赢得值原理及项目实践应用.pptx

1、,管道局局机关 P6 应用培训 赢得值原理及项目实践应用,今日信息P6咨询服务团队 2016年7月,提纲,Page 2,2 赢得值在P6中的相关设置,3 赢得值在管道局项目上的应用,1 赢得值理论,案例： 100单位的工作，要在10天内完成，预算是￥10,000元，5天后发现完成了40单位的工作，支出了￥4,500元。,计划,vs,实际,差异,(Planned),(Actual),5,000,4,500,500,这是什么意思？这个真的代表实际工作进行的现状吗？我们到底完成了多少工作?,传统的项目成本管理,1.1 赢得值原理,1.1 赢得值原理,仅通过计划费用与实际费用的比较，并不能真实地反映项

2、目的绩效，因为这种单纯的比较，并没有涉及费用与工作量间的对应关系，充其量只能说明本来打算花多少钱，实际花了多少钱。,我已经花了4500元， 这是不是表示我已经完成了 4500元的工作呢？,计划值,vs,实际成本,差值,(BCWS、PV),(ACWP、AV）,5000,4500,500,赢得值（BCWP、EV）,1.1 赢得值原理,赢得值项目管理,计划值,赢得值,实际成本,5,000,4,000,4,500,进度差异,成本差异,(1,000) (500),1.1 赢得值原理,怎么回事？得想想办法，我们还有相当于￥1，000元的工作要赶，而我们已经超支500元了。,1.1 赢得值原理,Page 7

3、,赢得值管理（Earned Value Management） 把范围、进度和资源消耗综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术，挣值管理要求建立整合基准，用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。,1.1 赢得值原理,Page 8,三个关键参数： 计划价值PV、计划工作预算费用 BCWS PV=计划工作量*计划单价 赢得值EV、已完工作预算费用 BCWP EV=实际工作量*计划单价 实际成本AC、已完工作实际费用ACWP A

4、C=实际工作量*实际单价,1.1 赢得值原理,四个评价指标 进度偏差 SV（Schedule Variance) =EV-PV SV=（实际工作量-计划工作量）*计划单价 当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度；当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度 费用偏差 CV（Cost Variance) =EV-AC CV=（计划单价-实际单价）*实际工作量 当费用偏差为正时，表示实际费用没有超出预算费用即费用结余；当费用偏差为负值时，表示项目运行超出预算费用即费用超支,1.1 赢得值原理,Page 10,四个评价指标 进度绩效指数 SPI=EV/PV 当进度绩效

5、指数1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快 当进度绩效指数1时，表示节支，即实际费用低于预算费用 当费用绩效指数1时，表示超支，即实际费用高于预算费用 SPI（Schedule Performed Index） CPI（ Cost Performed Index ）,1.1 赢得值原理,Page 11,临界值监控：,项目超预期状态： SPI1,CPI1 项目执行最佳状态： SPI=1,CPI=1 项目执行一般状态： SPI1,CPI1 SPI1,CPI1 项目执行最差状态： SPI1,CPI1,1.1 赢得值原理,临界值监控：,临界值监控：,1.2 赢得值的计算,Page 13,例题1：项

6、目进度超前，预算超支。下列哪一项可能是项目进度和成本绩效指数？ A、进度绩效指数为1.20，成本绩效指数为1.15 B、进度绩效指数为1.10，成本绩效指数为0.90 C、进度绩效指数为0.95，成本绩效指数为0.85 D、进度绩效指数为0.90，成本绩效指数为1.10,1.2 赢得值的计算,Page 14,例题2：对总额1000万元的工程项目进行期中检查，截至检查时已完成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400万元，已完成工作实际费用为430万元，则其费用绩效指数为？ A、0.930 B、0.430 C、0.953 D、1.075,1.2 赢得值的计算,Page 15,例题3：一个外

7、地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估计为30天。 预算评价每人日成本： 住宿餐饮 交通 + 薪水 500。 预算每日成本 5000，总预算为 150000 。 到第10天，做一次项目状态评估： 实际上只完成了应该在第8天完成的工作，总共花费了 45000。 计算：PV=50000，EV=40000，AC=45000 SV=-10000，CV=-5000 结论：该项目延期，并且超支了。,1.2 赢得值的计算,Page 16,例题4：某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。 开工后第7天早晨

8、刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。 计算：PV=108000，EV=90000，AC=120000 SV=-18000（落后1天），CV=-30000 结论：进度拖延，费用超支。,1.3 项目预测,Page 17,项目预测 随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果BAC已明显不再可行，则项目经理应考虑对EAC进行预测。 在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上剩余工作的完工尚需估算（ETC）。EAC=AC+ETC ETC

9、的英文全称为：Estimate To Complete。注意，ETC是指尚需成本。,1.3 项目预测,Page 18,对剩余工作进行自下而上ETC估算 以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算 公式 =+自下而上的,1.3 项目预测,Page 19,假设将按预算单价完成ETC工作（非典型） 这种方法预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。如果目前的实际绩效不好，则只有在进行项目风险分析并取得有力证据后，才能做出“未来绩效将会改进”的假设并使用本方法进行完工估算。 公式： = 即，完工尚需估算=完工预算赢得值 = +() 即，完工估算=实际费用+（完工预

10、算赢得值）,1.3 项目预测,Page 20,假设以当前CPI完成ETC工作（典型） 这种方法假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。 公式： = 那么，=+ = ,1.3 项目预测,Page 21,假设SPI与CPI将同时影响ETC工作（SPI、CPI型） 在这种预测中，需要计算一个由成本绩效指数与进度绩效指数综合决定的效率指标，并假设ETC工作将按该效率指标完成。如果项目进度对ETC有重要影响，这种方法最有效。 公式： = =+ 使用这种方法时，还可以根据项目经理的判断，分别给CPI和SPI赋予不同的权重，如80/20、50/50或

11、其他比率。,1.3 项目预测,Page 22,例题5：根据以下布线计划及完成进度表，在2010年6月2日完工后对工程进度和费用进行预测，按此进度，完成尚需估算(ETC)为 A. 18000元 C20000元 D. 54000元,B.36000元,提纲,Page 23,2 赢得值在P6中的相关设置,3 赢得值在管道局项目上的应用,1 赢得值理论,2.1 P6中赢得值的计算,计划产值（PV），又称为计划完成值 计划完成百分比=计划产值完工预算（BAC） 如果每天计划完成的工作量相同，那么简单的计算方法为： 计划产值= 完工预算（BAC）计划完成百分比 思考：上面是单条作业计划产值的计算公式，WBS

12、的计划产值应如何计算？,2.1 P6中赢得值的计算,Page 25,赢得值（EV） 如果赢得值是以作业为最小单位计算的，那么： 作业赢得值=完工预算（BAC）作业执行完成百分比 作业执行完成百分比取作业完成百分比（工期百分比或工时百分比或实际完成百分比） 如果赢得值是以WBS为最小单位计算的，那么： 赢得值= 完工预算（BAC）* 执行完成百分比 WBS执行完成百分比按WBS上设定的计算规则计算。 实际费用（AC） 实际费用= 实际人工费+ 实际非人工费+ 实际材料费+实际其他费用 思考：如果赢得值和实际费用是以作业为基本单位计算的，如何计算WBS的EV和AC？,2.2 P6中赢得值的设置,P

13、age 26,用于计算赢得值的目标计划 项目窗口-项目详情表-设置,2.2 P6中赢得值的设置,Page 27,赢得值计算规则 管理员-管理设置,2.2 P6中赢得值的设置,Page 28,赢得值分析 作业窗口-显示-显示于底部 -作业使用直方图,提纲,Page 29,2 赢得值在P6中的相关设置,3 赢得值在管道局项目上的应用,1 赢得值理论,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,决策层,标准化模版创建阶段,项目启动及规划阶段,项目执行及监控阶段,国内事业部,EPC 项目部,分包商,确定承包商与WBS的对应规则,图例,P6,局平台,线外,编制中低层WBS/作业的权重模版,确定权重体系 编制原

14、则,从模版创建执行项目,编制WBS/进度计划模版,裁剪并调整WBS/进度计划,调整具体项目的权重体系并分配OBS,录入EPC上层WBS费用，生成基线计划,确定作业进度百分比计量法则,记录并反馈作业计划的实际进度和实际成本,执行任务,分析并预测进度/成本绩效,采取管理行动,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,P6增强,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 31,步骤1：编制WBS/进度计划模版,输气模板,原油库模板,项目模板,线路段,大型穿跨越,站场,阀室,普通线路段,穿公路,穿铁路,穿河流,输原油模板,输成品油模板,成品油库模板,伴行路,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,P

15、age 32,步骤2：编制中低层WBS/作业的权重模版,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 33,步骤3：从模版创建执行项目,输气模板,原油库模板,项目模板,线路段,大型穿跨越,站场,阀室,输原油模板,输成品油模板,成品油库模板,伴行路,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 34,步骤4：裁剪并调整WBS/进度计划 修改项目/WBS名称 裁剪WBS与作业 调整作业工期、逻辑 关系等作业属性 快速生成新的项目计划,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 35,步骤5：调整具体项目的权重体系 前八层WBS的权重根据经营合同部确定的项目预算或分包合同编制； 第九层WBS

16、及作业的权重由EPC项目部根据项目情况调整模板中的权重，形成完整的项目权重体系； 在进行成本归集的那一层WBS下加WBS作业，并分配权重资源。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 36,步骤6：录入EPC上层WBS费用，生成EPC总包商的基线计划 国内事业部经营部门将合同中的概算填入上层WBS，P6增强便能够依据上层WBS的费用和中下层WBS所占费用权重，自动将费用以权重点为承载体分摊到每个作业上，对于权重点资源设置两种单价：总包价格和分包价格，生成使用总包价格的基线计划，用来计算EPC总包商的计划值和赢得值。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 37,步骤6：录入EP

17、C上层WBS费用，生成EPC总包商的基线计划,当项目的权重体系建立后，给项目设定一个总的权重点数，比如1百万点，按照权重体系层层细分至作业项，给每个作业项加载权重资源，分配权重点数，权重资源设定多个单价： 单价1=EPC合同总价/权重总点数 单价2=（分包合同1+合同2+合同n）总价/权重总点数 如果不同分包商的单价不一样，则可能要使用更多的单价，比如单价3、单价4、单价5。 比如某项目EPC总价为10亿，所有分包合同总价累计为9亿，权重总点数为1百万点，则单价1等于1000，单价2等于900。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 38,步骤7：确定作业进度完成百分比计量法则（设计

18、业务） 设计作业进度百分比计量法则 通过成品文件的提交来统计，完成百分比= 版次权重 各版次总权重 100% 在P6中如何实现： 设置设计作业的计划完成百分比类型为“实际完成百分比”； 设置作业步骤权重来实现实际完成百分比自动计算：,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 39,步骤7：确定作业进度完成百分比计量法则（外协业务） 对于“测量放线、清点、款项支付”可以量化的环节， 完成百分比= 实际数量 总量 100% 其他：0/100 步骤7：确定作业进度完成百分比计量法则（采办业务） 对于“物资到货、验收入库”可以量化的环节， 完成百分比= 实际数量 总量 100% 其他：0/100

19、,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 40,步骤7：确定作业进度完成百分比计量法则（施工业务） 对于在分包合同中有工程量细目的施工任务（作业），每周根据局平台输送的工程量完成数量和工程量总量计算实际完成百分比： 作业完成百分比= 已完成工程量 总工程量 100% 对于在分包合同中以“项”为计量单位并且 工期超过一周的施工任务，且这样的施工任务被分 解为多个作业，主要是指工期较长的大件动设备的 安装工程，完成百分比以施工包为单位进行测算， 而不以作业为单位测算。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 41,步骤8：记录并反馈作业计划的实际进度和实际成本,EPC总包合同赢得值

20、体系： EPC上报进度完成百分比，系统自动形成EPC实际收入线，与EPC计划收入线进行对比。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 42,步骤8：记录并反馈作业计划的实际进度和实际成本,分包合同赢得值体系： 系统根据当前项目中的对于分包商的支付价格自动形成分包进度款支付线，与总包合同赢得值曲线形成对比。,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 43,步骤9：分析并预测进度/成本绩效 SPI1/SV0 进度提前 CPI1/CV0 费用结余,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 44,步骤9：分析并预测进度/成本绩效 SPI1/SV0 进度提前 CPI1/CV0 费用结

21、余,对比多项目之间的绩效,3.1 管道局项目赢得值绩效构建过程,Page 45,步骤10：采取管理行动 聚焦到有问题的项目和作业，分析问题产生的原因（考虑设计、外协、物资到场、施工天气等因素）； 组织研讨会，各单位、各部门集思广益，提出纠偏方案； 采取纠偏措施，解决问题。,3.2 津华项目赢得值应用分享,背景 天津港华北石油原油管道工程（津华线EPC项目）项目在2015年1月份完成试点项目线路段赢得值应用。 2014年9月份利用项目模版编制项目计划，共历时25天，而同期试点项目的计划编制时间在2个月左右； 2014年10月份完善津华项目执行计划，涵盖了设计、采办、外协、施工，并且各家之间的计划建立了关联； 2014年11、12月份不断地完善计划，最终形成津华执行计划并建立项目检测基线，开始数据反馈，计划跟踪； 2015年1月份津华项目EPC赢得值绩效检测月度报告。,3.2 津华项目赢得值应用分享,津华项目3月份赢得值曲线,津华项目2015年3月份赢得值曲线,计划值（PV）,完工预测（EAC）,赢得