企业管理学导论(ppt 216页).PPT

1、管理和组织,王建国博士,第一讲 管理学导论,内容大纲,管理的意义与学习价值 管理学的演进 科学管理原则 行政管理学派 人力资源学派 定量管理学派 近代管理思潮 当代趋势和问题,管理学发展总论,19901950s 组 织 结 构 1920 人 文 学 派 1960s 综 合 观 点,组织管理Organization Theory,组织如何有效运作 改善工作方法和组织架构， 提高生产力 课题：企业环境、组织规划和架构、组织生命周期与成长、权力与影响、创新和变革、管理技巧等,人文学派Human Approach,组织行为学Organizational Behavior 组织内个人和团体的行为：个人性

2、格和知识、价值观、决策方式、激励和领导风格、小组动态、沟通与冲突管理等。 人力资源管理Human Resource Management 选才、留才、奖才、培才：人力资源规划、人手配置、奖赏制度、考核评估、培训与发展等,科学管理学派,Frederick Winslow Taylor Frank & Lillian Gilberth Henry L Gantt,行政管理学派,Henri Fayol Max Weber,人力资源学派,Robert Owen Hugo Munsterberg Mary Parker Follett Chester Barnard Hawthorne Studies

3、Human Relations Movement,罗伯特.欧文-乌托邦工作场所,“厂主关心设备过于雇员” “把钱花在提高劳动力素质上是企业最佳投资之一” “法规工时、童工时、普及教育、工作餐、社区发展计划”,雨果.明斯特伯格-心理学与工业效率,用心理测验来改进员工选拔 用学习理论评价培训方法的开发 对人类行为进行科学研究 有效的激励方法,玛丽.帕克.福莱特,群体道德而不是个人主义 个人潜能只有通过群体结合才能释放出来 管理人应以知识和专长去 领导下属 而不是靠职务权力,切斯特.巴纳德,组织是一社会系统： 要求人们之间的合作 管理人职责：沟通和激励下级 组织成功在于员工合作 权威的接受观点： 权

4、威来自下级接受它的意愿,霍桑研究,照明强度与生产率没有直接关系 奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力,人际关系学派,雇员满意的重要性： “一个满意的工人 会是一个富于生产性 的工人。”,Dale Carnegie 戴尔.卡内基,成功的方式是争取他人的合作 1 真诚赞赏使人感到自己是重要的 2 建立良好的第一印象 3 通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使他接受你的思维方式 4 赞扬优点，以及给予反对者机会来维护面子的方式，改变人们的态度,Abraham Maslow 亚伯拉罕.马斯洛,人类需求的五个层次： 生理、安全、社会、尊重、自我实现 每一层次得到满足，即

5、激发下一层次的需要 自我实现是人类生存的最高需求,Douglas McCregor 道格拉斯.麦格雷戈,人性假设X&Y： X理论：缺乏雄心、不喜欢工作、逃避责任、需要严密监督 Y理论：自我管理、承担责任、工作乐趣,行为科学理论派,领导、雇员动机、工作设计 Fred Fiedler Frederick Herzberg Edwin Locke David McClelland 权利、冲突、组织设计 Jeffery Pfeffer Kenneth Thomas Charles Perrow,定量管理学派,最优的配置模式 通过成本效益分析 寻求资源分配的定量化 用统计方法改进公司的管理决策,近年趋势

6、,过程方法Process Approach 系统方法System Approach 权变方法Contingency Approach,当前趋势,全球化 工作人员多样化 商业道德 激励创新和变革 全面质量管理 授权的艺术 工作人员、工资两极化,思考题,每个人都希望从事有挑战性的工作，使自己有成长的机会。这种说法怎么用人力资源学派观点来解释？怎么用授权和工作人员两极化观点来解释？ 试比较法约尔与泰勒管理原则的异同。 科学管理对当今的管理实践有何意义？,小组作业,您第一天上任培训助理，上司人力资源主任给您一个任务：到图书馆查阅近六个月发表的期刊杂志，找出最新的管理概念和技术，以便纳入公司的培训计划。

7、 任务一页简报： 1说明最新的管理概念和技巧 2根据作者观点确定他们对管理实践所可能引起的积极作用 3列出管理层在运用这些概念技巧时存在哪些限制因素，这些因素对应用的效果会产生怎样的影响？,第二讲 管理人和管理,内容大纲,管理人 效率与效能 管理职能 管理人的角色 管理人的活动 大、小企业的管理角色的比重,管理人和管理,谁是管理人？ 什么是管理？ 管理人做什么？ 为什么应该花时间学习管理？,组织 Organization,对完成特定使命的人们的系统性安排。 共同特征： 1 明确的目的/目标 2 由人组成 3 系统性结构,组织层次,高层管理人 中层管理人 基层管理人 操作人,资 源 利 用,目

8、标 实 现,低浪费,高成就,目标,手段：效率,效果：结果,管理人追求效率和效果,管理职能,管理人角色,人 际 关 系,信 息 传 递,决 策 制 定,明茨伯格的管理人角色理论,人际关系,挂名首脑 领导人 联络人,信息传递,监听人 传播人 发言人,决策制定,企业家 混乱驾驭人 资源分配者 谈判人,管理人的活动,1 传统管理：决策、计划、控制 2 沟通：交流例行信息和处理文书工作 3 人力资源管理：激励、奖惩、解决冲突、人员配备、培训 4 网络联系：社交活动、政治活动、外界交往,Johnson & Johnson的董事会主席拉儿夫.拉森的年收入是美国总统克林顿的4倍。事实上，几乎所有100家美国最

9、大的公司的高级经理都比总统收入高。试讨论拉森和总统作为管理人的角色有何相同与不同之处。您认为为什么拉森作为经理比总统挣得还多？,第三讲 管理决策,内容大纲,1 决策制定过程的步骤 2 决策要素 3 理性决策的局限性 4 程序化与非程序化决策 5 决策方案分析 6 群体决策-优缺点、改善方法,决策制定,“在不同方案中进行选择”,决 策,渗透于所有管理过程与功能 H A Simon： “管理就是决策。” 决策即为“解决问题”,系统化的决策过程“DECIDE”,D-Define the Problem E-Enumerate Alternatives C-Collect Information I-

10、Identify the Best Alternatives D-Develop & Implement E-Evaluate the Decision & the Decision Process,制定过程,决策要素系统,决策要素分析,决策课题 决策人 决策标准 决策方法 参考信息 决策结果 战 略 高阶主管 效 益 非常规方法 宏 观 长远影响全局 战 术 中层主管 效 果 半常规方法 中 观 影响面较大 作 业 基层主管 效 率 常规方法 微 观 影响面较小,理性假设,问题清楚 目标导向 明智的选择 明确排序 一贯标准 最大报偿,有限理性,结果满意的决策， 而不是最大化报偿的决策； 一个

11、解决方案 “足够好”的决策。,问题的类型,构造良好的问题 Well-structured Problems Programmed Decisions 构造不良的问题 Ill-structured Problems Non-programmed Decisions,决策的类型,程序化决策 资料充足 重复性 静态情况 确定,非程序化决策 资料不足 一次 动态情况 不确定,问题类型、决策类型与组织层次的综 合 分 析,不良结构的 问题类型 构造良好的,高层 组织层次 低层,程序化决策,非程序化决策,决策方案的分析,确定性 风险性 不确定性,收入期望值,情境 预期收入 概率 方案期望值 A 850 0

12、00 0.3 255 000 B 725 000 0.5 362 000 C 350 000 0.2 70 000 687 500,收益矩阵,行销战略 竞争对手的反应 CA1 CA2 CA3 S1 13 14 11 S2 9 15 18 S3 24 21 15 S4 18 14 28,遗憾矩阵,行销战略 竞争对手的反应 CA1 CA2 CA3 S1 11 7 17 S2 15 6 10 S3 0 0 13 S4 6 7 0,群体决策,优点和缺点 效果和效率,改善群体决策的方法,脑力激荡法 名义群体法 德尔菲法 电子会议,德尔菲法,1 确定问题-系列问卷需求解决方案 2 每一成员匿名、独立完成第

13、一组问题 3 第一组问卷结果集中编辑、誊写和复制 4 每一成员收到一本问卷结果的复印件 5 看过结果（改变某些人的原有观点）后，再次邀请成员提出方案 6 重复4、5直到取得大体一致的意见,思 考 题,1 阿迪达斯与耐克案例所引发的管理思路与体会。试加以论述。 2 企业采用群体决策解决日益繁琐与多样化的问题，您有何高见？ 3 在决策制定过程中，您认为哪一步骤最重要？说明理由,第四讲 规 划,规 划,目标+方法 （做什么）（怎么做）,规划和绩效,计 划,利 润,资产报酬率,市场占有率,净 利,营业额,计划类型,规划和组织层次,战略计划 作业计划,总经理 中层管理人 基层管理人,组织等级结构中的计划

14、份量,计划和组织的生命周期,绩 效,形 成 成 长 成 熟 衰 退 指导性 短期， 长期， 短期 计划 更具体的 具体计划 更具指导性 计划 计划,传统的目标设定过程,改进 公司绩效,事业部利润 增长,增加利润， 不管用何方法,尽快生产,管理层目标 事业部经理 目标 部门管理人 目标 雇员个人 目标,目标的层级结构,第五讲 组织结构,组织结构,“企业的框架结构”： 复杂性 正规化 集权化,基本概念,劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化,职权与职责,职 责,执 行 职 责,最 终 职 责,职 权,直 线 职 权,参 谋 职 权,职权与权力,权力的基础,强制权力 奖赏权力 合法权力 专

15、家权力 感召权力,管理跨度,高层 假定跨度为： 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 6 1024 7 4096 4096,管理跨度：作业人员4096 4096 管理人员1365 585,权变因素,机械式与有机式组织 战略需求 规模结构 技术效能 环境变数,机械式与有机式组织的对比,严格的层级关系 固定的职责 高度的正规比 正式的沟通渠道 集权的决策,合作（纵向与横向） 不断调整的职责 低度的正规比 非正式的沟通渠道 分权的决策,技术效能和结构的研究,佩罗的技术分类,问题可分析性,确定,不确定,任务可变性,少量例外,很多例外,组织设计,职能型 分部型 简单型 矩

16、阵型 网络型 任务小组 委员会,设计指南,职务专业化 职务轮换 职务扩大化 职务丰富化 工作团队 职务特征模型 工作时间选择,职务特征模型,工作核心维度： 技能多样化 任务同一性 任务重要性 自主性 反馈,第六讲 沟通管理,两大原 则,自己充分表达 对方了解真意,沟通过程,上游,下游,上令上达Downward Communication:,指挥链 Chain of Command 海报/布告栏 Posters Bultetin Boards 公司简讯 Company Newsletters 信件/工资附件 Letters Pay Inserts 员工手册/小册子 Employee handbo

17、oks Pamphlets 年度报表 Annual Reports 广播系统 Broadcast Systems,下情上达Upward Communication:,开门政策 Open-door Policy 建议系统 Suggestion Systems 问卷表 Questionais 特别会议 Special Meetings 申诉程序 The Grievance Procedure 调查职工投诉的人 Ombudsperson,横向沟通Lateral Communication:,非正式：电话、午餐会、休憩小谈 正式：备记录、传真、会议,您 知 道 吗 ？,管理人每天花三分之二时间 在沟通

18、活动上。 用眼观察，用心体会， 成为沟通高手！,沟通方式,口头表达 书面沟通 非语言方式 形体语言 语调 语气 电子媒介,您 知 道 吗 ？,语言7%,声调38%,形体语言55%,集中的沟通网络,分散的沟通网络,沟通障碍,过滤 选择性知觉 情绪 语言 非语言提示,克服沟通障碍,运用反馈 简化语言 积极倾听 抑制情绪 留意非语言暗示,积极倾听,主动倾听 专注 移情 接受 完成大我,开发积极倾听技能,使用目光接触 赞许性地点头和面部表情 避免分心的手势举动 提问 复述确定 避免中间插话 不要多说 顺利转换听者与说者的角色,积极反馈,感知更快更准好接受 人人希望听到 好消息,消极反馈,潜在的抵触 容

19、易接受的情境： 信息来源可靠 形式客观,第七讲 控 制,定 义,考核及检讨下属员工的工作- 是否按照计划及指示去实行， 修正偏差， 使一切活动及过程能够 达到经营的目标。,控 制,一种监视工作活动的过程， 保证工作按计划完成 并且纠正所出现的显著偏差。,控制内容,事务工作,下属员工,成本效益,时间进展表,控制过程,三步骤： 1 衡量实际绩效 2 将实际绩效与标准进行比较 3 采取管理行动纠正偏差 或不适当的标准,控制步骤,1 确定工作目标，订立标准 2 测量实际工作情况，明了进度 3 将工作进度报告与既定标准相比，作差异分析 4 针对错误的根源，设计更正活动，然后推行及加强控制,控制弹性,要维

20、持一个有效的企业体制， 组织必需富有弹性， 因事制宜，随时调整， 并检查它在实施时， 是否发生预期的效能。,定义可接受的偏差范围,控制的种类,输入,过程,输出,控制焦点,人员 财务 作业 信息 组织绩效,控制人员-行为控制手段,选用 价值观、态度和个性 符合管理当局期望的人 目标 具体目标，指导和限制 员工行为,财务比率指标,流动资金检验 财务杠杆检验 营运检验 盈利率,流动比率 速动比率 资产负债比 利息收益倍比 存货周转率 总资产周转率 销售利润率 投资收益率,有效控制系统的特性,准确性 适时性 经济性 灵活性 通俗性,标准合理性 战略高度 强调例外 多重标准 纠正行动,机能失控,当控制没

21、有灵活性 或控制标准缺乏现实性时； 人们丧失识别组织整体目标的能力 不是组织在行使控制，而是控制在管理组织,第八讲 激 励,Performance 绩效管理,P员工绩效=SOME Skill Opportunity Motivation Environment,Motivation 激 励,Motive + Action 动机：行动： 影响的因素 经济效益 不动的结果： 士气低落、低生产力、缺勤流失,激励的程序,需求,目标导向 的行为,需求 的满足,Needs,Goal-Oriented Behavior,Satisfaction Of Needs,Motivation Process,激励理

22、论,早期： 需要层次 X 和 Y 激励和保健因素 当代： 三种需要 目标设定 公平理论 期望理论,马斯络需求层次理论,自 我 实 现 尊 重 肯 定 社 交 关 系 安 全 保 障 基 本 生 理,生理需求,安全需求,社会需求,尊重需求,自我实现需求,金钱的价值随着需求层次的提高而递减,低,高,成就 肯定 责任 晋升 成长 工作意义,监督 公司政策 与上级关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 下属关系 地位 保障,激励因素,保健因素,很满意,满意,很不满意,赫兹伯激励与保健理论,成就需要 Need for Achievement,权力需要 Need for Power,归属需要 Need

23、for Affiliation,达到标准、追求卓越、争取成功,不受他人控制，影响、控制他人,建立友好亲密的关系,三种需要理论,David McClelland 大卫.麦克兰,员工感觉,员工评价 不公平 （报酬过低） 公 平 不公平 （报酬过高）,J Stacey Adams史达西.亚当斯公平理论,个人努力,个人努力,个人努力,个人努力,努力-绩效的关系,绩效-奖赏的关系,吸引力,维特.弗鲁姆Victor Vroom期望理论,个人努力,个人绩效,组织奖赏,个人目标,目标需要 评估系统,强化,主导需要,能力,绩效评估 标准,公平性比较 产出：产出 投入A 投入B,高成就需要,目标引导行为,当代激励

24、理论综合,香港员工十大心愿,1 和有效率的主管一起工作 2 工作有自主性 3 事先知道工作的最终目标 4 做自己感兴趣的工作 5 被告知有关工作的种种情况,6 能表达自己的意见 7 被尊重 8 努力受到肯定 9 工作具挑战性 10 有机会增加新的技能,影响员工值勤的原因,1 工作情况 2 价值观及工作期望 3 个人状况 4 工作满足感 5 值勤压力 6 值勤动力 7 值勤能力 8 值勤率,技能与激励方格,第九讲 领导艺术,领 导,引导下属 发挥自发性行动力， 以达到企业的经营目标。,管理人的权力基础,合法权力 Legitimate power 奖赏权力 Reward power 强制权力 Co

25、ercive power 认同权力 Reference power 权威权力 Expert power,近代领导理论,特性论 领导行为论 情境权变理论,特性理论,先见之明 思想敏捷 自信心 性格外向 上进心,领导行为论,低,高,人情导向：关怀体恤下属,任务导向：组织纪律化,领导风格层面Edwin A Fleishman and James G Hunt,情境权变理论,领导者与 下属关系,工作组织 纪律性,领导人的 合法职权,应采用的 领导风格,Fred Fiedler “A Theory of Leadership Effectiveness”,S 社会型 教师、社会工作者,A 艺术型 作家、

26、音乐家,E 企业型 老板、经纪人,C 传统型 会计、业务经理,R 现实型 机械师、农场主,I 研究型 数学家、新闻记者,John Holland 约翰.荷兰个性职业匹配关系,当个体的职业 与他们的个性相匹配时， 他们对工作最满意， 离职率也最低。,群体凝聚力,生产率大弧度提高 生产率中等提高 生产率降低 影响对生产率 无明显影响,高,低,高,低,群体与组织目标的一致性,凝聚力与生产率之间的关系,有效的团队,内部 支持,相关的 技能,相互的 信任,目标清晰,一致的 承诺,良好的 沟通,谈判 技巧,适当的 领导,外部 支持,管理人构建信任的六大基石,沟通,支持下属,尊重下属,公 正 无 偏,兑现承

27、诺,展示力量,Stephen P Robbins 斯蒂芬P罗宾斯,第十讲 冲突管理,定义,广义 “当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响，而开始走向负面心理的过程。”,“由于某种抵触 或对立情况 而感知到 不一致的差异。”,传统观点 必须避免冲突 表明群体内的功能失调,人际关系观点：,只要有群体，就不可避免，因此应该接纳冲突 不一定坏 对员工绩效可能产生积极影响,互动观点：,鼓励冲突 融洽安定的环境-对变革和创新会沦为静止、冷漠和迟钝 鼓励管理人维持冲突的最低水平,功能正常 和功能失调的冲突,功能正常的冲突,创设一种环境，激发建设性的冲突，不会走到病态的极端 获得最大的收益,功能失调的

28、冲突,破坏力量，消极影响 分裂、混乱无序 人事关系复杂，办公室政治,组织绩效水平,高,低,A,B,C,低,高,冲突的水平,开发处理冲突的有效技能,了解自己的冲突处理风格 选择冲突来处理-值得处理，有能力处理 评估冲突当事人 评估冲突源 选择解决冲突的办法-符合你的风格,冲突的过程,前提条件 沟通 结构 个人因素50%,认识到的冲突,感觉到的冲突,冲突处理意图 竞争 协作 迁就 回避 折衷,公开冲突 一方行为 对方反应,提高集体绩效,降低集体绩效,冲突处理行为意向的维度,竞争,回避,折衷,协作,迁就,合作的,不合作的,肯定的,不肯定的,肯定程度,冲突强度的连续体,彻底冲突,无冲突,摧毁对方的公开

29、努力 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的言语攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解,冲突管理技术,解决冲突的技术 激发冲突的技术,1 问题解决 冲突双方直接面谈， 通过坦率真诚的讨论 来确定问题并解决问题。,解决冲突的技术,2 目标升级 提出一个共同的目标， 该目标不经双方的协作努力 是不可能达到的。,3 资源开发 如果冲突是由于资源缺乏， 那么对资源进行开发 可以产生赢一赢的解决办法。,4 回 避 逃避 或抑制冲突,5 缓 和 强调冲突双方的共同利， 减弱它们之间的差异性。,6 折 衷 冲突双方 各自放弃一些 有价值的东西。,7 官 方 命 令 管理层运用正式权威 解决冲突， 然

30、后向卷入冲突的各方 传递它的期望。,8 改变人的因素 运用行为改变技术 （如人际关系训练）， 改变造成冲突的态度和行为。,9 改变结构因素 通过工作再设计、 工作调动、建立合作等方式 改变正式的组织结构 和冲突双方的相互作用模式。,1 运用沟通 利用模棱两可 或具有威胁性的信息 可以提高冲突水平。,激发冲突的技术,2 引进外人 在群体中补充一些 在背景、价值观、态度 和管理风格方面均与当前 群体成员不同的个体。,3 重新建构组织 调整工作群体， 改变规章制度， 提高相互依赖性， 以及其它类似的结构变革， 以打破现状。,4 委任特命幕僚 任命一名吹毛求疵者 或批评家， 他总是有意与组织中 大多数

31、人的观点不一致。,5 改变组织文化 提出新文化，新方向 传递冲突的合法性， 并以自己的行动加以支持。 鼓吹向现实挑战， 倡议革新概念。,你需要激发冲突？ 1 你已被“应声虫”所包围 2 你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗？ 3 决策人过于偏重折衷方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利 4 管理人不惜代价维持组织中的和平与合作效果 5 决策人过于注重不伤害他人的感情,6 管理人在奖励方面偏向“众望”而非能力和绩效一致 7 过分注重获得决策意见的一致 8 员工对变革表现出异乎寻常的抵制 9 缺乏新思想 10 员工离职率异常低,谈 判,双方或多方 互换商品或服务 并试图对他们的 交换比率 达成

32、协议的过程。,分配谈判与综合谈判,谈判区,A方愿望范围,B方愿望范围,解决范围,A方目标点,B方抵制点,A方抵制点,B方目标点,阻碍有效谈判的决策偏见,1 按照过去的活动程序工作，而非理性分析 2 零和概念我方效益必定来自另一方的代价 3 构建谈判的信息提供方式 4 运用相关而可靠的信秘 5 “成功人的烦恼” 6 过于自信,有效的谈判技能,1 研究你的对手 2 以积极主动的表达开始谈判 3 针对问题不对人 4 不要在意最初的报价 5 重视双赢的解决方式 6 以开放心态接受第三方的帮助,第十一讲 绩效管理,工作绩效,工作绩效= 努力绩效报偿满足,能力+激励,绩效评价,绩效评价,未来潜能,现有工作

33、的绩效,绩效评估,准确地评估员工个人的绩效 作为奖酬分配决策的基础。,绩效评价,“定期而系统化地 为一个员工 针对他对企业 所具有的价值 进行评估。”,绩效评价,新名词： 绩效考评 员工评价 绩效考核 进展报告 个人考评,评估步骤,1 建立绩效评价标准 2 将实际业绩同绩效标准相对比 3 如果存在不足之处，加以确认 4 制定方案计划，克服已确定的不足之处,绩效评估目的,提高工作业绩 激发自我发展的兴趣 人才后备库 工资合理化 表达意见和感受 促进工作业绩水平标准 了解本身和企业的处境和位置,现代评估法,职责,期望的结果,绩效考评,行为修正,奖励,潜能的评定,不断循环,评估方法,书面报告 关键事

34、件 图表评级法 行为定位评量表 多人比较法 组别顺序排列法 个人排名法 配对评比法,潜在问题,单一标准 宽厚错误 月晕效应 相似性错误 低区分度 先入为主,目标管理,基础概念： “用本人取得的绩效来衡量自己。” 为每一职位订立具体的目标 在一定期限内确定所取得的具体成果,360度考评,通用电器公司,考评品质： 远见 客户服务质量关注的程度 完整性 责任心：投入与承诺 沟通与影响力,持有股权/无约束性 组织协作/授权 知识、技能、智力 主动性/速决力 放眼全球的战略眼光,第十二讲 企业文化与变革,企业文化,企业内部共享的一套 价值观体系， 在很大程度上影响着 员工的看法、行为和 对周围世界的反应。,文化影响管理实践：,没有明文规定的 “该做什么，不该做什么” 即使不忙，也要看上去很忙 承担风险失败了，个人要付出很大代价 作决策前，一定要通过老板 产品质量水平只需达到竞争对手程度团队精神，群体绩效与奖励,文化影响决策,计划 风险度 由个人还是群体决定 管理人参与环境扫,文化影响决策,组织 雇员工作中应有的自主权程度 任务应由个人或小组来完成 部门经理间的相互联系,文化影响决策,领导 管理人关心雇员工作满意度的程度 哪种领导方式更为适宜 是否所有分歧都应当消除,文化影响决策,控制 允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 雇员绩效