组织设计与发展.ppt

1、組織設計與發展,影響組織效能的因素McKinnsey 7 S 傳統的組織原則 工作設計模型 組織部門設計 部門溝通與協調機制 組織發展與變革管理 組織改變過程 行動研究,遠景、 企業文化 、價值觀,技術,管理風格,策略,組織結構,管理制度,組織效能,人員與技能,影響組織效能之因素,1.監督幅度或控制幅度。低階層的控制幅度可稍多，高階層宜減少。 2.組織的層級：組織層次不宜太多，減少組織層次為組織設計一原則。 3.授權的原則：應儘量將工作之責任權限分散至實際執行者之手。 4.權責一致。 5.命令統一原則。 6.執掌明確原則。 7.程序、方法標準化之原則：對組織中的工作程序、方法應儘量予以標準化。

2、 8.報告系統明確原則。 9.職位配置標準化之原則。 10.名稱統一之原則：同類職位應用同類名稱，以資辨識。 11.組織彈性之原則：組織為適應外界環境之變動，應具有適當彈性。彈性與組織型態固定，職位、程序、工作方法標準化間存在一些衝突與矛盾。,傳統的組織原則組織乃為管理之工具,工作設計概念的演變,心理歷程 覺得工作有意義 產生責任感 了解工作結果,核心思維 即時性 可達成性 創意性,工作的核心特性 技能多樣性 工作整體性 工作重要性 工作自主性 工作回饋性,效果 1.提高工作內在動機 2.提高績效品質 3.提高工作滿足 4.降低缺席率和離職率,Source: Hackman, J. R., a

3、nd Oldham, G. R. Work redesign. Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1980.,海克曼工作特性模型（ Hackman, J. R., and Oldham, G. R.,1980）,目前企業常用的分工標準有：職能、產品、地區、顧客及程序。 1.依職能劃分：將屬同一職能劃歸同一單位。 2.依產品劃分：如事業部門。 3.依地區劃分 4.依顧客劃分：常見於營業部門。 5.依程序劃分：按工作程序而劃分，如打孔、焊接、裝配、包裝。,組織部門化的分工方式,一、直接的接觸（溝通）：由共同涉及問題的決策者做直接的接觸（溝通）。 二、

4、設立連絡者的角色：在兩部門之間建立連絡者的角色。 三、成立臨時性的任務小組：聯合數個部門建立任務小組以解決問題。 四、成立永久性的工作小組，以解決經常發生的問題。 五、整合者的角色：設立專案委員會，由一專業幕僚（具有專家權力）來負責協調相關部門以做好決策。 六、管理者的聯絡角色：由正式組織中各功能部門的管理者積極介入決策過程，並扮演溝通協調各有關部門的角色。,如何增進組織橫向、平行單位間的工作關係,對變革的看法,組織發展乃是一種 (1)計劃性的，(2)組織全面性的，和(3)由高階層所發動的努力，透過 (4)行為科學知識的運用，有計畫的干預組織程序，以(5)增進組織的效能與健全。( Richar

5、d Beckhard, 1969) 組織發展乃是針對環境變遷所採取的反應，它是一套複雜的教育策略，企圖經由改變組織的結構和成員的成員信念，態度與價質觀，以求有效地因應科技與市場等環境劇變的挑戰。（Warren Bennis, 1969）,組織發展的意義,從以人轉化為知識,企業經營型態之變化趨勢新經營典範,智慧型企業的新挑戰,新的思考典範：自我管理、參與決策、知識工作者、價值創造、X世代與N世代 學習新的工作技能、工作方式 分享及創新的文化、價值觀 empowerment 式的領導風格 強化經驗分享的激勵制度 企業倫理 個人隱私權 , 組織推動或引進變革的原因(Organizations Rea

6、son) ？, 為什麼員工會抗拒變革(Why Resisted)？,【討論活動】認識組織變革與人性需求,抗拒變革的阻力來源,個人自我利益 不確定性 缺乏了解和信任 不同的知覺與目標 社會瓦解,克服變革阻力的方法,教育和溝通 參與和融入 推動和支持 協商和共識 操縱和選舉 明顯或隱含的,組織衰退階段,盲目階段(Blinded Stage) 無反應階段(Inaction Stage) 錯誤反應階段(Faulty Action Stage) 危機階段(The Crisis Stage) 解體階段(The Dissolution Stage),拯救組織衰亡,界屋太一從歷史看企業的再生，將組織由盛而衰的

7、主要原因歸於組織氣氛及體質的惡化。亦即，組織缺乏吸引人的願景、使命及目標，組織文化與氣候、組織結構等變得僵化，加上企業倫理、員工紀律的頹廢。因此要拯救組織、避免走上衰亡，組織變革的工作必須從改善組織氣氛及組織體質上著手。,卓越主管的正向思考,管理人員應積極思考：為何員工缺乏認同感、參與感？為什麼員工的工作士氣低落？為什麼想做事的人會受到很大的挫折？ 1.做事態度消極、因循敷衍、擅打太極拳推拖拉、一問三不知、喜歡貪小便宜（賄賂、貪污）。 2.多一事不如少一事。多做多錯、少做少錯、不做不錯。大混小混，一帆風順；苦幹實幹，移送法辦。 3.三等公務員-等吃飯、等下班、等退休，缺乏紀律。 4.公務員的腦

8、袋是新的。 一般主管的思考模式抱怨員工工作態度差，缺乏倫理與敬業精神。這種止於抱怨的方式，並未能提供解決或改善問題之道。傳統的組織環境、制度和文化是對人不信任的，強調操弄控制，缺乏對人的激勵與創新。 新的領導思維：如何激發員工的參與、投入，激發員工的熱情，並將組織塑造成一個快樂與成長的環境，這是現代主管工作的重要挑戰。要能有效地影響員工，主管人員本身就要以身作則，主動學習或接受新觀念，而非抗拒改變。,組織改變的三種機制 (Leavitt, 1965),結構性改變：行政管理的改變、組織的改變 行為性改變：人員改變 科技性改變：技術改變、產品改變,變革管理 如果主管不瞭解或未能妥善地、有效地處理員

9、工對變革的情緒心理反應，對組織的衝擊（代價）將相當大高流動率、員工士氣受打擊、生產力降低、員工不滿意、高工作壓力、員工間的競爭對抗、缺勤、請假（事、病假）增多、怠工。這些因素影響了或者是指出主管在變革管理過程所扮演的關鍵角色。有效的變革管理應同時考慮人（員工）與工作（目標）。,組織改變的三階段(K. Lewin),解凍階段（Unfreezing）：引發人們改變的動機，以準備改變，如將改變對象移離原工作場所，原資訊來源等，以消除其所獲之社會支持，設法使他發現原有之態度及行為無價質，並獎勵其改變的意念。 改變階段（Changing）：提供改變對象新的行為模式，以供學習。 再凍階段（Refreezi

10、ng）：使組織成員所習得的新態度或行為獲得增強。,理想狀態 （Desired State）,目前狀態 （Status Quo）,阻力（Restraining Forces）,Time,解凍目前狀態（Unfreezing the Status Quo）,變動的時代短命的時代,成功或問題解決沒有固定的模式，沒有標準答案。 The only time for paradigm shift is on the funeral. 不見棺材不掉淚。 Someone makes things happen, someone watches (observes) things happen. People make business different. 人是企業與