招商银行管理模式的创新

1、招商银行管理模式的创新招商银行成立于 1987 年 4 月 8 日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。自成立以来，招商银行先后进行了三次增资扩股。并于 2002 年 3 月成功地发行了 15 亿 A 股，4 月 9 日在上交所挂牌，是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。2006 年 9 月又成功发行了 22 亿 H 股，9 月 22 日在香港联交所挂牌交易，10 月 5 日行使 H 股超额配售，共发行了 24.2 亿 H 股。目前，招商银行总资产逾 8000 亿元，在英国银行家杂志“世界 1000 家大银行”的最新排名中，资产总额位居 114 位。管理创新成果形成

2、的背景或者管理创新的背后驱动因素目前，国际国内银行业的发展呈现出许多新特征，比较突出的是资本性、技术性两大脱媒，以及信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势。这些将必然导致国内间接融资比例下降、批发业务比例下降、零售业务和中间业务贡献率上升三大结构变化。这些变化对招商银行的经营管理形成了越来越大的压力。为顺应这一潮流，在认真分析形势和总结自身发展的历史经验教训的基础上， 招商银行对管理的认识不断深化，提出必须勇于颠覆传统的经营管理观念，通过彻底的银行再造，建立真正以客户为中心、以市场为导向的“流程银行”经营管理体系，使管理模式和水平加快向国际先进水平靠拢。所谓部门银行，是指国内银

3、行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进 行设计，资源配置的权限按部门划分。而流程银行，是以客户和市场需求为起 点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。简单地说，部门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。部门银行最大的局限在于，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财物等资 源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝，对内效率低下。银监会刘明康主席也曾直陈部门银行的弊端，指出它导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。 为此，必须逐步将部门银行变革为流程银行。2001 年 12 月 1

4、2 日，为开拓新的利润增长点，招商银行信用卡中心正式作为一级部门设于上海，全成本核算，独立运营，负责全行信用卡业务的经营管理。2004 年 3 月，正式确立一级分行的经营管理权限，实行“总行行长办公会、信用卡业务管理委员会和信用卡中心经营班子”三级管理模式。经过几年的探索， 信用卡中心的管理体制、机制日趋成熟，经营业绩显著，可谓“三年走了十年 的路”，尤其是为招商银行由“部门银行”向“流程银行”转变提供了宝贵的借鉴经验。管理创新的形成过程招商银行在 2006 年全国分行行长会议上提出，要勇于颠覆传统的经营管理观念与模式，提出变“部门银行”为“流程银行”的经营理念，信用卡中心的三年发展实践为我行

5、打造“流程银行”积累了一定的经验。信用卡中心以客户为中心，以市场为导向，将客户分门别类，全心为客户打造符合他们所期待的服务和产品，站在客户的立场上来经营信用卡事业。从信用卡经营链条的前中后端来看，主要涵盖经营策略和全面预算管理、产品研发和配套工作、市场宣传、产品推广、客户服务和客户经营等六大板块。1、经营策略和全面预算管理面对当前逐步发展和完善的信用卡市场，以及金融业全面开放的大势，我中心按照总行经营战略调整的总体部署，紧紧围绕“抢、挡、忍、赢”的策略经营主轴，即：抢占市场先机，挡住竞争压力，忍得一时损益，赢得永续价值，以三年的经营经验为基础，侧重持续经营和区域化经营，坚持做市场的先导者，有所

6、为有所不为。在“抢、挡、忍、赢”的策略主轴下，我中心在全行首家推行全面预算管理，通过对未来业务经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，通过对执行过程全程监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导我中心经营活动的改善和调整，以实现最有效的企业管理和最大程度的实现既定战略目标。2、产品研发和配套工作我中心坚持从市场需求出发的原则，深化市场调研和数据分析工作，不断进行行信用卡新产品、新功能的研究与开发。在产品研发上，我中心坚持进行风险面、财务面与系统面的可行性评估，完善流程规划、资源调配和系统开发。2005 年，我中心先后推出针对高端客户的白金信用卡、以特定公司为对象的中兴

7、通讯公务卡、三星 VISA 奥运联名卡、针对女性客户的瑞丽联名卡、面向大学生族群的 Young 卡、区域性百货联名卡-正大百货联名卡等，丰富了我行信用卡产品体系；万事达卡 SecureCode 网上支付认证和万事达公务卡 SDOL 报表系统的开发，道路救援服务的开发，店面积分兑换项目的开发，丰富了我行信用卡的功能；我中心还在国内首创支付易智能支付电话，仅半年时间就完成了系统的开发建设、渠道建设以及多方合作的整合，截至 2006 年 1 月 31 日， 在上海地区累计铺设支付易终端近 7000 台，覆盖人群接近 50 万人。瑞丽联名卡凭借准确的市场定位和独特鲜明的产品设计，在上市不到半年时间里，

8、就接连荣登新周刊“2005 中国年度新锐榜”之“创意中国 TOP10”、获得2005 年 ICMA（国际制卡商协会）第九届 Elan Awards 颁奖大会“技术进步入围奖”，我行也成为迄今为止中国大陆第一家获此殊荣的银行。3、市场宣传在全行宣传策略指导下，我中心不断强化品牌塑造和宣传，根据全年规划和产品预算对新产品进行包装上市，宣传方式涵盖传统的电视、报纸、广播、杂志媒体和网站宣传、电子邮件、电子账单等新型传播形式，树立我行信用卡创新而体贴的品牌形象。通过创新的信用卡卡讯形式进行整合传播，扩大我行信用卡的影响面和覆盖面；利用白金卡上市的契机，创新举办系列白金发布会，举办“品位”主题白金沙龙，

9、扩大品牌知名度；配合“非常迪士尼”进行主题活动宣传和网络传播， 形成我行信用卡年轻、活力、精彩不断的品牌形象；我行与携程合作发行的携程旅行信用卡，历时 1 年多时间，发卡总量已突破 60 万张，成为目前国内发卡量最大的联名卡之一，其宣传营销案例已被写入复旦大学 MBA 的教材。4、产品推广我中心在不断总结信用卡推广经验的基础上，对全通路业务发展方向进行全面规划，逐步搭建起多渠道、全方位的立体营销体系，锁定五大目标客户群，执行全面发卡策略。2005 年，信用卡中心在原有四个分中心、办事处的基础上，新增 8 个异地机构， 在抢占产品和服务制高点的同时，为信用卡的精耕细作和区域营销奠定了基础。同时，

10、通过制定直销通路激励方案和推广策略，督促分中心、办事处加大人员 招聘考核力度，有效提高人均产能；制定有效的激励方案引导分行提前完成发 卡任务，设立分行服务窗口改善与分行的服务和沟通，通过实地推动和培训夯 实分行推广基础；开展客户推荐客户、网银促销、加办附卡、普升金、增发二 卡等专案，加强数据库营销，逐步摸索委外协销模式；建立完善业务培训体系，提高推广人员业务素质和推广品质；加强和改善通路合作，有效协调通路竞争等一系列举措，成功实现全通路发卡量的持续快速健康增长，使我行信用卡的市场领导地位得到巩固。5、客户服务中心秉承我行“因您而变”的服务理念，坚持“以客户为中心，客户利益高于一切” 的经营原则

11、，为所有我行信用卡客户提供全年无休的优质客户服务，真正做到服务无止境。我们通过采用多套国际、国内先进系统，力图为客户提供便利、完善的“一站式”（One-StopService）服务。客户无需奔波网点，即可通过客户服务中心电话银行（前端 IVR 自助语音）、网上银行及转人工服务完成 99%以上的信用卡基本业务，具体包括语音自助服务、人员在线服务、业务讯息传送及信息回馈、申诉流程处理等一系列处理环节。2005 年我中心启动“感动客户”计划，从具体细节做起，从“后台”服务“一线”、“信用卡中心”服务“分支行”、“窗口”服务“客户”出发，努力提升服务质量和水平， 巩固我行国内一流客户服务中心的地位。我

12、中心通过改进 CARDLINK 核心账务系统，保证账务处理的正确性；国内首创账单信封易撕线，感动客户；开发 电子账单项目，为客户提供多元化、人性化服务。流程的通畅，保证了服务的质量。2005 年，信用卡客服热线共处理客户来电2110 多万通，日处理来电能力达 6 万多通，回复各类客户来信超过 6 万封，处理各类客户投诉 2 万 2 千余件。通过全国呼叫中心运营绩效标准（CCCS- OP）认证，获得由中国信息化推进联盟 CRM 专业委员会颁发的“五星级客户服务中心”认证证书，成为国内首家获得“五星级”认证证书的呼叫中心；在人民日报市场信息中心主办的评选活动中得票第一，获“中国消费者十大满意品牌”

13、称号，成就“中国呼叫中心第一品牌”。6、客户经营我中心以“积极扩展战略”为指导思想，2005 年制定了更为积极和具有攻击性的发卡政策，以平衡扩张与适当风险的关系，引导业务发展朝向优质客户方向， 着力加强客户属性分析及用卡情况观测，以生利资产为核心，进行全方位的客户 经 营 。 1贯彻市场细分策略，深化区域化的授信政策，配合新产品的上市，执行分客群的、个性化的授信政策，主动为符合条件的客户提升固定额度，长假期间自动调高临时额度。2完善个人卡标准卡的生命周期管理及经营,形成学生卡、普卡、金卡、白金 卡的完整产品线；以联名卡拓展我中心的异业联盟领域，通过与知名品牌的强强合作，有效宣传品牌，扩大品牌影

14、响；以主题卡产品策略切入高收益族群(商务旅游族,活跃的年轻时尚族)及重点区域性市场；以循环信用族群作为未来的 经营重点，全面指导发卡、收单，开发理财产品及相关功能；打造全新的商务卡体系，试水商务差旅市场。 3通过持续的、分群体的促销活动，有力促动用卡消费，扩大业务收益，提 高客户忠诚度，如全国性促销活动“不用天天刷”，系列促销活动“非常迪士尼”， 全国 12 大城市分期促销巡回路演，“非常香港自由行”、“9900 超低飞行澳洲游”、 “东南亚分期游”等。 4利用电话营销、网络营销、直邮销售等方式在信用卡平台上进行其他金融 产品或非金融产品的销售，如保险产品、旅游产品、道路救援服务，扩大中间业务

15、收入。 5创新并不断完善商场分期业务，为我行信用卡持卡人创造更大价值。2004年末，信用卡中心率先在业内推出商场分期业务，2005 年该业务全面发展。迄今，分期商户已达 1200 多家，涉及家电、家居、建材、IT 数码、健身、教育、琴行、旅游、百货等行业，遍布北京、上海、广州、深圳等全国 28 个大中城 市。分期业务凭其便捷的业务操作流程、灵活的额度控制、良好的系统运行支持、完备的风险管理以及系列极具特色的营销活动，使这项业务从无到有，迅速地发展壮大，得到了更多持卡人的喜爱，并取得了一定的经营业绩。截至目前，信用卡中心实现商场分期业务 12.4 万笔，交易量 5.4 亿元，分期手续费收入 20

16、34 万元，成为信用卡中心中间业务收入的一个新亮点，并有望在2006 年取得更大的贡献度。6改造信用卡申请审核流程，大幅提升征信审核产能，降低人力成本，对风险性客户进行更为有效的经营和管理。首先，我中心对信用卡审核的流程进行切割，将原来全部由征信员承担的工作切割成键档、预审和征信三个部分。键档、预审的事务性工作由要求相对较低的业务人员承担，征信员工作专业化，最大程度释放征信员产能，节约人力成本；其次，自主开发 Pre-Strategy 系统，使实体申请书上进行的信息流动改为在系统进行，评分引擎自动对客户进行分类，指导征信员哪些客户不需要电话照会、哪些客户有较高的风险属性直接拒绝申请等，调动征信

17、员更有针对性地进行审核，优化征信人力资源配置，最大程度的实现审核流程的自动化作业， 提高审核质量。流程改造见下图： 原流程图：再造后流程图：管理创新成果在企业实践中的效用招行实施流程再造之后，整体战略得到了很好的执行，员工工作热情和敬业精神极大提高，企业经营效益取得了显著的成绩。截至 6 月末，招商银行资产总额 8243.16 亿元，较年初增加 903.33 亿元，增幅12.31;存款余额 7036.02 亿元，较年初增加 691.98，增幅 10.91；贷款余额5315.77 亿元，较年初增加 593.92 亿元，增幅 12.58；不良率 2.30，比年初下降 0.28 个百分点；实现税前利

18、润 44.17 亿元，同比增加 31.52%；实现净利润27.99 亿元，同比增加 31.11%。招商银行信用卡中心运用“流程银行”管理模式，不断探索，不断改进，去取得了令业界瞩目的成绩，可谓“三年走了十年的路”。招商银行信用卡中心自成立之初，即采取全国集中化运作，是国内首家真正意义上独立运作的信用卡中心，完全按照国际标准运作，真正实现信用卡的一体化专业化服务。招商银行在刷新一个个信用卡记录的同时，秉承“因您而变”的服务理念和创新精神，积极开拓市场，扩大市场联盟，深化市场细分，信用卡功能和服务日益丰富和完善。自 2002 年底信用卡业务开办以来，率先推出“刷卡买机票，送百万航意险”，首家推出“境外消费，人民币还款”业务，还领先同业开展了信用卡免息分期付款业务。此外，招商银行在全国首创的积分永久有效制、国际 24 小时道路救援服务等都逐渐成为国内信用卡的服务标准。覆盖全国的 365 天、24 小时不间断客户服务中心在 2004 年度中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上被评为“2004 年中国最佳呼叫中心”，为国内金融行业唯一获奖单位。2005 年 2 月，招商银行信用卡中心正式