电信行业供应链来自安达信战略供应链联盟 _W

1、电信行业的供应链 面对未来竞争的 Michael Mikurak,rick tullio and scott wiskoski破除管制、新的竞争以及迅猛的科技革命使得全球的电信行业发生了根本性的转变。对于那些希望在变化中获得优势而不是被变化所吞没的电信企业来说，供应链是提高竞争力的尚未使用的之一。通过改进供应链联盟，企业可以降低运营成本，提高客户忠诚度，并获得新产品和服务的价值最大化。本章主要讨论在供应链中创造价值的四个前景与展望，对于期望未来能在全球电信市场生存并成长的公司来讲，是极具战略意义的。 介绍 电信市场的长足发展是显而易见的。在美国，1996 年颁布的电信法允许本地电话公司、长途电

2、话公司和有线电视运营商相互进入对方的业务领域。同时，法案的颁布也加快了行业内部的公司合并，例如 Bell Atlantic 同 NYNEX 以及西南 Bell 同 Pacific Telesis 的合并。简而言之，美国电信行业的竞争发生了翻天覆地的变化。 美国之外的电信行业也在经历着同样的变化。在日本，政府拆散了当地的电信巨人 NTT ，把它变成了一个小型的国际化公司。在欧洲，欧盟已经同意建立统一的电信服务市场，引入全面竞争。在写本书的时候，已经有 70的欧盟国家采纳了开放市场的方法，另外 30的国家最迟也会在 2004 年进行此项工作。在发展中国家，占据行业垄断地位的“大电信公司”仍然存在，

3、但是将来肯定会发生变化。1997 年 2 月，世界贸易组织中的 69 个国家达成协议，开放市场并解散国家经营的垄断公司。这个协议的意义极为重大，因为这些国家的电信运营收入占有全球电信运营收入的 90。 技术进步同样加速了电信行业的变革。光纤、电视会议、无线设施、蜂窝 技术、通信、互联网应用和即将出现的个人数码便携设备给全球的通信市 场注入了新的意义，它们可以进一步加强用户的移动通信能力。人们可以用更 低的成本建立比以前更广泛的联系，获得更广泛的数据。技术进步仍然是创新 服务的原动力，但是同时也使变革的管理更为复杂。公司不再是被动的参与者， 也不能再局限于提供长途和本地电话服务。他们不应当满足于

4、本地市场， 更应该着眼于拓展新业务，参与全球市场的竞争。开展新的综合服务（例如长途电 话、本地电话、移动通信、语音邮件，被叫 ID，网络接入和统一计费）同低廉 的价格一样，都是防止客户流失的重要手段。所以，我们要仔细研究每一项可 能带来突破的新技术，然后采用替换老技术或者将新技术与老产品捆绑的方式， 获得持续的价值。 为了占据竞争的领先地位，我们需要各行业的专家参与到技术变革中去， 这样才能使我们迅速准确的把握最新的管理技术。大多数情况下，现在或者以前受到政府保护的企业不一定要参与这种商业环境下的竞争。某种程度上，这些企业在国内备受关注，而且处于较高的阶层，只有预算才会对经营模式产生影响，利润

5、并不是影响经营的重要因素。如果想在将来继续保持它们的竞争优势，他们就必须具备很高的灵活性，从容应对新技术对市场产生的影响，满足 市场的需求。这项艰巨的任务客观上要求企业必须迅速行动起来，通过如下手段确保日后的资金流入以及未来的市场基础： 降低运营费用 引入新产品和服务以实现最大价值 保持客户 供应链对上面提到的各个方面都有显著影响。电信企业可以结合自己的商业策略，利用联合采购、供应商能力和库存战略方法降低运营费用。在产品生命周期内，当库存变化与销售状况协调一致时，企业就可以恰当的满足市场需求，既不多，也不少，从而实现新产品和新服务的价值最大化。最后，当我们能迅速和准确为用户提供的支持服务时，客

6、户的忠诚度就会加强。 电信行业供应链现状 尽管近年来电信行业发生了飞速变化，但是电信企业在供应链部署方面， 还没有进行彻底的改变。典型的电信企业在传统的有线通信领域或新兴的无线通信领域（如通信和蜂窝通信）竞争。在有线通信领域，供应链的作用一方面是支持建设、拓展和维护通信网络基础设施，另一方面是支持安装、服务和维护客户终端的有线通信服务，客户中既有民用，也有商用。由于这项业务已经规范而稳定的运行了多年，用以支持它的供应链组织和运营模式已经发展成了层次分明的组织，为不同类型客户提供服务：网络基础设施建设，网络设施维护和终端用户服务。分别服务于不同客户群体的商业策略意味着将人、流程和信息系统分离。采

7、购是经过一系列彼此割裂的工作完成的，最开始是通晓新设备和新技术的工程师，然后是采购部门为了补充库存和维护而购买。分离的采购过程忽视了采购环节对整个供应链的影响：每一个采购决策都会影响公司的财务盈亏平衡。而且，也没有考虑到合理利用企业与供应商之间的杠杆关系，或者是同供应商建立长期的战略联盟。 同样，在日渐兴旺的无线通信市场，也需要供应链系统在上述三个方面的支持。尽管无线通信没有经历过管制化和严重的主义经营过程，他们的供应链模式与同行业的有线通信产业却基本相同。他们也是根据业务职能的不同将供应链分割，而这种模式并不是为要求反应速度快的产品驱动型市场设计的。我们可以看到，在目前的电信行业中，通过改进

8、供应链来创造和实现价值的方法并未得到应有的重视。我们现在还不清楚供应链成本是否是电信行业整个运营成本的关键因素。在我们继续下文之前，我们可以对比电信行业和高科技电子行业，分析供应链成本对运营成本的重要程度。表 34.1 是三家电信企业和财富电子 20 强企业在 1996 年的收入，运营支出，资本性支出和资产评估的对比结果。从绝对角度上看，数字基本相似。从相对的百分比看，运营费用占整个净收益的 80%-90%之间。尽管电话公司和制造企业对运营费用关注的焦点不同，研究表明，用于运营和资本性支出方面的供应商付款总额占到电信和制造行业净收益的 65%。其他部分代表的是劳动力成本和其他成本，供应链的改进

9、对此不会产生直接影响。高层次的比较说明，供应链成本占运营成本的比例相当大，所以改进供应链在实现低成本运作方面有显著作用。 端对端供应链的前景与展望 传统的电信企业面临着以供应链为导向进行运营的问题，总体上讲就是以分散的方式进行网络的支持。网络物流的解决方案通常只是侧重于某一点，仅仅是在最小的程度上与整个业务过程相结合。例如，车间库存和场地库存的管理是有明显不同的，在很多情况下会有两个部门进行管理。尽管这种分开管理的方法在稳定、规范的市场环境中有效，但是在竞争激烈，消费者对成本和服务水平敏感的环境中，这种方式就不再有效，如同前面讲到的一样。通信企业必须以全面和集成的观点，即关心从消费者到供应商的

10、整个的端对端过程，搭建和管理供应链。企业需要对供应链组织进行重构。而且由于重构带来的库存降低，交货及时和客户服务水平提升而降低的成本，完全可以弥补重构发生的费用。 图 34.1 说明了新型供应链的流程以及怎样将供应链用于端对端的管理，即从需求计划开始直至终端用户反馈为止，把它与同通信企业核心业务流程紧密集成在一起的过程。供应链连接了供应商和消费者，支持整个公司职能部门的集成化运作。当前现状与端对端供应链的主要差别在于，企业需要通过供应链系统创建可视化的物理和逻辑上的库存。这会提升准时制概念下满足客户要求的能力。利用这种概念构建供应链的企业，它的供应链成本降幅超过 5%（例如，某公司原来的供应链

11、成本为$10 亿美元，通过端对端的方式，节省了$5000 万美元）。采用端对端供应链系统，除了可以显著提升客户服务水平以外，还有利于减少供应链中的过剩物理库存。同时，这种供应链还有利于防止库存短缺，这对那些生命周期短，容易过时淘汰的产品尤为重要。 通过集成供应链系统，可以形成一个有利于实现价值最大化的内聚型组织。典型的计划、能力工程和能力供应活动都会把目标集中于降低经济价值损失和 综合成本上来，进而提高企业的经济效益。另一方面，如果不考虑对成本的影 响，赢得客户认可、提供维修服务和服务保障的目标就是增加 EVA(经济增加值)。由于一系列活动是同时进行的，当进行同时管理时，就会有机会增加价值。

12、全球化供应链远景与展望 电信行业正在进行全球化的进程。良好的发展前景给电信企业有机会利用供应链系统，从容应对竞争和挑战。国际化电信公司与本地电信公司的界限已经很模糊。许多公司的运营已经不再考虑国境的问题，而是同时为国际和国内用户在一致的服务水平上提供一系列产品和服务。随着国际市场管制的破除，电信企业获得了更多的发展机会，许多电信企业开始在海外投资。SBC 通信公司投资南非电信，GTE 投资 Venezuela(CANTV)的电信公司，世通收购 MCI 电信的案例就是最近刚刚开始出现的少数跨国投资。除此之外，还涌现出了国际电信联盟，例如 GLOBAL ONE，它就是由和记黄埔，法国电信和司普林特

13、国际共同组成。 由于公司、投资者和联盟之间的使命及目标不同，再加上其他一些因素， 供应链在全球化中的作用也不尽相同。我们可以在不同的电信市场环境下，研 究供应链的改进给公司运营带来的效益。图 34.2 比较了电信市场的发育程度和竞争程度。市场发育程度可以用市场发育各阶段的核心竞争能力反映。例如， 在最初阶段，主要的竞争因素就是能否提供基本的电话服务。随着市场的发展， 最基本的电话服务已经普及，竞争的核心就开始转为价格。在随后的阶 段，竞争的核心表现为从强化基本的服务到突出的终端用户服务。图中的另一维度是竞争程度，反映的是区域市场的竞争程度。 设想一下一个国有的，正处于私有化阶段，而且仅仅能提供

14、基本服务的电信企业。一般情况下，正在进行私有化的机构是那些已经不具备国际市场竞争力的公司。他们的核心业务流程达不到国际标准的要求。为了获得私人资本， 政府会承诺进一步开放市场和服务范围，比如允许电信企业为每一个家庭或乡村提供服务。当智利政府进行电信企业私有化进程时，他们为那些愿意在电信发展极度落后地区开展服务的公司建立了一个基金。现在，智利已经成为世界电信市场上最为开放的国家之一。除了这个成功的私有化案例以外，确实也存在着一些政府和企业，他们没有通过私有化达到改革的目的，相反还存在着损害品牌的风险，而且当初的期望也未必能够实现。如果没有能够按照预期的状况发展，通常是由于没有重新设计现有的供应链

15、，以满足快速扩张和客户服务水平提升的要求。无论是建立新的网络设施还是维护升级现有的网络，或是提升服务水平，都需要打造一条更加有效的供应链。因此，一体化的供应链是有效的建立市场（建立网络设施）并且进一步发展（服务客户）的关键。 随着电信行业投资全球化的发展，认真研究原有的供应链显得 重要。我们必须要清楚供应链环节的薄弱环节以及同国际水平的差距。想一想电话公司私有化的例子。评估表明，原有的供应链无法满足基本的要求即把合适的产品在合适的时间送到合适的地点。物流环节中的产品缺乏，而仓库里则充满了无用的过时库存。实际上，用来支持企业快速发展的设备和材料都是在国际范围内采购的，而国际上采购者是不愿意为供应

16、链环节失误造成的 6 个月或更长时间的供货期付款的。解决这一两难问题的方法是把采购同日程表上的电信网络扩展计划紧密结合。一旦我们认识到这样的问题，下一步工作就是建立符合国际标准要求的供应链基础设施。这里将会涉及到需求预测、库存战略、库存管理、仓库管理、采购和战略性采购、供应商联盟、改变管理方法以及应用信息技术。 在进行破除管制、开放自由市场和加强服务的阶段，情况会有所不同。但是，即便是一个工业化强国的电信企业，他们的供应和需求链也不是为了满足高度竞争环境的要求而设计的，反倒更像是层级和稳定不变的供应链。在这样的组织中，我们有很多机会提升物流能力，可是效果却并不明显。原因是我们通常会认为现在的物

17、流系统已经现有发展的很好，程序很规范，而且很稳定，实际上却是错误的。最后，在一个开放或者高客户服务水平的市场，供应链环节的设计尤为注重跨越边界和敏捷性。 全球电信公司 一家第三世界国家的国营电信企业认识到，为了能够在逐渐兴旺的全球电信市场竞争，他们必须做出改变。由于数十年都没有参与市场竞争，紧跟技术发展的步伐，它们必须迅速采取行动，在 2003 年国内电话市场解除管制之前提升自身的运营能力。而且，政府也在不断施加压力，要求它为全体公民提供更广泛的服务。于是，这家电信公司开始了雄心勃勃的计划：新增 300 万条电话线路，并对 1996 年至 2000 年间架设的 100 万条电话线路进行升级。通

18、常，电话的普及率与社会经济组织之间存在很大的关系。在某一地区，每 100 人可以 拥有 60 部电话，而在贫困地区却只有 1 部。想一想这家公司到 1996 年为止只拥有 375 万条电话线，今后 5 年之内却要翻一番，着实惊人。 方法 为了实现这样的积极目标，并在破除管制以前将强自身的竞争力，使企业 更加具备对潜在投资伙伴的吸引力，该公司于 1995 年开始了业务重整。他们的工作包括设计适应未来发展的供应链管理过程和方法。他们对以下 6 个领域进行了研究和重整。 理解客户需求，对过程进行管理 计划物料需求 采购 管理库存和原料 仓库及分布 物品退回及维修 为了提高运营能力，公司要求项目小组把

19、自己当作第一次进入电信行业的 全新企业来看待（这与公司可能在将来遇到的竞争环境非常类似），鼓励他们 用创造性和前瞻性的思维去设计供应管理方法。小组对现有客户进行了调查， 分析整理了来自于业内其他进行业务变革企业的信息，帮助自己了解将来可能 存在的客户需求。供应链重构小组应用了全行业的最佳业务实践，小组把它们 运用到公司的运营与地理分布分析上，进而创造新的预测方法和库存管理流程。小组研究了高级分销网络模型，确定了仓库的需求数量以及战略地理分布问题， 以期达到最高效率。最后，小组把基于实际需求的采购战略发展成了与供应商 协调的采购战略，同供应商一起建立低成本的返还和维修流程。贯穿整个项目 的业务流

20、程设计得到了股东审阅和批准，尤其是还得到了括用户和公司内部的和网络建设事业部的支持。 收益 目前，该公司正在制定详细的供应链实施计划。公司从该项目中获得的最直接的收益就是每年可以减少 10的采购费用，相当于节省 1 亿美元的费用， 同时交付时间缩短了 75。除此之外，库存管理从区域管理转向了集中管理， 库存水平将由此降低 30。另外，预测过程还可以反复多次进行，结果是产生了多批次更小批量的订单。这有利于增加预测的准确性，减少模糊性。 由于采用了新的供应链策略，这家公司已经有能力吸引新的国际投资，并且利用投资，更好的支持面向未来的供应链设计。 客户物流远景与展望 在未来的电信行业，“客户关系更像

21、是零售行业的，而不是今天的电信行业。如果电信企业想继续生存，他们就必须把自己从技术型组织转变为贸易型组织，以满足每一个客户的需求。”（博格斯 Burgess,1995） 企业把电信设备、产品和服务当作消费品来销售在当今是非常普遍的现象。当超级市场了解到物流系统的创造性之后，他们就会满足更高层次的客户 需求，并开展最严格的成本控制。对于那些期望在竞争中获得优势的电信企业， 了解物流系统的创造性非常重要。 由于客户差异化问题的显著，电信企业必须找出创造性的方法，目的就是 用最低成本将正确的产品在恰当的时间送达到正确的地点。最重要的第一点是， 企业要以全面集成的观点来看待供应链活动，这种活动从识别用

22、户对产品的需 求和服务开始，在此基础上发展出一个有效满足需求的供应链战略。另外，这 种全面集成化的观点还应当包含供应链的核心功能，例如需求计划、采购、供 应商联盟、库存管理、运输和分销等等。更进一步，客户对物流关注点的不同 要求企业必须清楚意识到客户群体的差异，用不同的服务来满足不同的需求。 这个问题不仅仅要用市场的观点来看待，还要从供应链发展的角度来衡量。 在以客户为中心的市场环境中，供应链的内容包括基于需求的计划与预测， 连续补货的时点销售管理，供应商主动管理库存，权衡分析有成本服务， 选择推式或者拉式分销战略。敏感的竞争者会认识到客户关注点的不同也意味着物 流层面的业务差别，从而寻找出很

23、好适应不同客户群体需求的供应链。 如果企业没有正确对待供应链问题，就会对客户满意度和财务状况产生很大的影响。经常性的供货不足会损害公司形象，降低客户忠诚度。另一方面，过多的库存会耗尽运营资金，另外随着当今技术的迅速发展，过多的陈旧产品经常被销毁或者以极低的价格销售。如果物流战略能够与全面的商业战略综合考虑，那么企业就可以做出正确的物流反应，这些反应包括库存水平、库存定位、渠道伙伴和服务战略等等。 以客户为中心的市场环境的另外一个严峻挑战是怎样管理产品生命周期。由于企业广泛的应用了通信技术、信息技术和计算机技术，现在的产品更具备明显的短生命周期，这就增加了可能的在制品库存。对于短生命周期产品，企

24、业需要采用与长生命周期产品不同的预测方法。进一步而言，产品生命周期自身也需要企业对产品发布、成长和退出策略进行精心的计划和管理。如果缺乏对供应链的清醒认识，库存水平可能急速上升并远远高于过去的水平。从财务角度上看，过于充足的过时产品库存简直就是一场（尤其是考虑到网络设备价格高达百万美元，组件价值几万美元的时候）。如果能够将供应链战略与产品生命周期中的产生、成长、成熟和衰退阶段紧密结合，企业就能够建立与各阶段目标相适应的最佳的供应链组合。 供应链组合可以通过如何解决某些问题来确定。客户服务和分销渠道服务需要什么？供应链战略应当怎样满足上述要求？对于特定问题，哪个供应链简单易行？企业应当考虑运用多

25、种基于需求的预测方法和时点销售数据来提高预测水平和降低库存风险。在产品生命周期的不同阶段需要有应用不同的成本/服务权衡策略。正确的供应链设计应当能够实现产品生命周期的阶段和企业多种运营目标之间的平衡。 物流企业 如同前面强调的一样，电信企业正在发生飞速的变化。但是直到最近，也只是有少数几个地方性的公司，例如区域贝尔运营公司（RBOCs）和 GTE，控 制着美国的电信业务。由于政府管制和企业期望占据市场主导地位的原因，电信企业建立了广泛的库存组织来支持和维护网络运营。现在的库存管理是在分销中心层次上进行的地方性管理，而不是全面统筹的管理，所以整个系统的库存管理仍处于非优化状态。 当美国政府开始对

26、开放市场进行干预，允许不同行业的企业以新的服务和特点进入电信行业时，它的行为不仅增加了竞争者的数量，而且也成为驱动供应链需求的关键因素：降低成本，提高客户服务水平。 如同服务提供商一样，通信行业中的设备制造商也要把更多的需求展望纳入供应链战略之中。参照科技发展的要求标准，现在的生产制造模式是不具备竞争力的，它必须变革为包含更多标准化和互换性的生产模式。目标实现后， 制造商就需要寻找新的方法来获得竞争优势。正是由于这些市场需求的驱动， 给物流企业的出现带来了机会。 假设如此：如果一个或者多个领先的电信供应商与第三方物流企业建立了联盟，这个联盟中甚至还可能包括金融机构以及一个或多个设备制造商，那么

27、就有可能产生一个新的企业，它能为现有的参与者和未来行业的新入者提供一套增值服务（参见图 34.4）。项目的参与者将会成立一个由他们当中一个或几个企业所有的业务实体。通过运用来自各行业的最佳供应链业务实践，参与方可以建立一个新的供应链运营体系（包括需求计划、库存管理、仓库分布和分销）来满足供方供应链的服务需求。从这些多方供应链组织选出的具有丰富供应链经验的人员将成为新公司的成员。这个组织将致力于为网络设备资产管理提供有效的低成本服务，其中包含传统的经营和现场的服务，并贯穿于网络初始建设到后期维修和升级换代周期的整个过程。为了使企业的业务方向聚焦于自身的市场地位，聚焦于当前和未来的核心竞争力上，这

28、个新企业会允许服务提供商加入公司，以获得必要的供应链支持。以综合的观点来看，对于联盟中的所有公司（而不是一个行业）来说，它会使得网络设备资产管理处于低成本和高效率的状态。通过采用外包供应链管理的替换策略，通信企业也可以在降低当前运营成本来取得显著的财务收益。 为了证明这一点，我们从行业内外部搜集了许多数据，做成了表 34.2。表中列出了企业通过应用供应链外包和集成化策略在各个相关方面取得的效益。研究表明，年销售额在 200 亿美元的企业通过采用外包提升供应链运营水平， 可以获得明显的财务效益。 每年节约 4 亿 1 千万美元可以使 RBOC 公司每股收益提高 0.2 美元，相当于把 1996

29、年营业水平提高 8。 其他的收益体现在服务水平提升方面，其中包含交货及时、零件质量提高和减少订货生产交付周期等等。从组织的角度来看，企业无需降低规模和减少员工数量，就可以通过提高反应迅速、建立高效组织，提升决策能力和集成跨职能业务取得收益。从全面的供应链角度来看，企业可以加强与核心供应商及增值服务商的联系，最重要的是可以提升端对端的过程效率。 这种方法可以明显的增强企业的活力。建立这样一个业务机构需要有一套基于战略的业务集成方法学。经验丰富的供应链管理者和推动者也需要了解如何利用各自的技能去实现这一远景。项目小组（业务集成者）需要拿出一套行之有效的管理程序，并培养良好的业务流程管理能力。通过把供应链作为竞争 ，上面提到的新公司一定能够为那些进入电信行业以