执行过程尽可能地标准化，推迟客户化差异点，在提高客户价值的同时，提高资产利用率。,产品标准化之前,产品标准化之后,HP喷墨打印机的推迟定制（文字）,制造本地化,制造,分销,本地化分销,客户,客户,四、配送管理策略,1、流通配送环节的设定集中型与分散型 配送系统 2、牛鞭效应 3、减小牛鞭效应的对策与措施,1、集中型与分散型配送系统图3 分散型配送系统,图4 集中型配送系统,假定A、B两种产品从制造基地的订货费用都是每次60元，库存持有费用为单位产品每周0.27元。在现有系统下，产品从配送中心到顾客的运输成本为平均每一

13、产品1.05元。按照估计，在集中型系统的情况下，运输费用将增至1.10元。为便于分析，假定两种系统下的供货时间差别不大。,表3 过去8周以来每个市场对产品A的需求,表4 过去8周以来每个市场对产品B的需求,表5 两种产品周需求的统计数据,表6 两种产品的库存水平,分析： 在分散型系统下，产品A在配送中心的平均库存为88个(安全库存Q2)，在配送中心的平均库存为91个。 在集中型系统之下，平均库存为132个。如果该公司采用集中型系统，则产品A的平均库存能减少26。 在分散型系统之下，产品B在两个配送中心的平均库存分别为15个，而在集中型系统之下，平均库存为20个，减少33。,风险吸收“risk

14、pooling”即多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性。 各个地点的需求是随机变动的，一个地点的需求高峰与另一个地点的需求低谷累加在一起，就有可能使总需求的变动性减小。需求变动性的减小可使安全库存减少，从而降低平均库存水平。,2、牛鞭效应,(1)什么是牛鞭效应 是指订货量的波动在从零售商到批发商、批发商到制造商，直至制造商又到零部件供应商的过程中，不断地增大,(2)产生牛鞭效应的原因分析 多级需求预测 各个节点出于自身利益考虑，根据自己既定的库存补充方针、顾客服务水平等对其下游企业需求预测数据进行人为的整理和“修改”，再形成自己向上一级的订单，导致对产品需求信息的波动被逐步放大 批

15、量订货 节省订货成本和利用批量带来的价格折扣， 但会“扭曲”需求的真正信息,价格波动 在企业为顾客提供特价优惠的时候，分销商和零售商都会借机大量增加采购量，将以较低价格购进的产品储备起来用于以后的销售 产品短缺时按比例供应的策略 当产品供不应求时，供应链上游的企业往往会按下游的分销商或零售商的订货量占总订货量的比例来分配供给他们的产品数量。 下游的订货方就有可能故意加大订货数量,3、减小牛鞭效应的对策与措施,(1)提高信息精度 分享POS数据 供应链上的各环节还需要分享其他有关信息。例：零售商的促销计划 (2)由单一节点控制补充供货 “供应商管理库存”或“连续补充供货”，即供应链的上游企业根据下游企业的POS数据和库存数据有规则地向下游补充供货， 即：上游企业统一管理下游企业的库存。,(3)减小订货批量 带来问题： 订货次数的增加： 解决方案：利用计算机辅助订货CAO、利用EDI、因特网等技术 小批量运输成本的增加 解决方案：“交叉