4-辽河油田ERP项目汇报.ppt

1、来辽河油田调研指导工作！,辽河油田ERP项目建设情况汇报,中国石油辽河油田公司 2010年5月,辽河油田概况,辽河油田地跨辽宁、内蒙古2省13个市（地）、35个县（旗），现用工总量11.5万人，包含油气生产、工程技术、工程建设、装备制造、炼油化工、生产及矿区服务、多种经营等7条业务线，原油年生产能力1000万吨，天然气年生产能力8亿立方米，是全国最大的稠油、高凝油生产基地。,一、建设及成果 二、做法与体会 三、问题与建议,汇 报 提 纲,2008年8月选派财务、内控、信息部门4名业务骨干参加北京勘探与生产ERP项目蓝图集中研讨会。 2008年10月选派财务处、规划计划处、资产管理部、物资管理部

2、、化学公司、销售公司、天然气公司、信息管理部等单位的10名业务骨干参加在北京举行的第一批扩大实施单位ERP知识培训。,项目准备过程,建设及成果,2008年11月信息管理部召开信息工作例会，公司信息人员共70多人参加ERP知识的学习与宣贯。 2009年4月，信息管理部业务骨干到规划计划处、财务处、结算部、物资管理部、化学公司、内控部进行上门宣贯ERP知识，并要求选派业务骨干，组成辽河油田ERP建设队伍。,项目准备过程,建设及成果,2009年9月，在孟卫工副总经理的组织下，辽河油田公司召开ERP知识宣贯会，机关各处室、直属部门、直属公司主要负责人共75人参加。IBM项目经理董小冬进行了ERP知识的

3、讲解。,项目准备过程,建设及成果,项目准备过程,成立了谢文彦总经理担任主任，副总经理张恩臣、孟卫工、张维申和总会计师范国权担任副主任的项目建设委员会；孟卫工副总经理担任主任、相关业务处室长担任组长的项目经理部。,建设及成果,项目准备过程,根据辽河油田ERP项目要求，组建了六个业务小组以及内控组、数据组、技术组和综合协调组，项目经理部成员共135人,同时要求各二级单位成立ERP项目组织机构。,建设及成果,2009年10月，组建了由辽河油田、IBM、东方物探三方共同组成的项目组织机构，其中：外部顾问29人，内部顾问25人，业务骨干78人，信息协调18人。,项目准备过程,建设及成果,项目准备过程,2

4、009年10月19日上午，辽河油田公司领导班子“每月一课”集中学习了中石油ERP系统实施相关知识，并听取相关专家讲座。油田公司党委书记孙崇仁，总经理谢文彦等副总师以上领导出席。,建设及成果,谢文彦总经理提出明确要求： 提高对ERP系统建设重要性的认识； 加强组织领导； 搞好协同作战； 严格监督，规范运行。,项目准备过程,2009年10月23日，辽河油田ERP项目组全体成员参加了勘探与生产ERP系统项目第一批推广实施启动视频会议。,建设及成果,张恩臣副总经理代表辽河油田发言： 加强学习，统一思想，全面提高对ERP系统重要性的认识； 加强领导，成立机构，确保ERP项目顺利实施； 以人为本，加大支持

5、，为ERP项目组提供良好办公环境； 加强培训，明确目标，切实加快ERP系统的推广实施步伐。,项目启动过程,2009年10月30日，辽河油田ERP系统建设扩大实施启动会在辽河宾馆顺利召开。集团公司信息管理部古学进副总经理一行8人来辽河油田参加会议。古总与章木英处长做了重要指示。油田公司总经理谢文彦，副总经理孟卫工等领导出席会议，相关处室、二级单位主要领导以及业务骨干共400多人参加。,建设及成果,谢文彦总经理指出ERP建设是五件事。,项目启动过程,建设及成果,“是一件大事、是一件好事、是一件新事、是一件难事、最后一定要成事”，这五件事作为指导方针贯穿辽河油田ERP建设的始终。,准备办公环境： 6

6、00平方米独立办公场所，120套桌椅、40部电话。 为脱产集中办公的业务骨干配备了电脑以及办公设备。 为融合测试准备了一台SUN M4000服务器。,项目实施过程,建设及成果,项目实施过程,2009年11月3日至6日，成功举办了辽河油田ERP项目业务骨干ERP系统知识培训班，加强ERP项目组成员对系统的全面了解与认识，进一步提高ERP项目组成员业务水平。,建设及成果,通过介绍SAP系统的各个模块，使辽河油田业务骨干对系统有较为全面、整体的理解和认识，此次培训共有82人全程参与培训，培训考核100%通过，优秀率91%。,项目实施过程,建设及成果,确定调研方法,1.调研方法：采用研究文档（内控流程

7、、规章制度、现有业务文件等）和实地与业务单位/部门用户访谈相结合的方式 2.调研的主要内容： A.组织范围 B.业务范围-流程清单 C.现有系统 D.报表业务流转单据,项目实施过程,为保证调研效果，提前进行调研方法培训与沟通，并通过试调研，总结调研经验，制订完善的调研计划，业务主管领导带队、调研单位高度重视、全面参与调研工作。,建设及成果,项目实施过程,ERP项目组调研单位示意图,油气生产,工程技术,工程建设,装备制造,炼油化工,生产矿区,高升采油厂 曙光采油厂 兴隆台采油厂 沈阳采油厂 特油公司 海洋公司 冷家油田公司 油气集输公司 销售公司 天然气公司 勘探开发研究院 油田化学公司 物资公

8、司 勘探开发研究院 钻采工艺研究院 （15个单位）,公司机关,兴隆台工程技术处 曙光工程技术处 井下作业公司 （3个单位）,油建一公司 筑路公司 中油辽河工程有限公司 （3个单位）,装备制造总公司 辽河油田总机械厂 （2个单位）,石油化工总厂 油气工程技术处 （2个单位）,矿区服务事业部 兴隆台公用事业处 电力集团 华油实业总公司 振兴公司 供水公司 通信公司 置业公司 （8个单位）,财务处 规划计划处 物资管理部 资产装备部 科技处 市场办 钻井工程部 基建工程部 勘探处 企管法规处 开发处 海洋勘探项目管理部 开发项目部 勘探项目部 结算部 （16个处室）,建设及成果,项目实施过程,项目组

9、625人次参加调研，二级单位620人参加了调研与座谈。 二级单位64位处级领导接受访谈。 11月24日-12月25日，历时32天完成现状及需求调研。 调研结束后，历时两周完成调研总结。,建设及成果,在信息管理部的组织和安排下，各业务组积极参与下，完成了七条业务线49家单位的调研工作。共编写调研会议纪要134份，现状业务流程271个,调研现有业务系统28个，2份现状需求调研报告、2份差异分析报告及1份现状调研总结汇报材料。,项目实施过程,建设及成果,根据调结果总结出辽河油田七条业务主线的业务特点和实施重点，为ERP蓝图设计打下坚实的基础。,项目实施过程,建设及成果,蓝图设计,1. 现状研究,2.

10、 试点经验,3.1业务主导 3.2全程参与 3.3专题研讨,4. 内控把关,信息充分协调、有效组织,项目实施过程,建设及成果,2010年3月1日，孙崇仁书记和谢文彦总经理等公司领导班子成员听取了ERP项目组关于ERP实施范围的汇报，并对实施范围做出了要求。,七条业务主线，99个实施单位,实施单位分类统计表,项目实施过程,组织了四轮次讨论会，解决了57个专题讨论问题。,经历近四个月的时间， 完成223个流程最终签字确认。,建设及成果,项目实施过程,蓝图汇报经过组内讨论，向业务组组长汇报确认。,建设及成果,每一个流程都经过了内控的审核确认。,历时一个月进行单元测试，业务骨干全程参与，共编写完成单元

11、测试案例145份，其中财务组17份、物资组31份、设备组12份、销售组38份、项目组26份、生产组21份；测试过程中发现问题70个，已全部解决。,单元测试完成后，项目组及时对测试人员进行单元测试问卷调查，了解用户进一步需求，召开单元测试总结会进行讨论总结，并提出改善方案。,项目实施过程,建设及成果,测试计划,环境准备,案例测试,问题处理,项目实施过程,建设及成果,以流程为导向进行业务在系统中的虚拟演示。 按业务线将各组进行拆分组合，分到不同的场地，按业务线进行测试。 按业务情景及相关业务数据准备测试文档，记录测试过程中的实际结果。 根据测试发现记录的问题进行跟踪解决，以便为真实业务的测试做好准

12、备。 历时一个月的时间,建设及成果,项目实施过程,财务FMIS融合方案在未上市部分仍未确定下发，满足不了辽河油田业务需求。,集成测试问题一览表,集成测试问题分类表,上市单位典型 业务测试,真实业务测试,时间,融合测试准备,FMIS业务方案审批 融合测试环境准备 对照表和相关数据 业务骨干融合测试,上市单位测试培训,相关集成业务培训 FMIS融合录入界面 对照表及数据培训,物资采购结算 基建项目核算 油气成本核算 对照表及数据确认 例会制度及问题反馈,2009年12月份业务 问题反馈及处理,未上市单位测试,未上市单位培训 项目回顾 系统验收,融合测试,5月15号,5月23号,6月6号,6月27号

13、,5月7号,建设及成果,项目实施过程,建设及成果,项目实施过程,5月10日，辽河油田公司财务处、信息管理部、ERP项目组业务骨干、内外部顾问、融合测试财务人员共100多人在辽河油田公司党校召开ERP与FMIS融合测试启动会。,建设及成果,项目实施过程,模拟真实业务，检验业务蓝图的适用性，提前让业务人员感受ERP系统业务集成特点。-此项工作正在进行中。,建设及成果,项目实施过程,建设及成果,项目实施过程,5月24日-6月11日在研究院教培中心按油气生产、工程技术、工程建设三条业务线选取典型单位进行集成测试，参加人数127人。 其中：项目组业务骨干25人，测试单位业务及信息人员88人，内、外部顾问

14、各7人。,第一阶段:对业务人员进行概览和系统操作培训，同时收集实际业务数据，为模拟实际业务测试做准备； 第二阶段:将各业务组的业务流程，系统功能进行集成，以辽河油田实际业务数据、实际单据为依据，业务人员进行实际操作,最大程度再现真实业务情景。,建设及成果,项目实施过程,收集第一版数据(40%),MDM第一版数据检查,1月18日开始,团队搭建模板完善 数据范围定义,上线后流程,动态新增数据,MDM第一版数据排重和加载,第一版数据整改和确认,MDM第二版数据检查和排重加载,收集第三版数据(10%),MDM第三版数据处理,第二版数据整改和确认,动态,上线后，交付运维前流程,第三版数据整改和确认,上线

15、,收集前培训,收集中培训,上线前培训,多轮数据收集与清理阶段,评估准备阶段,日常运维阶段,上 线,最后准备阶段,收集第二版数据(50%),建设及成果,项目实施过程（数据）,分散收集和清理：各个数据清理人员分散在各自岗位上进行数据收集清理工作，人员安排比较灵活。,集中审核：将数据清理人员和审核人员集中在一起对数据质量进行审核，能够较好的控制数据的质量。,建设及成果,项目实施过程,项目实施过程,数据清理人员77人，数据审核人员32人，数据审查人员14人。设备主数据收集人员150人，已收集数据20多万条。,建设及成果,建设及成果,项目实施过程,系统实现,最后准备,时间,项目准备,制定组织机构 制定项

16、目计划 制定项目管理标准 环境准备 项目组初始培训,业务蓝图,现有流程分析 将来流程定义 总体框架设计 业务蓝图设计 数据模板设计 最终蓝图方案确认 质量检查,系统配置 单元测试 报表及接口方案设计 授权设计 报表接口开发 用户手册编写 数据整理 集成测试完成 质量检查,最终用户培训 系统管理 权限设置 切换计划 数据导入 系统并行数据校验 系统上线切换 质量检查,上线与支持,上线后支持 项目回顾 系统验收,实施内容,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,2010年8月,2010年5月,2020/9/18,建设及成果,项目实施过程,收集岗位清单 收集用户名单 系统权限 设计 内控权限审查 用

17、户权限测试,建设及成果,下一步工作安排,权限设计,用户培训,数据导入,系统切换,培训环境准备 培训材料编写 培训人员落实 培训计划执行 培训人员考核,静态数据导入 动态数据收集 动态数据导入 导入数据检查,切换计划制定 应急方案制定 系统正式切换 系统运行检查 系统运行支持,统一思想、提高认识； 领导多次明确要求公司上下必须坚定信心、真抓实干，确保按集团公司党组要求完成辽河油田ERP项目建设； 副总经理以上领导参加各类ERP会议15次。,一、领导高度重视，真正体现了“一把手”工程,做法与体会,二、业务部门积极主导，全力投入是取得阶段性成果的关键,业务部门对本模块全过程负责，制定方案、选派骨干参

18、加各阶段工作。 所有业务骨干讨论并确认签字。 实施业务组长签字确认，自己给自己做鞋。 各业务处室主管领导、主要领导审核。,共签署业务蓝图223个，签署测试场景95份。,做法与体会,三、建立了高效的沟通机制,建立了项目建设双周例会制度，到目前为止已召开10次，孟卫工副总经理全程参加，解决建设过程中问题达45项，重大问题上报项目指导委员会。,建立了呈报件审批制度，项目实施中遇到的需要协调解决的问题以呈批件的形式上报项目经理部，目前已上报呈批件10份。,做法与体会,建立ERP协同工作平台及管理制度，及时发布通知公告、工作动态，共享学习资料，已发布文档近千份。,做法与体会,做法与体会,四、创新了工作模

19、式,结合试点经验和辽河油田实际，创新调研业务模式 精心选择七条业务线调研单位49家 ，采取试调研，在试点的基础上进行总结，制定调研工作指南。进行调研。12名业务处室主管领导亲自带队，严格按照调研流程进行工作，外部顾问进行ERP知识宣讲，然后进入工作现场展开调研，32天里，二级单位64位处级领导接受访谈，在普及ERP知识的同时圆满的完成调研任务。,开展实际单位现场业务测试保证蓝图真实模拟 精心选择财务处、计划处、科技处、勘探项目部、销售公司、天然气公司、 化学公司、曙光采油厂、兴隆台采油厂、油气集输公司、兴隆台工程技术处、井下作业公司、筑路公司、油建一公司、物资公司等十五个单位，通过实际业务人员

20、采用当期业务数据覆盖完整业务情景进行现场业务测试，力求最大限度地保证业务蓝图与实际业务的一致性。,做法与体会,积极营造三方学习交流互相促进 让项目组顾问更加深入了解辽河油田的业务及企业文化，同时加深项目组业务骨干、内外部顾问之间的进一步交流，辽河油田信息管理部组织项目组成员参观了辽河油田企业文化教育中心。,做法与体会,五、形成了ERP项目建设的良好氛围,做法与体会,在建立ERP协同工作平台的同时，还通过油田电视台ERP专题报道、下发3000本ERP知识手册等多种方式营造ERP项目建设的氛围，形成了学习和建设ERP的良好氛围。 充分利用调研时间，对调研单位的领导与业务人员进行ERP知识的宣讲，并

21、与每个调研单位的领导进行访谈，使公司上下都加深了对ERP的理解与认识。,一、项目组成员的知识问题 内外部顾问不了解油田业务。 外部顾问：平均工作年限7年，有油田业务经验的占32%。 内部顾问：平均工作年限4年，有油田业务经验的占55%。 业务骨干对ERP建设各阶段所实施的工作内容不够熟悉。,问题,二、项目业务推进问题 1. 现有系统接口问题，缺乏统一系统定位标准。,问题与建议,问题,2. 集团公司协调问题 横向业务标准和方案没有统筹。 实施过程中问题的协调与解决。 问题解决后反馈的时间问题。,问题与建议,问题,三、软件问题 1. 操作界面繁琐、数据项多，用户接受与掌握难度大。 ERP中一些词语

22、“工厂（单位）、短文本（项目名称）、WBS(项目细分结构)、项目定义（项目代码）等内容应更改为日常工作中习惯用语（括号中）。,问题与建议,问题,三、软件问题 1. 操作界面繁琐、数据项多，用户接受与掌握难度大。 使用查询功能时，查询栏目中会出现其他油田所有单位和代码，内容繁多，建议查询根据油田限定查询范围，比如辽河油田用户查询时只出现与辽河油田相关的数据，将其他油田的数据屏蔽掉。,问题与建议,问题,三、软件问题 1. 操作界面繁琐、数据项多，用户接受与掌握难度大。 字段描述不清晰，缺少针对性，界面上同时包含了业务管理和财务核算的字段。例如：CJ01创建项目时候利润中心、功能范围字段等内容，与实

23、际业务对应关系不明显，业务人员填写该类型字段时有难度，缺乏与实际生产内容的衔接。,问题与建议,问题,三、软件问题 操作界面繁琐、数据项多，用户接受与掌握 难度大。 操作未关闭项目时，由于各单位项目比较多，查询的项目无法按操作项目的先后顺序排序，也就是除已关闭项目外，其他项目按最后操作项目时间进行排序，以节省查询时间提高工作效率，建议增加按更改时间的查询条件。例如：ME21N创建服务订单将外包服务挂接到项目分解的WBS节点上时，当项目过多、项目定义及名称混淆，搜索项目无法以最后操作时间排序，增加查找难度。,问题与建议,问题,三、软件问题 2. 各业务工作流程的衔接缺少提示功能。 例如：设备组在系

24、统里各级业务人员进入系统内无法直观的看到哪些工作需要由他完成，哪些已完成。各级人员每天登入系统后，要使用多个查询界面，输入多个查询条件后，才能找到需要的数据，不清晰，效率较低。需求：增加各级人员的待办工作项和已办工作项。对于经办人，点待办工作项能直接看到需要经办人上报的业务和被退回的业务，点已办工作项能直接看到已经提报的业务；对于审批人员，点待办工作项能直接看到需要经他审批的业务，点已办工作能看到已审批完成的业务；这样各级人员进入系统，便可清晰了解在待办业务里有那些业务表单需自己处理，在已办业务里，可清晰了解其目前的审批状态，便于及时跟踪。,问题与建议,问题,四、总部方案的适用性及完整性问题

25、总部蓝图模板按三步从基本管控、加强管控、全面管控,逐步实现重点项目归口到规划计划部创建，一旦实施三步走策略，要考虑工作的效率，避免影响油田实际生产运行。 总部模板要实现项目底层WBS与FMIS项目自动传输，要求项目只能最底层WBS可以财务记账，并且项目一旦下达不允许更改，这样一方面要求WBS分解和下达要相当谨慎，操作出错只能项目编码作废，难免会增加业务部门不必要的工作量；另一方面要求业务发生时就要指定到最底层WBS,但是实际工作中如总包合同、公共费用在发生时是无法记账到最底层，只能工作结束后才能按一定标准分摊到最底层。 总部蓝图模板与辽河实际业务有一定差异，例如，辽河油田业务包括装备制造板块的造船和海上平台业务，在蓝图模板中没有体现，建议蓝图模板增加相应部分。,问题与建议,问题,五、业务模式及管理模式变革问题 ERP系统上线后将影响部分二级单位的管理模式，需要与相关单位的管理层进一步沟通。例如，ERP系统中,总机械厂根据生产订单领用主材，直接体现在最终产品的分厂，辅助材料和工费体现在各个分厂，与现有核算方式，材料直接计入领料单位成本存在较大差异，影响总机械厂对分厂的管理模式。 同种材料存放于多个库房时，由于采购价格的波动，加权平均价会导致某一库房存货报