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文档简介

1、客户关系管理 Customer Relationship Management CRM,联想集团,联想CRM实施 合作与展望,作为企业自身应用的CRM规划,作 为 增 值 业 务 拓 展 的 CRM,统筹规划,CRM一期工程,CRM二期工程,CRM三期工程,目标:标准/效率,周期:2001年4月,目标:优化推广,目标:全域集成 业务领域 市场领域 系统之间,周期:2002年4月,业务战略与策略,应用与实践 经验/人才/方法,应用推广 建立策略联盟,探索业务模式 克隆联想企业智能,形成增值业务规模,联想CRM项目规划,联想CRM项目一期实施状况,2000年4月底,CRM项目启动 2000年5月初

2、至5月底,与咨询公司交互 2000年6月初至7月初,选定咨询公司 2000年7月中至9月底,确定业务流程,完成产品选型和结构设计 2000年10月初至12月底,细化业务流程,进行系统配置和开发,实施部分部门和业务的模块 2001年1月初至3月底,进入全面的实施阶段,系统上线,CRM项目建设是一个长期的过程(实施周期),总体规划,部门级别: CRM最基本功能,满足市场、销售和服务部门的需求。 协同级别:将市场、销售和服务部门结合起来,提高了市场、销售和服务部门的工作效率,使企业及时地把握市场机会。 企业级别:将CRM系统与企业后台系统等结合在一起,促进整个企业的工作效率,使企业管理更加面向客户需

3、求。,CRM达成目标:三个级别,不同类型和规模的企业 在不同的发展阶段 针对不同的需求 需要不同的CRM解决方案,CRM实施要点1:量身定制,流程设计,不同的需求,联想CRM的TO-BE业务架构和工作流,以机会目录的优先级为基础的目标范围:,1. 客户细分 2. CRM的IT架构设计 3. 策略制订 4. 分销商的客户和分销商库存的数据搜集 5. 分销商的业绩评价,分析和评价,策略的制订,实施计划,策略,利润率分析,进行客户细分,沟通渠道策略,设计,研究 和定基准,趋势/历史分析,优先级,参照IT和流程的业界最佳实践,协调市场研究,呼叫中心管理,分销管理,定价策略,评估目前的观念,设计客户信息

4、集成计划,评估目前的IT架构,设计IT架构,观念的变化,设计IT架构的集成,设计考评方法,商机管理,沟通渠道集成管理,联络管理,评估目前的数据搜集,数据搜集,6. CRM与现有系统的集成 7. 历史/趋势分析 8.商机管理 9. CRM理念 10. 利润率分析 11. 沟通渠道集成管理,12.销售报告 13. Call Center管理 14. Call Center报告 15. 联络管理 16. 配置工具 17.定价策略,设计流程,联想实施功能模块,大客户管理,渠道合作伙伴管理,市场合作伙伴管理,呼叫中心,现场服务管理,现场销售管理,商业机会管理,竞争对手管理,业务活动与日程管理,产品及价格

5、管理,.COM应用,工作流管理,市场活动管理,商业智能 直接市场 渠道策略,销售力自动化 报价管理 销售/产品配置 销售/客户智能,开发市场,赢得订单,电话中心,销售前 商业性 技术性 关系型 销售后,订单录入 订单跟踪 订单查询,电话处理 电话跟踪 现场服务 工厂服务,客户获利能力 客户满意度,电子平台,实现订单,交易引擎,客户数据库,间接,直接,电子,语音,传真,因特网,客 户,等,数据,联想CRM系统架构,CRM实施要点2:业务导向,以业务运作模式的系统性思考为基础 来考虑CRM项目建设,如何实现业务导向?,由业务主管领导担任项目经理,充分调动业务人员参与 核心业务负责人时间和精力的保证

6、(40-50%) 采用有效适用的实施方法论,分阶段快速实施,支撑业务发展 建立合理的期望值,获得明确的承诺的实质性支持,并承担领导责任 要求IT人员深入理解业务,加强与业务人员的沟通与合作 各功能块全职的2名CRM常设专员,并在编制上保证 配套的人力激励政策和项目管理体制的实施,所负责的分项业务的客户需求与功能定义 业务模式和流程设计 分模块功能目标设计 业务模式优化和流程重组分析 监督指导项目实施情况 数据关节点设计与数据样本点采集 功能测试方案建议与项目各种文档资料的建立,各核心业务工作组职责,矩阵模式下协作与沟通的方法,矩阵式的组织模式是实施较大规模项目的必要条件!,必要性,各个环节分工

7、明确,容易造成从自身考虑 参加项目的环节多,协调沟通复杂,导致工作效率的降低,存在问题,解决方案: (1)根据项目的规模,组织信息技术部参加项目的人员,以最合适的资源和方式组织队伍。(2)在有多个部门参加项目的情况下,一定要有一个强有力的项目负责人。(3)加强协作精神,强调每个人都对整个项目的目标负责,参与项目组考核。,成本控制 风险控制 进度控制,CRM实施要点3:全面项目管理,资源控制 范围控制 质量控制,联想CRM项目实施组队模型,领导小组,项目总经理,评审委员会,业务分析设计组,数据转换组,技术构架组,配置与开发组,培训推广组,项目支持组,项目总监 俞兵、王晓岩(Senior VP),

8、总裁室 企划部,陈绍鹏(业务VP)、张峻,CRM项目推进方案,测试 与 交付,系统配置 用户培训 数据准备,业务流程 设计定义,信息技术,流程与系统集成,培训与推广,管理变革,流程重组,选择 咨询公司,目标设定 范围评估 系统选型,目标 细化,五条 实施主线,1个月,2个月,2个月,3个月,3个月,2个月,第一阶段:需求定义与选型评估 第二阶段:选定软件厂商并签协议 第三阶段;目标细化与流程定义 第四阶段:系统配置 第五阶段:人员培训与数据准备 第六阶段:测试与交付 第七阶段:试运行维护与反馈,联想CRM项目一期工程实施计划,主要工作阶段和任务,联想CRM项目实施方法论,企业实施CRM的风险,

9、企业本身无信息化实施经验,缺乏全局规划或规划不合理 项目预准备不充分,表现为硬件选型及软件选择错误 实施过程控制不严格,阶段成果未达标 缺乏科学的项目管理方法论指导,资源配置不当 实施效果未做评估或评估不合理 缺乏对业务流程的评估,项目风险之一: 公司组织变革和业务重组引发业务流程和项目组成员 岗位角色等重大变化,导致项目延期和成本增加; 风险控制对策: 组织体系保证:一期工程实施期间不变更核心成员项目角色和职责 项目常设人员单独设立人员编制,保持队伍稳定;,CRM项目实施风险评估与对策,项目风险之二: 追求功能的完美,不断扩大目标和范畴,导致项目实 施无限延期,始终不能取得阶段成果; 风险控

10、制对策: 总体规划,分三期工程实施; 详细论证,严格界定目标范畴,一期二波上线;,CRM项目实施风险评估与对策,项目风险之三: 因厂商本地化实施能力不足,国内几乎没有可借鉴的经验,以及项目组管理能力与经验不足等问题,可能发生预见不到的风险,导致延误实施工期,项目成本增加,乃至与规划目标有较大差距; 风险控制对策: 前期充分评估,深度商务谈判; 前期培训,培养队伍; 重组项目组织体系,加强项目管理;,CRM项目实施风险评估与对策,项目风险之四: 项目人才流失,特别是外部流失,将导致项目工期延误和成本增加; 风险控制对策: 组织保障:内部流动由业务部门总经理和CRM项目总经理共同决定 针对项目的激

11、励和鼓励政策, 长远考虑:应建立公司级项目的人力政策和激励体系;,CRM项目实施风险评估与对策,项目风险之五: 日常业务与项目争资源,可能会导致项目延期和成本增加; 风险控制对策: 核心功能块负责人,由业务第一、二把手负责,保证始终由对业务熟悉 和具有决策权的业务负责人对项目进度和质量把关; 每个业务部门抽调二名CRM常设专员,并对部门和项目总经理共同负责; 按功能模块,IT技术人员与业务合编TEAM,IT技术人员的绝对保证和统一 项目管理;,CRM项目实施风险评估与对策,CRM项目实施成功的要素,咨询实施服务商 充足的顾问资源 丰富的项目实施经验 对国情、政策的深刻理解和把握 对行业特点了解

12、 充分考虑企业业务和信息化现状,双方 企业与咨询实施方的密切合作和项目理解 充分的用户培训和知识转移 处理好局部与全局的关系,客户 企业高层强有力的支持 企业业务部门的参与 内部沟通要充分 充足的项目资源 合理的期望和明确的项目目标 充分重视数据准备工作,专业咨询实施服务商,企业,科学的企业诊断与项目管理方法 系统业务规划与流程梳理 先进的技术手段和实施方案,规避风险,确保项目成功,降低成本,选择合作伙伴确保项目成功,提供CRM解决方案软件厂商与服务商,如何选择合作伙伴?,综合分析 选择最适合自己的合作伙伴,选择合作伙伴时,您需要考虑:,企业信誉、规模、前景,实施经验/方法论,顾问资源,客户意

13、识,选择合作伙伴的误区,冰山一角,不应只看到:,价格 品牌,更要重点考虑:,合作伙伴本身管理思想的先进性、切身的经验方法论、对中国国情的深刻理解、技术方案的适用性、企业信誉、资源、客户意识,慢,快,来自合作伙伴风险,风险,后果,不再从事咨询业;没有实施大型系统经验;顾问资源有限;不能提供有效解决方案;,项目实施不能按计划推进,出现延期; 项目费用超出预算,要求追加投资; 项目目标未能完全达成,投入产出低; 项目中止或失败,损失投资,甚至影响企业战略目标的实现。,大部分顾问不提供中文服务;顾问资源不能得到很好保证,不熟悉中国企业业务模式;了解软件却不能深入企业经营业务;没有考虑集成;价格过高,只

14、考虑价格,只考虑品牌,联想CRM实施 合作与展望,经 验 十七年历史的专业IT产品和服务供应商 国际先进管理理念与业务模式本土化的深刻体验 实施中国大规模、复杂企业CRM的成功经验 对中国企业经营战略与业务的全方位理解,联想愿意与您共享,联想与您共享CRM成功经验,联想实施CRM的成功经验: 有效掌控项目进程,优化项目管理 理解BPR与项目实施之间的辨证关系 处理好局部优化与全局优化的关系 处理好业务流程自动化与可操作的关系 重视项目成功上线后业务流程及系统的持续优化 知识转移、培训工作是两项重点工作 数据工作从一开始就要给予足够的重视 重视IT系统平台(网络、服务器、数据库、安全)的建设及管

15、理,联想:与您共享国际领先的管理理念与成功经验,联想提供的不仅仅是: 系统软件 + 集成服务,联想集十余年企业经营的成功经验和管理模式变革经验 联想集十余年企业信息化建设的实施经验和知识转移 项目组织实施的方法论和项目风险控制体系 国际先进管理思想和本土国情的融合 可无限扩展的网络基础平台和信息安全体系 不间断的支持和培训服务 关于CRM的技术和基础设施知识,更重要的是:,资 源 超过50位CRM咨询实施顾问和业务专家 制定战略和实施跨越销售、营销和服务领域的项目的实力 世界范围、各种层次的行业合作伙伴 良好的政府关系和对国家政策的深刻理解,联想愿意与您共享,联想为企业提供哪些服务,咨询服务,解决方案,咨询服务,工程服务,运营服务,应用方案,网络方案,设备方案,软件方案,IT专业服务,联想IT服务的“咨询”模式,咨询型“方案”业务的常规流程包括以下工作步骤:咨询诊断、系统规划、 工程实

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