第八讲 组织(1).ppt

1、第八讲 组织,一、组织的概念和类型 什么是组织？不同的人对“组织”一词的看法是不同的。对于一些人来说，组织可能是一个有形的结构，也就是说从实体的角度看，组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。工厂、学校、商店、医院或政府机构都是组织。但对于另外一些人来说，组织又是试图完成某件事情的一群人。在这里，组织是一个名词。 在管理过程中，组织又是指管理的一项基本职能，是为达到某一特定的目标而协调人群活动的一切工作的总称，在很多情况下是用作动词，上述二者有着不同的含义。 （一）实体组织,从实体的角度看，这个概念具有有三层含义： 、组织存在的首要条件是必须有目标，没有目标的组织是没有存在意义

2、的。这一点我们在前面讲目标的时候已经说过。 、分工协作。由组织目标所限定，组织为了达到既定目标，必须要有分工和协作。如企业中的采购、生产、销售、人事、财务等的部门分工和协作。看电影的例子最能说明问题。电影院里的观众到剧院看电影，有相同的目标，但他们之间为达到这一目标不用分工与合作，所以不能称其为组织，而电影院的全体工作人员则构成一个实体组织。 、要有不同层次的权力与责任制度。这主要是源于组织的分工，分工以后，就必须赋予各部门或个人相应的权力，以便实现目标，但有权力没有责任的约束也不行，否则可能导致滥用权力。因此权力与责任是达到组织目标的必要保证。,（二）职能组织 关于什么是职能组织的内容，有各

3、种不同的观点，一般认为应包括： 、组织结构及其设计 组织结构是组织的框架体系。就像人类由骨架结构确定体型一样，组织是由结构来决定其形状的。组织结构可分为三种成份： 复杂性：指的是组织的纵向及横向分化的程度。组织的层次越多，或组织战略单位的地理分布越广泛，则整体组织的协调的难度越大，越复杂。 正规化：指的是组织利用规则和程序引导员工行为的程度。越是多利用规则和程序的组织，其组织结构就越正规化。 集权化：与之相对应的是分权化。标志是组织决策权力的分布状况，问题由下而上地传递给高层，然后由其作出决策之后再将任务由上而下地分配完成，这种组织就是集权化组织。相反，将决策权下放给下,层人员，则是分权化组织

4、。 组织设计就是管理者重新设立组织结构，或对组织结构进行调整的过程。关于组织设计，我们将在下一节具体论述。 、适度分权和正确授权 确定组织结构类型后，要进行适度的分权和正确的授权。分权表示组织内管理的权力由高层管理者委派给各层次和各管理部门的程度；而授权则体现权力委任给各个管理层和各个部门的过程。分权适度，授权成功会有利于组织内各层次各部门为实现组织目标而协同工作。 、人力资源管理 因为人是组织的主体。人群中存在着复杂的人际关系。组织活动包括人员的选择和配备、训练和考核、奖惩制度、以及激励等。,、组织文化的培育和建设。组织活动包括为创造良好的组织气氛而进行团体精神的培育和组织文化的建设。组织文

5、化的好坏，对于一个组织能否发挥有效作用致关重要。 （三）组织的分类 组织的国际分类： 、帕森斯（美国社会学家）的社会功能分类说（按社会作用和社会效益分类）： （）以经济生产为导向的组织。包括生产产品与提供劳务。范围广泛，含公司、工厂、银行、饭店等。 （）以政治为导向的组织。社会功能在于实现某种政治目的，因此其重点是权力的产生和分配。如政府部门的一些组织。,（）整合组织。其社会功能在于协调各种冲突，引导人群向某种固定的目标发展，以保持一定的社会秩序，如执法部门的组织，政党等。 （）模型维持组织。功能在于维持固定的社会形式，来确保社会的平衡发展，如学校、社团、教会等。 、艾桑（美国社会学家）的人员

6、分类说（以人员的顺从程度为标准）： （）强制型组织。用高压和强制和威胁等手段控制其成员，如监狱、精神病院、战俘营等。 （）功利型组织。以金钱和物质手段为媒介来控制所属人员，包括各种工商企业等。 （）正规组织。以荣誉鼓励的方式管理组织成员，并得到组织成,员的认可。如政党、机关、学校等。 、布劳（美国社会学家）的实惠分类法（以组织成员利益受惠程度为标准）： （）互利组织。指一般成员都可从中获利的组织，如工会、政党、宗教团体、俱乐部等。 （）工商组织。这种组织获利最大者为组织的上层人物，如工厂、银行、商店、各种公司等。 （）服务组织。使服务对象得到实惠的组织，如学校、医院、社会福利机构等。 （）公益

7、组织。为社会所有的人服务的组织，如政府机构、检察机关、军队组织等。,组织的国内分类： 、按组织的性质分类： （）经济组织；包括生产、商业、金融、交通运输和其他服务性组织。 （）政治组织；人类社会划分阶级后出现的。包括政党组织和国家政权组织。 （）文化组织；学校、图书馆、影剧院、艺术团体、科研单位等。 （）群众组织；工会、共青团、妇联、科协等。 （）宗教组织。 、按满足心理需求划分： （）正式组织：正式组织是为了有效地实现组织目标、而明确规,定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。 （）非正式组织：非正式组织是人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣

8、和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 （补充） 、按个人与组织的关系分类，即以个人参与组织活动的程度为标准： （）疏远型组织。组织中的个人与组织活动很少有共同之处，成员在心理上并不介入组织，而是在强制力量下成为组织成员。 （）精打细算型组织。得到多少就付出多少，以自身所得的代价来计算需付出的劳动。 （）道德涵养型组织。自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织的活动，个人与组织目标一致。,（四）组织的功用 组织活动的功用，绝不是仅仅为了简单地把个体力量集合在一起。个体力量的集合可以形成一堆散沙，也可能成为一个“抱团”的群体。群体的力量可以完成单独个体力量的简单总和所不能完成的任务。在自

9、然科学领域，以都是由碳原子构成的石墨与钻石为例：石墨的碳原子之间是“层状结构”，而钻石的碳原子之间是独特的“金刚石结构”，由于原子间结构的差异，二者的力量和价值无法相提并论。同样，在社会系统内部，对人的力量所进行的组织不同，也完全可能造成不同的功效。优良组织的基本功用，就是避免集合在一起的个体力量相互抵消，而寻求对个体力量进行汇聚和放大的效应。一个组织为了有效地发挥和利用其人、财、物资源，必须妥善地开展组织设计与变革工作。 1组织的力量汇聚作用。,把分散的个体汇集成为集体，用“拧成一股绳”的力量去完成任务，这就是组织力量汇聚作用的表现。用简单的数字表示就是1+1=2。这种“相和”效果，可以从日

10、常生活中多个纤夫合拉一艘船及伐木工合力搬运木材等事例中得到生动的说明。 2组织力量的放大作用。 比力量汇聚作用的“相和“更进一步，良好的组织还能发挥”相乘”的功效。古希腊著名学者亚里士多德曾提出这样一个有趣的命题：”整体大于各个部分的总和”。组织对汇集起来的力量有放大或相乘的作用，就如核裂变放出巨大的能量一样。力量放大作用是在力量汇集作用基础上产生的，但不是简单地1+1=2，而更多地是1+12。 例如对组织来说，只有借助于组织力量的放大作用，才能取得“产出”远大于“投入”的经济效益。否则，总产出等于总投入，组织只能勉强地维持下去，而不可能得到盈余(利润)，更难以求得发展和壮大。,3个人与机构之

11、间的交换作用。 从个人的要素角度来看，个人之所以加入某一机构并对其投入一定的时间、精力和技能，其目标不外乎想从机构中得到某种利益或报酬，以满足个人的需求。而机构之所以愿意对个人投入上述成本花费，则是希望个人能因此对机构有所贡献，以达到机构预定的目标。 从个人的立场看，往往会要求得自于所服务机构的利益或报酬大于其对该机构所作出的投入。而从机构的立场看，它要求取自于个人的贡献大于其为个人所投入的成本花费。这就必须借助组织活动的合成效应的发挥，使个人集合成的整体在总体力量上大于所有组成人员的个体力量的简单相加。这样，个人与机构之间的关系，可以说是建立在一种相辅相成、平等交换的基础之上，形成双方都感到

12、满意的关系。正是在这种意义上，人们将“组织”誉为与人、财、物三大生产要素并重的“第四大要素。这一要素的成本花费相对较低，但它对机构所作出的贡献可能远远超过其他三要素。,二、组织设计 什么是组织设计？当管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计。 （一）组织设计的原则 1、劳动分工。 劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的、重复性的活动（也称为功能专一化）。 传统的观点认为，劳动分工使不同工人持有的多样技能得以有效地利用，所以能使组织效率得到提高。 现代的观点则认为，劳动分工的经济性有一个限度，当超过某一点时，会产生人员的非经济性，因为年复一年地从事同样机械性动作，会感到

13、乏味，常表现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、,经常旷工和高离职率。 、统一指挥。 古典管理学者大多主张严格的统一指挥原则，即一个下属只能有一个上级。而现代的观点却认为，在一些具体的情况下，实行统一指挥原则也要有灵活性，否则会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效，比如，当直接上级主管有了意外，这时该怎么办？ 、权责相符。 就是要求权责要一致。关于职权与职责的关系有几点需要说明： （）职权是职位的权力，它与组织内的一定职位相关，而与任职者的个人特性无关。一个人在位子上，他就有了该职位所拥有的权力，因此就有了“不在其位，不谋其政”以及“有权不用，过期作废”的说法和曾经有过的的所谓“5

14、9岁现象”，实际上，现在这种现象正在年轻化。 （）“执行职责”与“最终职责”。古典管理理论认为，职权与职责必,须相符，但只限于“执行职责”，而“最终职责”绝对不能下授，所以才有所谓“必须承担领导责任”的说法（台湾某企业的例子）。 （）直线职权与参谋职权的区分：直线职权一般是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，从而形成组织中的指挥链。而参谋职权的权力比起直线职权的权力要小的多。有时，“直线”一词也用来区分直线管理人员和辅助管理人员。但这里要注意的是，直线职权与直线管理人员有时不一定有直接的联系。一个组织中，一位管理者的职能是属于直线人员或参谋人员，完全取决于组织的目标。一般来说，组织中的人事部

15、门人员应属于参谋人员，但如果是“猎头公司”，人事经理很可能就是直线人员，拥有直线职权。而会计事务所的会计人员很明确就是直线人员而非辅助人员。 （）职权与权力的区别：这两个词常常混淆。职权前面已经说过，它是与职位相联系的权力；而权力的范围比起职权来说要更大得,多，职权只是更广泛的权力概念的一部分。也就是说，职权是一个二维的概念，而权力则是一个三维的概念，职权的决定因素是职能和职权层次，而权力则增加了第三个因素，即与组织权力核心或中心距离的远近程度。这可以从秘书的权力和裙带关系的例子来说明这个区别，秘书本身并没有太多的职权，但正因为与组织核心权力的接近，所以就有了“大权旁落”的说法。同样，与核心权

16、力的裙带关系，也就可能造成“一人得道，鸡犬升天”。 、管理幅度。 有效管理幅度是指一名主管人员直接有效地管理下属的人数。 影响管理幅度的因素有： （）职务的性质。高层管理者管理幅度小，基层管理幅度大； （）工作能力。能力强，管理幅度大； （）工作性质。复杂工作，管理幅度窄，简单工作，管理幅度宽； （）标准化和授权程度。标准化和授权程度高，管理幅度宽，反之则窄；,（）信息反馈。信息反馈快，管理幅度宽； 关于管理幅度问题，教材第132页介绍了法国格拉丘纳斯的计算公式，以及133页表81的n(直接向一个上级报告的下级人数）和（需要协调的人际关系数）的联系。尽管有许多的专家学者对此关系进行了探讨，也提

17、出一些方法，但至今没有公认的标准。 关于管理幅度，有几点需要注意： 一是假定所有的条件都一样，则管理的跨度越大，组织越有效率。 二是管理跨度有一定的限制，超过某一点，宽跨度会导致效率的下降。 三是现在世界上有越来越多的组织倾向于以宽跨度来设计扁平结构的的趋势。 、弹性结构。 传统的组织理论强调组织结构明确、稳定和角色的不可替换性，,现代组织理论则强调组织结构应具有弹性。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，以适应组织内外部环境的变化。根据这一原则，首先应使部门结构富有弹性，根据环境变化和生产经营的需要及时调整职能部门，其次，工作职位设置也要有弹性，如按任务和目

18、标需要，而不是按人设岗。 、经济原则。 关键是要精简机构，避免人浮于事。 （二）组织设计的权变方法 、组织设计的两种一般模式：机械式与有机式组织。 机械式组织（也称官僚行政组织）是综合使用传统设计原则而产生的组织形式。提倡高度的复杂化、正规化和集权化。而有机式组织（也称适应性组织）则与机械式组织形成一种鲜明的对照，其特征是,相对简单、低正规化和分权化。,机械式组织 有机式组织 ）严格的层级关系 ）合作（纵向和横向的）关系 ）固定的职责 ）不断调整的职责 ）高度的正规比（标准化、 ）低度的正规比 常规化比例） ）正式的沟通渠道 ）非正式的沟通渠道 ）决策集权化 ）决策分权化,机械式组织是僵硬的、

19、稳定的，而有机式组织则是一种松散的、灵活的、具有高度适应性的组织形式。高超的组织设计方法必须是视“情势而定”，即因时、因地、因人、因环境等各种主客观条件来确定，这种方法就是现代组织机构设计中的权变艺术。随着现代组织机构的发展，今天似乎已不太重视职责的正式分工，因而产生了日益注意弹性的设计。许多机械性的组织机构已为有机动性的组织机构所代替。这是因为存在有多种影响组织结构设计的力量的函数。 、影响组织结构的一些权变因素。 一个组织究竟采用什么样的组织结构，受到如下一些因素的影响： （）战略。 组织战略的变化会导致组织结构的变化。钱德勒的研究认为新的组织结构如果不因战略而异，就将毫无结果，一般来说，

20、组织战略如果是简单战略，即生产单一产品或产品线生产，与之相适应的一般是简单、,松散的有机式组织结构。当采用一体化或多样化战略时，组织结构会由有机式逐渐向机械式转变。关于战略对组织结构设计的影响，教材第135137页有较为详细的分析。 美国管理学家雷蒙德麦克斯和查尔斯斯诺1978年出版的组织的战略、结构和程序一书中关于战略影响组织结构的观点如下页图所示。 而美国管理学家亨利明兹伯格在1979年出版的组织的结构一书中也明确指出，一个单位的战略决定着其任务、技术和环境，而这些方面的因素又决定着其本身的组织结构设计。他还认为，一个组织的战略还决定着它的权力分配形式和生产增长率；而权力的分配形式和生产率

21、的增长也影响着其组织结构。,（）规模。 规模对组织结构也产生影响。当规模小时，结构呈有机式，随着规模的扩大，结构向机械式转变。但是，当规模达到一定程度时，这种影响会逐渐减弱（比如当规模达到2000人以上，组织结构已经很机械了，再增加人数，也不会再产生多大的影响）。根据英国管理学家伍德沃德的调查研究，一个组织的组织结构设计与其本身规模的关系大体是为：、组织规模越大，工作就越专业化；B、组织规模越大，标准操作化程序和制度就越健全；C、组织规模越大，分权的程度就越高。 （）技术。 这里的技术是指为了完成组织目标而进行的各项活动中所需要的仪器、设备、控制方法等。例如，采用计算机信息系统就需要对权力线进

22、行重组。 一般来说，越是常规的技术，或者说工作任务中具有较少例外情况的工作，越需要高度机械化的组织结构。比如技术成熟的大批量,生产的制造业，像电冰箱、彩电、汽车等。相反，技术越是非常规的，结构就要求有更大的灵活性。比如，定制产品的单件生产（服装、锅炉、家具、水力发电涡轮机等）就属于此类。在其它行业中，这种情况也很多，如科研机构、各种类型的设计院、律师事务所、学校等。 （）环境。 环境对组织结构也是一个很重要的影响因素。假设其它条件不变，在比较稳定的环境中，机械式的组织结构较为有效。如果环境发生变化，变得动态和不确定，那么，就应采用有机式的结构。 (5)权力控制因素。 斯蒂芬罗宾斯在长期研究的基

23、础上总结得出了一个结论：组织的“规模、战略、环境和技术等因素组合起来，对组织结构会产生较大的影响。但即使组合起来，也只能对组织结构产生5O的影响作用。而,对组织结构产生决定性影响作用的是权力控制”。他在1987年出版的组织理论一书中明确提出以下几点： (1)组织的权力控制者在选择组织的规模、组织的战略、组织的技术和如何对环境作出反应方面有最终的决策权，因而对组织结构的模型选择也有最后的决策权。 （2）任何组织都由各种利益的代表团体所组成，权力控制集团中各成员都在不同程度地代表着某一利益的集团。一个组织的组织结构必然反映出最强利益集团的利益，或是多个较强利益集团之间利益的妥协。 （3）权力控制者

24、总是不愿意轻易放弃自己的权力，他们总是追求权力控制，即使是分权，也是以不失去控制为最低限度。 （4）权力控制者会采用合理的方式，即在组织利益的范围内，寻找组织利益与个代表的利益集团的利益的结合点，既公私兼顾，又合理合法。,以蒂芬罗宾斯为代表的权力控制决定组织结构的研究者认为，组织的规模、战略、技术和环境等因素对组织结构模式的备选方案起着限制性作用，但是，从诸个中挑选哪一个方案，则最终由权力控制者决定。 三、组织结构类型 (一)部门化。 传统的观点认为，专业化分工使组织中的专业人员组合到一起，形成独立的部门，这就是部门化。劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求，将专家们归并到一个部门，在一个管理

25、者指导下工作，可以促进这种协调。部门化是组织结构类型划分的基础，或者说是一种传统而基本的组织形式，因此在讲组织结构类型时，我们先介绍部门化。部门化主要有以下五种类型： 1、职能部门化（或称功能部门化）。,这是按履行的职能来划分部门。例如，组织可以按其职能组成工程部、财务部、生产部、营销部、人事部、办公室等，见下图（参见教材142页图8-3）：,工厂经理,生产部,营销部,工程部,财务捕,办公室,人事部,职能部门化可以在各种类型的组织中应用，不同的只是反映组织目标和活动的具体职能发生变化。关于职能部门化的优点和缺点，教材的第142页进行了分析。 、产品或服务部门化。 产品或服务部门化是根据组织生产

26、的产品或服务类型划分部门。其结构见下图（厦华电子）：,总经理,副总经理 彩电,副总经理 计算机,副总经理 手机,营销,营销,营销,计划与经营,供应与分销,生产,计划与经营,供应与分销,生产,计划与经营,供应与分销,生产,、用户（顾客）部门化。 用户部门化是以被服务的顾客为基础来划分的，这种划分主要适用于销售部门或商业企业。如下图：,负责销售的副总经理,电器部经理,服装部经理,食品部经理,、地区部门化。 按照地理分布的因素来划分，把不同地区的经营业务和职责划归不同的部门全权负责。,分管销售的副总,华东地区 销售经理,、工艺流程部门化。 以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。其中，

27、又分为按工艺流程和按设备流程两种。,华北地区 销售经理,华中地区 销售经理,华南地区 销售经理,经理,原料,分类,纺线,编织,漂白,染色,检查,包装,根据工艺流程划分的组织机构：,经理,工程,生产,市场,财务,人事,冲压,焊接,抛光,电镀,、混合形式 实际上，在一组织中常常采用多种形式的部门化,总裁,营销副总裁,生产副总裁,财务副总裁,国内销售部,国际营销部,企业用户部 销售经理,消费者市场部 销售精力,职能部门化,地区部门化,-用户部门化,讨论题： 根据自己目前所了解的学生会组织机构设置和运作情况，运用所学知识就现有的学生会组织结构设置的合理性与否进行分析讨论，并根据讨论结果看是否能提出相应

28、的改进建议。,（二）层级化 决定一个组织所需要层级的两个主要的决定因素：管理幅度与集权与分权的程度。 1、管理幅度与组织层级的关系。 所谓管理幅度，就是指一个行政主管所能直接领导的下属人员的数量。最适当的管理幅度，应当从有利于充分发挥管理者和被管理者的积极性，有利于提高工作效率，有利于做好工作出发，根据具体情况而定。管理幅度过宽，管理者精力不济，必然管理不周，从而影响下属积极性的发挥，甚至贻误工作；管理幅度过窄，不能充分发挥领导者的才能，同时会增加管理层次，增加管理人员和管理费用，且不利于信息沟通，同样不能提高工作效率。,确定管理幅度时应综合考虑的主要因素： （1）处理问题的复杂程度和工作量的

29、大小。 （2）管理者及其下属的素质水平。 （3）标准化和授权程度。 （4）信息沟通技术水平。 (5)组织空间的分散程度。 （6）组织发展阶段。 管理幅度与管理层次的关系 组织的规模一定，管理幅度与管理层次之问就呈反向变化关系，或者说是相互制约的关系。,管理幅度一定，管理层次与企业规模成正向变化关系。 2、层级化与集权和分权的关系 集权与分权是指组织决策、指挥权的集中化与分散化。 集权与分权各有利弊，二者是一对矛盾，它们体现着各自不同的管理要求。因此，必须根据组织的具体条件，处理好二者的关系，使之相互协调。 影响集权与分权程度的主要因素： （1）组织规模。 （2）管理专业工作的性质（决策的重要性

30、）,（3）政策的一致性。 （4）管理水平和管理人员素质。 （5）组织发展阶段。 衡量分权程度的标志 （1）决策的数量。 （2）决策的范围。 （3）决策的重要性。 （4）决策的审核。,权力分散的途径： （1）组织设计中的权力分配(制度分权)。 （2）主管人员在工作中的授权。 3、机械式组织的几种基本结构类型 （1）职能制结构（教材第153-154页） 又称为专家型结构，也称为“U”型组织。 优点：适应现代生产技术比较复杂和管理分工较细的特点，提高管理的专业化程度，减轻了各级行政管理人员的工作负担。 缺点：职能人员被授予较多控制自己工作的权力，部门之间缺乏交流合作，较容易产生矛盾冲突，容易造成管理

31、失控。,（）直线职能制： 也有称为生产区域制。 优点： 综合了直线制和职能制的优点，既保持了直线制（后面会介绍）的统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长处。所以对从事标准化生产的组织具有较高的效率。 缺点： A、 权力相对集中于最高管理层，过分强调按规章办事，下级缺乏必要的自主权； B、各职能部门存在本位主义，相互联系较少，容易产生脱节与矛盾； C、职能部门与直线部门之间在目标上常常会不统一； D、信息传递线路较长，反馈较慢，适应环境的能力较差。,职能制和直线职能制结构比较图:,（）分部型结构。 也称事业部结构.首创于美国（美国通用汽车公司和杜邦公司分别于1920年和1921年开始实行

32、这一组织结构的改革。 主要特点：“集中政策，分散经营”，即在总公司集权的领导下实行按产品或地区分别设立若干事业部的分权管理，在经营管理上拥有很大的自主权。分部型结构内部存在一系列自治的“小公司”，而这些小公司基本上都是采用职能型结构或其变种。 包括两种基本的组织形态： A、战略事业单位（SBU），也有称之为“M型”结构。 B、独立事业单位（IBU）钱德勒称之为“H型”结构，或称控股型结构。 两种结构之间的主要区别在于，独立事业部制相对而言更具有独立性，一般具有独立法人地位。,事业部制组织结构,适用的条件： 、不太复杂，又相对稳定的外部环境； 、组织同时占据不同的市场； 、组织的技术系统可以分解

33、； 、组织成立的时间较长，规模较大。 优点： 、给分部更多自主权，强调成果； 、使总部从日常运营具体事务中解脱出来，更专注于长期战略规划； 、有利于培养高级管理人才； 、分散风险，“堤外损失堤内补”。,缺点： 、资源重复配置。比如，每一分部都设有市场营销机构，使营销力量分散化和造成成本增加，效率下降。 、各分部有时会因市场分割、新技术共享等原因产生矛盾，使组织总部在协调上增加困难。 超事业部制： 超事业部制是对事业部制的一种改进型结构，这种结构的出现是和企业组织大型化相关的。组织规模扩大后，事业部增加，为防止管理幅度过大，在总公司与各事业部之间又增设一层管理组织机构超事业部，以协调各事业部之间

34、的管理活动。,（4）多维立体型结构 适用于超大型化的组织，特别是大型跨国公司. 特点:从系统的角度出发，综合使用直线职能制、矩阵制和事业部制，并综合地考虑地区和时间因素，建立起多纬立体的组织机构。主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多纬立体结构，将这三方面有机地协调起来。见下图：,下面是美国某公司的部门组合与层次划分立体组织结构图：,4、有机式组织结构类型 （）直线制结构 又称为简单结构或军队式结构，这是一个广泛适用于小型组织的结构。 特征：组织中各种职位按垂直系统直接排列，不

35、设专门的职能机构，低复杂性、低正规化和集权。结构呈扁平状，和职能部门化结构对应，通常只有两、三个纵向层次。 优点： 、组织关系明确，反应快速、灵活，我们称之为“船小好调头”； 、运营成本低； 、责任明确。,缺点： 、随组织规模的扩大，适用性降低，容易导致高层信息超载，决策制定缓慢，丧失良机。 、权力过于集中，决策者一有闪失，全盘皆输。,（）矩阵结构 由纵横两套管理系统组成，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务项目而组成的项目系统。 特点：打破了统一指挥的古典组织原则，形成双重领导的格局，项目经理负责完成项目任务，职能部经理负责人员的提拨、薪金和考评。矩阵结构可以是临时的，也可以是长

36、期的，工作小组或项目小组一般是由不同背景、不同技不同知识、分别选自不同部门的人员组成。 适合在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。 优点： 、具有较强的机动性和适应性（资源流动配备）。 、有利于任务的完成。,缺点： 、稳定性差，成员有临时观点； 、双重领导，易引起权力斗争。 矩阵型结构示意图请见教材的156页图8-11。 （3）网络结构（虚拟组织） 特点：一种很小的中心组织，靠与其它组织签订合同的方式来从事制造、营销和其它关键业务，自己本身所要做的事就是创造一个关系网络。所谓的“外包制”也是其一种变种。 主要优点：具有相当大的灵活性和对流行时尚商品需求的快速反应。 缺点：由于存在道德

37、风险和逆向选择，对合同企业的控制力较弱，,有时因提供的产品质量难于保证而延误商机。 设计上的创新很容易被窃取。 网络组织结构示意图请参看教材第157页的图812。 （4）任务小组 执行特别任务的临时机构，可以看作是矩阵结构中的一个项目组。任务小组是消费品生产企业常用的一种方式。 （5）委员会结构 由一些具有各方面专门知识或有丰富经验的、跨越职能界限的人组成的一种结构，一般不单独存在，而是附属于整个组织中的最高管理层或某个职能部门。,一种形式是特别委员会，往往是处理组织所面临的临时、但又是重要的问题。这种形式有点象任务小组，任务完成后，委员会随之解散。 另一种是相对稳定的机构形式，通常称为常务委

38、员会，在企业中最常见的就是董事会，在政府部门中如省委、市委常委会，又如学校中的校务委员会，职称评定委员会等。担负着组织重大事务或长远战略及政策上的决策任务。,四、组织变革 组织变革又称之为组织发展，指的是组织根据外部环境、内部情况的变化，及时地调整并完善自身的结构和功能，提高组织的生存与发展能力的过程或者结果。 (一)组织变革的内容 1、结构变革。结构变革就是对组织结构进行调整，重新划分权力与责任、部门之间的关系以及信息沟通的形式。这种变革是一种重大的调整，容易受到抵制。 2、规模的收缩。也就是收缩企业的经营范围。这也可以看成是组织的一种变革，影响的是组织的规模。 3、权力的再安排。主要指在组织内部进