绩效管理与公司业绩目标研讨会-九星印刷包装中心.ppt

1、中心,2002年12月,会议要实现的具体成果,全面理解： 绩效管理的内涵 什么才是一个有效的绩效管理流程 绩效管理的最佳操作流施關鍵 评估分析： 九星的绩效管理现状与改进领域 设定： 公司层面SMART战略目标与指标-均衡计分卡模式,预期经营结果,员工需求,机构管理 人员配置 学习与发展 绩效 全面薪酬,统一、规范的人力资源管理系统,关键策略重点(客户、运营、核心能力),中期目标与战略,企业宗旨与愿景,经营环境,实施经营策略,什么是绩效管理？,业绩考核与绩效管理,业绩考核 重在考核 关注结果 工作方式是单向的 事后管理，针对工作的目标是否实现，是静态的 对单一目标的工作能力考核 强调工作完成的

2、数量 是工作结果的检验 对当前和积累业绩的判断与总评,绩效管理 重在管理 关注过程，是动态的 重在管理和指导 一种全面、综合和互动的工作评价过程 对公司、个人综合能力的评价和分析 强调工作完成的数量和效果 是对投入资源和产出结果的总体评价 对业绩持续发展的期望与保障手段,績绩效管理系统,目标管理,行为管理,動动力管理,绩效管理系统的主要目标,提高个人绩效,提高团队/公司绩效,吸引/留用關鍵人才,提陞管理機制,目标管理 建立公司，部门与个人的目标体系統 将公司层面的目标有效地分解 個人績效与公司績效掛鉤 行为管理 明確公司倡導的行為 將結果与過程有機地掛鉤 動力管理 建立公司与員工之間的相互承諾

3、 促使良性的管理循環,实施绩效管理的意义,对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司的持续发展奠定基础,对員工的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职、各施其能，发展提高的机会 更清晰公正的绩效评审标准,对管理的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 制定一致的，明确的绩效/发展目标 提供人员管理的一套通用原则,有效的绩效管理流程,企业文化 共同的價值觀及行为模式,成功的绩效管理体系-四基石模式,流程一 達成对企业工作重点和目标的共识,我们的方向在哪里？,我的角色是什麼？,流

4、程二 对个人和团队的明确期望,对我的益处是什麼？,流程四 建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺,我需要具备什麼？,流程三 通过反馈和学习来提高胜任能力,明確公司層面目標：均衡计分卡,改进售后服务,提高生产率策略提高运作效率，将客户转向更高效益的分销渠道,公司绩效管理系统概览,公司绩效管理系统概览,个人绩效与发展计划,年末绩效及发展评估,持续反馈，辅导及年中跟踪评审,公司层面目标,明确角色和职责 将您的目标与公司/部门的目标 相统一 目标包括绩效目标和发展目标 制定详细的行动计划,公司绩效管理系统概览,个人绩效与发展计划,年末绩效及发展评估,持续反馈，辅导及年中跟踪评审,公司层面目标,您或

5、您的主管发起的正式/ 非正式的的双向对话 提高员工的能力 确保目标按着正确轨道实施 根据经营或市场变化进行调整 记录目标实施的进展情况,公司绩效管理系统概览,个人绩效与发展计划,年末绩效及发展评估,持续反馈，辅导及年中跟踪评审,经营计划,对已进行的正式和非 正式对话的总结 总结成就和进步 全面评估 着手制订下一年度的目标,公司绩效管理流程,1.流程,人力资源管理部门全过程提供支持与帮助,1：公司与管理中心/部门沟通经营目标及侧重,2：员工与主管各自准备去年的绩效与发展评估与来年的绩效与发展计划,3：主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效与发展计划进行会谈,4：员工制定实现来年目标的具体行动

6、计划,6：绩效评估与绩效与发展计划文件归档,5：主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划,7：主管与员工举行年中跟踪评审会议,主管与员工之间不断的辅导与反馈,2.績效管理手冊,績效管理體系中的角色分配,传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准 绩效循环启动之前进行正式的沟通 积极通过绩效管理系统充分展示承诺 为实现目标提供资源保证 包括为培训和发展提供必要的资源,高层管理人員,中基层管理人員,同员工进行一对一的会谈讨论制定绩效和发展计划 提供持续的绩效指导和反馈 定期进行公平的绩效评估 提供书面年度绩效评估 可以包括评分和工资调整方案建议,績效管理體系中的角色分配,在主管的幫助下制定自己

7、的年度計劃 根據業勣目標檢查自己的進度，并主動尋求反饋 對自己的年中及全年表現進行評估 对自己的绩效和发展负责，寻求發展目標 保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流,基層员工,人力资源部,支持管理人员和员工，提供指导 开展绩效管理培训 确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致 根据需要同高级管理人员进行协调 部门经理与所有员工进行了一对一的会谈 公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的 劳资矛盾被公正及时地化解,绩效管理 - 成功的因素,高级管理层参与 - 树立绩效管理模范 制定具有挑战性的目标 将绩效期望与公司经营目标挂钩 沟通公司财务结果 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮

8、演的角色 运用指导与反馈提高绩效 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 全年适时修改绩效衡量手段 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训,九星绩效现状分析与評估,分组讨论,九星绩效现状分析与評估結果,在會上我們通過勣效管理調查問卷調查了九星中高層對九星當前勣效管理的認識。该工具旨在检验九星绩效管理的四个方面(达成共识、明确期望、提高能力与奖励和认可)的现状。下圖為調查的結果，1分為最低分，4分最高分。,九星绩效现状分析与評估結果(續),達成共識(2.8分)： 做得較好的方面： 部門間能經常進行有效的溝通 公司能較成功傳達公司的文化價值觀 做得較差的方面 公司較少向員工傳達公司的經營業勣 公司中下

9、層對公司的使命和戰略理解不深,九星绩效现状分析与評估結果(續),明確期望(1.5分) 做得較好的方面 員工自行負責自己的行為 员工理解自身绩效与薪酬之间的关联性 做得較差的方面 经理及时向员工传达公司经营目标 在全年过程中，员工較少收到自身勣效結果的信息 員工較少明確對自身技能發展的要求,九星绩效现状分析与評估結果(續),指導反饋(1.82分)： 做得較好的方面 员工有关改进工作方式方面的建议經常被纳入实际工作规程之中 對员工有較多關於工作程序方面的培訓 做得較差的方面 经理和主管較少通过参与各项活动(例如：培训、角色扮演练习)来培养指导与反馈技能 員工的發展職責未能得到到明確的定義 培訓和發

10、展計劃較少立足於公司的經營目標,九星绩效现状分析与評估結果(續),獎勵和認可(2.5分) 做得較好的方面： 員工可以經常體現公司的價值觀 員工會經常通過各種活動、行為等體現公司形象 員工會經常推薦其他人到公司工作 即便其它地方出现类似的工作机会，员工仍倾向于继续留在本公司 做得較差的方面 員工較少關注公司的未來 员工不太明确工作贡献与长期职业发展机遇之间的关联性 员工較少努力奉献，力争超越公司的要求,经营环境分析,九星的經營宗旨,讓包裝为您創造價值,請思攷以下問題： 九星如何體現其宗旨？ 通過產品包含的高、新技術？ 通过便捷与高效？ 通過个性化的产品和服務？,客户亲密型最佳的全面方案,当前,产

11、品领先型最佳的技术/性能,运作高效型最佳的全面成本,Treacey & Wiersema, 1993,35.3%,32.8%,31.9%,九星的核心价值准则,我們在前期通過核心价值准则問卷對九星的中高層進行了調查，目的是為了確認中高層對九星的核心價值準則的理解和看法。以下為調查的分析結果。從調查結果我們可以看出，大家對九星的價值準則取向沒有清晰的定位。,九星的核心价值准则,九星的核心價值準則是什麼？ 以客戶親密，配合產品先導策略？,明确九星的價值取向,明确九星的價值取向,九星的远景,成為中國包裝的第一品牌,請思攷以下問題： 九星的遠景“中國包裝的第一品牌”的內涵是什麼？ 是規模？ 是市場份額？

12、 是技術領先？ 是什麼類型的包裝？ 紙類 其它 是什麼產品的包裝？ 醫藥 香煙 其它 九星的遠景計劃何時實現？,九星3-5年的經營目標,到2007年實現收入10億元,請思攷以下問題： 九星未來的目標客戶群是誰？它們在哪裡？如何滿足它們的發展需求？ 未來5年九星的市場增長和回報策略是什麼？ 九星的競爭對手是誰？它們將以何种策略發展？ 什麼樣的組織機構將能支持九星的業務發展目標？ 九星如何實現資金与人才的最優化配置？ 九星目前的劣勢是否將成為新一輪競爭的致命弱點？如何改變劣勢或揚長避短？ 九星如何把握新的發展機遇以及規避潛在的威脅？,九星SWOT分析,我们有哪些优势可以帮助实现目标及战略 服務品牌

13、：为高端客戶提供全方位包裝服務 技術領先：1)与國際知名企業合作，研發行業內的領先產品(仿偽技術)2)擁有先進的生產設備 具有業內領先、高度客戶化的設計水平 地域性生產製造中心与銷售網絡初具規模 隸屬三九的旗下，佔據藥包高端客戶市場的一定份額 自身的集團化運作初具規模,我们有哪些劣势阻碍目标及战略的实现 運營成本与管理成本相對較高，在價格上不具有競爭優勢 核心業務流程有待進一步理順，某些環節嚴重脫節 機構設置有待進一步明確：集團化功能的健全，核心部門/機構的內置与外置 管理機制有待改善：銷售隊伍的管理、客戶關係的管理、激勵与勣效管理機制等 中層管理者的素質有待提高：經營意識、團隊合作、人員培養

14、与管理等,我们需要抓住哪些机会来实施战略规划 中國醫藥行業的發展前景看好，目前已經成為世界上第五大醫藥產品消費國 中國煙包市場具有巨大的挖掘潛力 中國的一些優秀企業在今後的5至10年內仍会面臨產品包裝被倣冒的危機,有哪些威胁会妨碍有效利用优势、强化弱势，并阻碍机会的有效利用 中國加入WTO後，國外同類行業加入競爭行列 市場准入門檻低，加之政府的扶持，一群體制和機制較靈活的私營企業將提陞其競爭力 九星的某些大客戶的植物藥業務可能受到入世以後西藥在中國的發展的衝擊 對於環保要求的嚴格將進一步增加成本,优势,劣势,机会,威胁,九星的經營战略,全方位包裝戰略(Total Solution) 旨在通過對

15、於客戶需求的全面認知，增加產品的科技含量，为客戶提供高附加值的全面解決方案。 大客戶管理戰略(Target Customer) 为一批高端客戶提供高度客戶化的服務，建立了長久的合作關係。 以高科技裝備九星(High-tech) 運用高技術，投入到產品与設計中去，研發以及領先於市場的防偽技術。 零距離服務(Close to Customer) 在深圳、上海和哈爾濱建立了生產製造中心与區域性市場營銷与售後服務網絡。,經營策略實施重點(BSC),将均衡计分卡视作一种策略性管理模式,实施经营策略的四个主要障碍,什麼是均衡計分卡,均衡計分卡是 從幾個方面來衡量全面經營勣效的工具和流程 均衡計分卡并不是

16、公司所有衡量指標的全面概括 所有战略、財務和運營衡量指標的总体概括 日程運營管理工具,均衡计分卡 - 目标和指标,滿足客戶需要的核心流程 客戶確定 客戶認可 產品設計 產品發展 產品製造 產品提交 服務,衡量要解决的问题,評估正确的事,正确的進行評估,評估系统的配套,目标 Goal,加强项目 管理力度,指标 Key Performance Indicators,按时交付率 X%,指标值 Target,95%,数据跟踪 记录系统,项目交付统计 (综合办),均衡計分卡的功能,評估：衡量行为的價值 探索：明確并保證行動的方向 診斷：確定需要注意什麼以及問題存在于何處 勣效監控与衡量：根據一定標準，評

17、估勣效及其進展情況 個人或團隊職責：評估是否實現了承諾,均衡計分卡的優勢,把個人勣效与經營勣效聯係起來；表明個人對經營發展所做的貢獻。 根據滿足各個經營單位、分公司、和/或地區的經營需要，量身定做。 衡量指標包括前瞻性的过程指標。 該流程保證公司不會過度注重某些衡量指標，而是結合攷慮統一所有的核心衡量指標。,衡量指標注重成果的有效性，而不僅是該流程的效率。 可以定期跟蹤、監控勣效情況并向股東報告。 可以用單獨一頁來概述重點和衡量指標。 公司、員工与客戶之間可以使用該流程進行勣效溝通。,目标制定,S - 具体的 M - 可衡量的 A - 可以实现的 R - 相关的 T - 有时间限制的,以下哪些

18、是SMART目标？,与我们的原材料供应商协商一个行动计划 在年底前将产量提高10% 更好地进行客户管理 装箱单100%与工厂原始数据相符 在年底前使用新的质量控制系统 使客户满意度高出去年 成为一个对员工更好的经理 没有客户对质量的投诉,九星的均衡積分卡 - 財務維度,財務方面,這個方面的重點是 核心財務指標。它在概括經營單位採取的行動產生的可衡量性經濟結果方面起到了重要作用。 這個方面回答了下面這個問題： 經營戰略及其實施和執行是否為股東創造更多價值？ 需要衡量的核心領域 銷售額 利潤 凈資產回報率 投資回報率 現金流等,企业生命周期与管理重点(参考资料),企业生命周期与经营业绩指标,基本商

19、业模型分析,大幅度增长,平缓式增长,利润,九星位於何处？,战略重点： 销售收入增长 市场份额扩大 新产品开发 新市场拓展,战略重点： 成本控制 效率与生产率,营业收入,核心财务结果,收入增長,回報,投资,新市場收入,新產品收入,新的分销渠道收入,成本控制,风险管理,合資/ 整合,現有市場收入,現有產品收入,現有分销渠道收入,實現財務結果.,公司計分卡 - 財務方面(示例),財務目標和衡量指標,注重股東，對股東負責 明確我們戰略能夠創造的財務結果 明確“財務差距”，解釋所需變革的重要性 構建經濟模式，解釋增值和回報的關鍵動力 確定我們創造價值可以使用的經營勣效杠桿(增長/回報/生產率),財務衡量

20、指標實例 1. 普通股回報率 (%) 2. 每股收入 ($) 3. 收入/全面資產 (%) 4. 新產品或運營收入 ($) 5. 收入/員工 ($) 6. 利潤/全面資產 (%) 7. 新產品或運營利潤 ($) 8. 利潤/員工 ($) 9. 市場價值 ($) 10. 凈資產回報率 (%) 11. 增值/員工 ($) 12. 全面資產回報率 (%) 13. 所用資本回報率 (%) 14. 邊際利潤(%) 15. 繳納金/收入、或邊際繳納金 (%) 16. 繳納金/員工 ($) 17. 現金流 ($) 18. 股東權益/全面資產、 或償付能力 (%) 19. 投資回報率 (%) 20. 全面成本

21、 ($),九星的均衡積分卡 - 財務維度,需要思攷的問題： 九星的商業模式是什麼？九星處於企業生命週期的哪一階段？九星的戰略重點是什麼？ 2003年九星要實現的財務目標有哪些？實現這些財務目標的方法是什麼？用什麼指標來攷核？ 成果： 2003年九星均衡積分卡 - 財務維度,九星的均衡積分卡 - 客戶維度,客戶方面,這個方面的重點是： 客户和市场的定位 這個方面回答了下面這個問題： 收益从哪些客户和市场当中来？ 我们的目标市场的收益是多少？ 为了达到收益，我们的产品和服务的价值组合是什麼？ 需要衡量的核心領域 市場份額 客戶保留率 客戶獲得率 客戶利潤率 客戶滿意度,客户方面,提高客户忠诚度 現

22、有客户销售额比例 關鍵客戶流失率,增加客户开发 新客户的数量 新客户的总销售额,客户满意度 系统的客户满意度调查 客户反馈,提高客户盈利 目标客户群盈利程度 目标市场区域的盈利程度,提高市场份额 目标市场份额 目标客户销售百分比,市场细分 客户细分,客户价值的一般要素,公司計分卡 - 客戶方面(示例),客户目标及相应指标,确定市场或客户满意度目标 明确公司的客户及客户/市场细分 与财务目标联系(例如：增长和利润来源) 确立每个细分市场的价值观点 明确客户满意的驱动因素以建立竞争优势,客户指标举例 1. 客户数量 2. 市场份额 (%) 3. 年销售额 /客户 ($) 4. 回头生意 ($) 5

23、. 新客户数量 / 客户底数 (%) 6. 保持客户数量 (No.) 7. 完成销售额/联系销售额 (%) 8. 满意客户指数 (%) 9. 客户忠诚指数 (%) 10. 客户关系紧密程度 (指数) 11. 客户利润 (%) 12. 客户不满意见数量 (No.) 13. 营销支出 / 销售成本($) 14. 品牌形象指数 / 品牌价值 (%) 15. 客户关系平均维持时期 (No.) 16. 平均客户规模 ($) 17. 客户等级 (%) 18. 客户来访公司数目 (No.) 19. 从联系客户到完成销售的平均时间 (No.) 20. 服务支出/客户/年 ($),九星的目标客户分析,九星的目标

24、客户： 中、高档药厂 注重广告营销，銷量大的药厂 以国营、民营企业为主，少量外资企业、 ？ 客户期望： 品牌、交货时间、质量、关系 ？ 九星的核心竞争力： 客户获得：品牌知名度、规模(生产能力、资金实力)、客户经验、客户反应速度？ 客户留用：质量稳定、交货迅速、客户关系？,九星的均衡積分卡 - 客戶維度,需要思攷的問題： 九星的客戶是誰？ 客戶對九星的期望和需求是什麼？ 我們要通過什麼方法獲得和留住客戶？ 結果：,2003九星均衡積分卡 - 客戶維度,九星的均衡積分卡 - 內部流程維度,內部流程方面,這個方面的重點是 為了吸引并留住目標市場的客戶，并滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核

25、心經營流程，并符合我們的價值觀取向。 這個方面回答了下面這個問題 對實現客戶滿意度和股東財務期望有最大影響的內部流程實施情況如何？ 需要衡量的核心領域 製造方面流程的有效性 銷售網絡的覆盖率和能力提升 物流系統的管理与成本控制 新產品投放週期,内部流程,價值鏈應當反映主要業務流程 目標應當与主要業務流程或流程的整合相聯係 不同战略的公司选择在不同的流程中做强做精 各个部门都在整个价值链当中起到上下流和相互服务的功能,创新周期,运作周期,服务周期,确定產品/服務,开发产品/服务,递交产品/服务,为客户提供售后服务,明确客户需求,达到客户满意,生产产品/服务,营销产品/服务,公司計分卡 - 內部流

26、程方面,內部流程目標及相關指標,確定促進客戶價值的內部流程價值鏈(例如產品開發、贏得/保持客戶、交貨、客戶服務等) 在“拓展機會”專題會議上重點提出的流程能力相結合 明確必須胜于對手的方面 優先制定与內部流程最相關的一系列目標和指標,內部流程指標舉例 1. 行政管理支出 /總營業額 (%) 2. 流程週期 (No.) 3. 業務流程效率 (No.) 4. 平均投產時間 (No.) 5. 投產時間，產品開發 (No.) 6. 投產時間，從訂貨到交貨 (No.) 7. 投產時間，供應商 (No.) 8. 投產時間，生產 (No.) 9. 一般決策所需時間 (No.) 10. 庫存週期 (No.)

27、11. 生產率提高 (%) 12. 自動化程度 (%) 13. IT 能力/僱員數 (No.) 14. 流程質量 (指數) 15. 服務質量 (指數) 16. 生產率 (%) 17. 產品環境影響 (No.) 18. 行政失誤成本/管理營業額 (%) 19. 按時交貨 (%) 20. 生產過程有害氣體釋放量 (No.),九星的均衡積分卡 - 內部流程維度,需要思攷的問題： 為支持九星的客戶和財務方面的指標，我們需要改進或建立哪些內部流程(例如：品牌、客戶關係管理、設計、生產週期与質量等)？ 如何衡量這些流程實施的效能？ 結果：,2003九星均衡積分卡 - 內部流程維度,九星的均衡積分卡 - 企

28、業能力維度,企业能力方面,這個方面的重點是 為了取得競爭成功，員工能夠帶給公司的核心知識和創新精神 這個方面回答了下面這個問題： 什麼是能夠增加公司價值的人員能力、知識和創新精神？ 需要衡量的核心領域 公司、團隊和個人勝任能力 公司處理變革的能力 團隊工作有效性,通过人员创造价值.,均衡积分卡协作模式 - 2000,培训,指导,改善产品/服务供应,增加客戶滿意度,提高客户维持度,营业收入,投资回报率,因果关系是说明通过知识资产提高价值的最佳途径,通常通过第二级或第三级影响,公司計分卡 - 戰略能力方面,能力目标与评估标准,明确今后我们如何才能持续提高和创造价值 结合程序目标 - 针对各项核心程

29、序目标，明确具体的学习与发展要求 结合“探究可能性”这一部分中所明确的能力差距 明确实施策略所必备的能力 技能与核心能力 知识资产与最佳操作方案 组织背景信息、氛围及文化 技术,能力评估标准实例 1.研发费用(美元) 2.研发费用/总体费用(百分比) 3.信息技术开发费用/信息技术费用(百分比) 4.时数，研发(百分比) 5.研发资源/全部资源(百分比) 6.培训投资/客户(数量) 7.调研投资(美元) 8.新产品辅助与培训投资(美元) 9.开发新市场投资(美元) 10.客户直接沟通/年(数量) 11.待发专利(数量) 12.公司专利平均年限(数量) 13.改进建议/员工(数量) 14.核心能

30、力培养费用/员工(美元) 15.员工满意指数(数量) 16.营销费用/客户(美元) 17.员工意见(授权指数) (数量) 18.X岁以下员工所占比例(百分比) 19.非产品性费用/客户/年(美元) 20.新产品与基础产品之比 (百分比),九星的均衡積分卡 - 企業能力維度,需要思攷的問題： 支持九星經營目標的核心能力是什麼？ 建立和改建支持公司財務和客戶目標的關鍵流程需要什麼樣的企業能力來配合？ 如何衡量？ 結果：,2003九星均衡積分卡 - 企業能力維度,均衡積分卡示例,均衡计分卡的思考路径 - ABC公司,一家IT公司均衡记分卡,投资回报率,利润,收入增长,品牌效应带来的回报(中长期) 销

31、售量增长：商用产品、家用产品 新产品和服务带来的收入 核心产品市场份额增加,劳动生产率与资产运用,投资回收期(如：品牌建设、新产品设计开发) 应收帐款帐期和存货周转率 单位成本降低率,产品和客户服务+品牌+客户关系,基本属性,质量、有竞争力的价格、方便的购买流程 方便、周到的服务、值得信赖,独到之处,比其他任何公司更了解中国客户的需求，因此能够提供独具特色的产品和服务 卓越的客户管理体系,创造长期价值,设立直属董事会的公司发展规划委员会 设立信息服务事业部在促进硬件产品销售与服务的前提下，逐步发展信息服务产业。 企业基础管理制度与质量管理体系建设推进。 电子商务系统建设推进 新投资与合作项目的

32、。,增加客户价值,诚度以客户为中心的业务结构调整 以客户为导向的业务与组织重组，形成二个利润中心 实施区域市场发展战略，形成区域市场优势 继续发挥商用产品规模定制优势，同时最大程度简化认定流程，加快对家用产 品的区域规模定制工作步伐,提高营运效率,实行战略决策层与经营执行层适当分离的管理层分离。 芜湖生产基地投资建设 7个分公司与周转库建设 高效的营运，以降低成本、提高质量、缩短周期 全面改进公司配送货体系，建立完善的快速供货网，彻底改善供货效率，提高服务质量。,整合内/外部关系,理顺与集团公司关系 同政府部门建立良好的关系，以对IT和互联网政策和规定施加一定的影响,高素质的员工队伍，并积极肯

33、干,领导才能 管理才能 产品技术开发和市场推广能力 核心能力 - 体现实达价值和理想文化模式的行为,战略能力,客户和客户需求方面 为一线员工提供必要信息，以满足客户需求 信息由客户反馈到研发机构的流程 技能和知识在公司内部部门之间的分享,知识交流,协同员工价值观合行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才 员工满意程度 员工持股计划实施 文化,团结一致的氛围,公司目标制定之後的后续工作步骤,调整、最终确定计分卡并加入相关目标 高层制定行动计划 高层制定评估体系 高层制定沟通策略与计划 高層向所有部门逐级传达计分卡 部门经理与高層探讨相关目标 部門經理向团队层次逐级传达计分卡 員工与部门经理针对目标

34、设定进行探讨 高層、中層共同检验目標體系的匹配程度 最终确定所有绩效协议,實施均衡計分卡的关键,要耐心建立數據；不要期望萬事具備后才開始 實施的進程快慢決于信息系統的可信度和完善程度 評估各個衡量指標的相對重要程度是困難的 定期確認計分卡 為了取得最大的影響，需要把發展計分卡与定計劃、設定目標、資源分配及勣效管理流程結合起來 注重關鍵問題 鼓勵員工思攷他們如何能對此產生影響,九星內部確認公司均衡計分卡 九星內部將公司經營目標初步分解在部門層面 翰威特協助各部門確認部門層面的目標分解,下一步的工作重點,12月23-27日,12月30-1月4日,工作內容,時間,1月4日下半周,附：中國包裝行业分析

35、,中国的包装业,概述 很久以来，中国的包装业通常被描述为“一流的产品、二流的包装、三流的价格” 目前，中国的包装业已经臻于成熟，并成为中国发展最快的行业之一 中国的包装业可以分成纸张包装、塑料包装、玻璃包装、金属包装、出版社和包装机械行业 直接引进外国先进的技术和设备已经使中国的包装业大大缩短了与发达国家同业的差距 在接下来十年中，随着对包装产品需求的迅速增多，行业能力将继续发展 目前塑料包装集装箱、塑料薄膜、纸箱子和纸袋的产量和生产能力不能满足中国日益增多的需求,中国包装业的迅速發展,自从20世纪80年代，中国包装业的年度平均增长率保持在18%以上 20世纪80年代，包装业占社会生产总值的0

36、.8% 2001年，达到2%以上 在对国民经济的贡献和重要性方面，包装业已经从20世纪80年代的近30位提高到2001年的14位 1998年，中国包装业的总产值为1840亿元(220亿美元) 2000年，包装业的总产值达到2200亿元(260亿美元) 预计到2005年，中国包装业的产值将达到3200亿元(380亿美元),WTO之後的中国包装业,为了迎接中国加入世界贸易组织后带来的挑战，世界包装组织(WPO)和中华人民共和国经济贸易委员会批准在中国建立WPO亚洲包装中心，该中心将被发展成一个综合的世界包装业基地 它将在中国和世界包装业发展中起到重要的作用 它将注重包装设备、材料和产品制造，并结合研发、教育和培训、贸易、财务和信息服务的功能 环境保护型包装 中国正在与“白色污染”做斗争，发展环境保护型包装产品以保护环境將是未來的發展趨勢,中国包装业的終端客戶,食品和饮料、医药、化工产品、清洁剂领域对包装的需求十分大 近几年食品和饮料行业已经成为中国最大的包装产品消费行业 2000年，中国的食品和饮料行业消费了670万吨的包装材料，占包装品消费总数的27% 预计到2005年，食品和饮料行业消费的包装材料将达到1190万吨，年增长率为10.6% 家电行业是中国第二大包装材料消费领域 2000年，中国的家电行业消费了630万吨的包装材料