滴滴打车公司发展战略

1、滴滴打车公司发展战略3 滴滴打车公司发展历程及战略分析3.1 滴滴打车公司发展历程 (1)2012 年：公司成立，上线软件2012 年 3 月，摇摇招车作为我国第一款打车软件的开始进入公众视野，随后 40 多家同类公司如雨后春笋般出现，也包括滴滴打车与快的打车。滴滴打车软件的运营公司是一家名为北京小桔科技有限公司的移动互联网软件公司，于 2012 年 6 月在北京成立。公司成立 3 个月后，其产品滴滴打车软件在北京投入 使用，两个月后业务拓展到深圳。2012 年底，因快速扩张，公司急需资金救 援，创始人程维经过几番艰辛游说，拿到金沙江创投 300 万美元的 A 轮融资，暂时缓解公司财务告急的状

2、况。此时的滴滴打车并没有像现在这么风光。(2)2013 年：拿到关键融资，两分天下2013 年对于大多数打车软件来讲是个大浪淘沙的年份，许多公司被迫退出市场，而在拿到 A 轮融资后的滴滴打车在此之后被豪门腾讯看中，获得 1500 万美元的 B 轮融资后滴滴开始起飞。而与此同时腾讯的老对手阿里巴巴相中了快的打车，与经纬创投为其融资了 1000 万美元。随着两位互联网界大佬的进入，打车软件市场瞬间变成了豪门战场。拿到融资，首要事情就是抢占市场，这是互联网思维的核心，用户量才是王道。2013 年 6 月，快的打车业务覆盖了 30 个城市，在软件功能方面，获得数家地图、旅游公司支持，进一步完善了软件的

3、功能；8 月，支付宝正式接入快的软件，快的成为第一家接入移动支付功能的打车软件。在快的汹涌攻势下，腾讯再也安奈不住，2013 年 9 月，腾讯正式在技术上给予滴滴支持，滴滴打车软件全功能移植到 QQ 与微信平台，加上腾讯的推广，巨额的用户直接通过 QQ 与微信平台导入滴滴打车业务，同时微信支付也被引入滴滴打车。经过腾讯的运作，滴滴打车在此轮后发战役中略占优势，艾瑞咨询2013 年 10 月关于打车行业的报告显示，滴滴打车在我国市场占有率为 59.4%，超过了其他所有打车软件成为第一。至此，在雄厚的品牌优势与资金支持下，两家公司基本确立的两分天下的格局，其他的打车软件死伤惨重。(3)2014：补

4、贴大战，豪门的游戏2014 年 1 月份，滴滴打车获得腾讯、中信数额 1 亿美元的 C 轮融资，此时的滴滴打车采取了激烈的进攻态势，利用补贴的形式迅速抢占市场，而快的则被 迫应战。截止 2014 年 5 月份，双方用于补贴的费用达 20 亿元，就是在这段时间，几乎免费的打的体验，让滴滴与快的像春风一般吹进了老百姓的生活。因为大量的推广费用投入，两家公司在 2014 年 6 月纷纷缓和补贴政策之后，两家公司的订单数量出现了明显滑落。滴滴打车从最高时每天订单 530 万单回落到 300 万单左右。快的打车的订单数在补贴结束后下降了 6 成。在这场火拼过后，面对巨额的补贴开支，双方公司纷纷开始思考盈

5、利模式的问题，开始试探性的引入广告、推广等传统的互联网平台盈利方式，但是对于巨额的补贴开支来讲，这些盈利远不足以弥补。2014 年 7 月 8 日，双方公司在 Uber 公司的启发下，开始开展专车业务，截 至目前，滴滴快的平台上已经有 6 条产品线，其中专车业务已经进驻中国 110个左右的城市，专车日均单量为 400 万。“一号专”车与“滴滴专车”开始推向市场当然，这也预示着新的一轮补贴大战的开启，相对于出租车业务的补贴，这一轮专车补贴数额更大。2014 年 8 月 2 号，在滴滴、快的焦灼而痛苦的补贴战争后，柳青加入滴滴打车，她带着高盛的运营经验为滴滴打车注入了新鲜的血液。 (4)2015：

6、强强联手、新业务陆续上线经过上一年的补贴之战，双方公司明显意识到自己面对的不是一个用资本就能解决掉的对手，在不盈利的状况下，继续耗下去只会是两败俱伤，而且双方此时已经意识到行业鼻祖 Uber 已经悄然进入中国市场。显然，此时握手言和是最好的选择。在 2015 年中，两家公司在 2 月 14 日宣布合并，新公司实行并不多见的联合 CEO 制度，也就是原来两个公司的 CEO 程维将同时担任联合 CEO。 2015 年 5 月到 7 月之间，滴滴打车软件整合产品线，寻找新的出行领域业务契机，快车、大巴、代驾相继面向市场。至此，滴滴打车公司的业务几乎涵盖了所有出行用车场景，出行平台已经初具规模。程维在

7、“2015 亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”上，进行了一场名为“出行梦想”的主题演讲，发表了他对滴滴打车成为全球性出行平台的梦想宣言。2015 年 7 月 8 日，滴滴快的宣布完成了 20 亿美元的融资，本轮融资完成后， 滴滴快的公司将拥有超过 35 亿美元的现金储备，此举无疑是为了长期对抗 Uber而做的准备。根据最新的数据，滴滴打车用户接近 3 亿，几次融资后，估值达 165 亿美元。 截至目前，滴滴快的平台上已经有 6 条产品线，其中专车业务已经进驻中国 110个左右的城市，专车日均单量为 400 万。同时滴滴打车在第二届世界互联网大会中被广泛认可，成为中国互联网格局中不可或缺的部分。不

8、仅如此，滴滴已经“走出去”，在全球范围内和美国企业展开竞争，获得快速发展，投资了美国第二大、印度和东南亚最大的移动出行企业。而此时的 Uber 估值已经超过 500 亿美元，一场国际性的豪门争夺战拉开序幕。（5）与 Uber 的竞争尽管手握巨量用户，在经历过大规模的扩张和资本盛宴后，2015 的滴滴决定放慢脚步，据商业服务机构普华永道的报告，滴滴 2015 年头 5 个月 95%的净收入都来自其专车业务，另外的收入则来自广告和企业合作营销。而占据滴滴 99%份额的出租车业务则基本赚不到钱。对于盈利模式，滴滴还处于探索模式之中。作为“在线召车”的鼻祖，目前滴滴最强劲的对手，来自美国的 Uber

9、已经在全球 60 个国家和地区、近 340 个城市开展业务。自 2014 年 7 月进军中国以来，默默地铺展，其业务已经覆盖 21 个城市。目前，Uber 中国平台上每天完成订单 量大约为 100 万，在其全球完成订单量最多的 10 个城市里，中国占到了四席，其中广州、杭州、成都更居于全球前三位。Uber 公司的首席执行官 TK 曾表示，中国将是 Uber 在全球最大的市场。 在经历了前期的探索工作后，充分认识到中国国情和具体环境的 Uber 正在走本土化的道路，目前 Uber 已经成立 Uber 中国公司，注册资本 21 亿元，总投资 63 亿元，采取区域自主运营的模式，力求将本土化进行到极

10、致。一个出生本土名门，拥有巨大份额市场，刚从昏天暗地的恶性竞争中走出； 一个为行业创始人，拥有成熟的产品线与技术，且经验老道；滴滴与 Uber 的持续竞争正在拉开序幕。3.2 滴滴打车公司外部环境分析3.2.1 PEST 分析（1）政治环境分析政治环境因素是当今社会中对人们生活影响最重要的因素，其优劣对企业发展的影响深远，企业的存在取决于政策创造的基础环境，企业的发展在很大程度上取决于是否受到本地政治法规的支持。经历了改革开放 30 多年的发展，我国法律越来越完善，执法力度不断加强，保障了我国社会和政治的稳定。同时，市场政策更加开放、规范，为出租车行业以及进一步的出租车电召行业的出现和发展提供

11、了基础。另外，中国准许外资企业进入境内开展此项业务，也使得国内的快打车软件公司经营面临更大的挑战。滴滴打车已经多次遇到相关部门的打击。2013 年 5 月滴滴打车在深圳北京被多次叫停，之后，规范打车市场的消息不断从政府口中传出。滴滴打车从此一 直在被间断性阻击的路上前行，在不断的努力和市场的呼声下情况渐渐有了好转 从。交通部于 2013 年 3 月 15 日下发了关于规范发展出租汽车电召服务的通知后，又于 2014 年 7 月 17 日下发关于促进手机软件召车等出租汽车电召服务有 序发展的通知，文件明确指出“出租汽车电召服务包括人工电话召车、手机软件召车、网络约车等多种服务方式。其中，手机软件

12、召车能够为乘客提供高效便利出行服务，有利于提高服务效率和服务水平。”在交通部于 2015 年 1 月 1 日 起施行的出租汽车经营服务管理规定第四十一条中也有“各地应当根据实际情况，发展出租汽车电召服务，采取多种方式建设出租汽车电召服务平台，推广人工电话召车、手机软件召车、网络约车等出租汽车电召服务，建立完善电召服务管理制度”的条目规定。这些文件的下发说明了嘀嘀打车的整体政策环境在不断改善。在 2014 年滴滴和快的两家公司“烧钱”补贴的过程中，消费者为了补贴继续使用软件，但这种无序的竞争不利于整个交通业的可持续发展。交通主管部门发现这种状况后，开始介入到打车软件的运行中，为各大软件提供了电召

13、平台来规范其行为，通过在首批上线的几款打车软件前加上了表示统一性的“96106”，总体上节省了各个软件的服务资源并提高了乘客打车成功的概率。这种电召平台采用了双重认证模式，即平台得到了行业和企业的共同认可，软件接收到的订单与出租车调度中心一致，通过电召平台共同调派车辆，对于首先接通客服后无人应答的订单将会在各中心间转换。司机既可以通过手机软件接单，也能通过电召平台接单。这样不但有效的避免了“黑车”抢占正常出租车市场，还能够形成出租车司机和乘客双方共同的信用体系，有利于维护出租车市场良性发展。但是，目前打车软件所涉业务未向交通管理部门开放，可能会因信息不对称而使出租车公司及交通管理部门的监管不到

14、位。另外，滴滴打车有有被卷入反垄断调查的危险。在滴滴与快的合并后，从2015 年三季度中国移动出行市场的份额上看，滴滴打车占据 80.2%的比例。根据反垄断法的规定，“经营者的市场份额超过一半，即可推定具有市场支配地位”尽管滴滴打车很不愿提及其垄断地位，但是滴滴打车的垄断地位的确为其带来了强大的议价能力，在交通拥堵和雨天天气滴滴打车经常会出现高额的“调度费”，因为缺少相关部门的规制，消费者此时只能被动接受。滴滴打车此举无疑有垄断行为的嫌疑，而中国的法律是禁止滥用垄断行为谋取不正当利益的。改革开放的不断深入和加入 WTO 对打车软件行业全面开放经营起到了巨大的推进作用，中国的打车软件公司需面临国

15、内企业和国外企业同台竞争环境。国际打车软件公司可能进一步加大对中国区域的补贴投入，随之而来的还有国外打车软件公司在国际上先进水平的管理团队和技术水平，国内的打车软件公司竞争环境将一步严峻与激烈。（2）经济环境经济环境主要包括宏观和微观两方面的内容。宏观经济环境主要指一国的总体经济环境，该国的国内生产总值、经济增长率、三次产业分布等反映国民经济状况，国内生产总值及其变化情况是国家国家经济发展水平和发展速度的最重要指标。微观经济环境主要指企业市场下不同地区消费者的消费能力、消费洗好，以及当地的招商政策、财政情况、组成等地域政策方面的因素，这些决定了某一地域市场的前景和发展策略。进一步优化了打车服务

16、，因此走上了市场的焦点。虽然，在当前国际经济形势不乐观的情况下，我国中央确定了较低的经济增长预期，但是我国经济仍然是在世界上增长效率名列前茅的国家。国家通过鼓励创新、引导产业升级等对产业布局进行调整，城镇化速度放缓但是仍在继续，沿海城市产业的升级。国家经济发展的促使居民可支配收入的增加，其必然会引起消费者对服务行业要求的提升。在这种背景下，传统的出租车与互联网结合成为必然，出租车服务的电子商务化将撬动出租车行业的更快速的发展。消费者对个性化产品、产品多样化需求日渐凸显和需求增长，更加舒适、安全、快捷的出租车服务将成为趋势，对打车软件的依赖程度将进一步提高。（3）社会环境社会环境也称社会文化环境

17、，其是影响企业发展诸多变量中最复杂、最深刻、 最重要的变量。社会环境是指人类生存及活动范围内的社会物质、精神条件的总和。它是某一区域的人类在其长期发展历史过程中形成的，它主要由特定的价值观念、行为方式、伦理道德规范、审美观念、宗教信仰及风俗习惯等内容构成，它影响和制约着人们的消费观念、需求欲望及特点、购买行为和生活方式，对企业生产行为产生直接影响。恢复高考以来，国民受教育程度不断提高，教育对人的价值观念，行为方式、 伦理道德规范、审美观念有着重要的影响，另外截止 2015 年随着 GDP 以 7.5%以上的速度增长，人们能够支配的收入大大提高，在这些改变下，国民的消费观念也开始向国际化，多样化

18、转变。在互联网时代，人们的生活方式和消费理念与传统社会相比已经有了很大的不同，电子商务己经成为人们衣食住行各方面消费必不可少的工具。移动互联网是互联网的一个重要组成部分，手机是作为移动互联网的重要使用部分，具有非常高的普及率，这也为以智能手机为载体并以移动互联网为纽带的打车软件提供了发展的平台。另外，现如今人们更注重生活品质，出租车作为一种更方便舒适的大众交通己经成为普通大众都消费得起且喜爱的出行方式。再一方面，我国大城市目前交通状况堪忧，在传统的“路边招手”的打车方式中，由于司机和乘客之间的信息不对称而导致的“打车难”问题尤为突出，打车软件应运而生。（4）技术环境国家的发展和社会的进步，离不

19、开技术的推动。改革开放 30 多年中，我国科技体制改革不断深化，科技人才钟灵毓秀，科技成果层见叠出，国民科学素养持续提升。从“科学技术是生产力”到“科学技术是第一生产力”，再到“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置”，这些都说明了我国对科学技术的发展的支持与推动。随着智能手机技术的发展，手机上网更加普及。手机成为互联网企业争相抢夺得宝地，各种手机应用应运而生。滴滴打车是占领手机客户端的一个重要的工具。随着智能手机技术的不断进步，应用程序的竞争更加激烈。互联网技术的发展催生了许多新的商业模式。依托于云、大数据等新技术的产品仍然没有形成有效的商业模式。滴滴打

20、车如果能够在商业模式颠覆中独占鳌头，将获得不可限量的发展契机。中国加入 WTO 后，国际打车软件公司逐步进入国内市场，他们拥有雄厚的资 金、人才和管理实力，对市场亲和度高，从进入国内市场之日就自然占据优势地位；而目前国内大部分打车软件公司，大部分还处在投入大量资金抢夺市场占有率的阶段，对技术的研发投入很少，导致了国内打车软件从整体上来说数据的传输、信息的管理和营运设施等方面落后国际打车软件公司，客户体验不进入人意的地方很多。这种状况使得在竞争时，出现了大量客户流失的被动局面。国内打车软件公司需加大对打车软件的开发与升级力度，结合来自一线的司机和顾客的意见，完善基础功能，提高服务质量，使公司具有

21、相对竞争优势，这样才能留住老客户，并逐渐吸引新的客户。滴滴打车在产品上经历了一次重大的变革，从采用产品设计与定义全外包的模式，到决心自己掌握核心的技术，人员方面，滴滴打车招募了大批名门大将，以原百度技术人员为核心，参考国外的经验，对旧产品进行重新定位与设计，目前所能看到的嘀嘀打车相对流畅的应用软件，归功于这次变革互联网公司以技术为主导无疑是铁定的规律。目前来看，虽然滴滴给自己体内加了一份重要能源，但相对于国外成熟的技术积累而言还欠缺一定的沉淀。滴滴打车对于核心算法的研究方面现在还在不断完善，比如在一辆车在一条路线上不断的上下人并计算费用等。（5）小结通过分析发现，滴滴打车所在的外部环境中对其来

22、说有机会也有威胁。 滴滴打车的机会是我国经济总量增加,第三产业增加值迅速，居民消费水平提高；国民受教育水平提高，接受新事物快；国家鼓励科技创新，滴滴打车重视科技研发和应用。滴滴打车的威胁是：部分地区交通管理部门打击网络叫车时有发生，相关法规空白；国外同类企业进入中国市场；有可能涉及反垄断调查。3.2.2 五力模型分析根据滴滴打车公司的特点，滴滴打车公司属于互联网平台企业，那么分析其战略应该使用分析平台企业的模型，所以为了能够更好的分析滴滴打车公司实际情况，笔者选择更贴合本文研究对象的互联网平台企业五力模型，而不用传统的波特五力模型。具体分析如下：(1)补贴方还价能力滴滴打车公司的补贴方就是有打

23、车需求的客户，其对价格敏感度高，对质量的敏感度中等。对于滴滴打车公司来说，因为已经过了市场开发初期和“补贴大战”的时期，现在平台增加新用户的成本并不高，对于补贴方来说，平台所提供的产品和服务因覆盖面积广而具有相当高的稀缺程度，再加上盈利方的数量和质量的优势，形成了补贴方还价能力低的局面。(2)盈利方还价能力滴滴打车公司的盈利方就是广大的出租车、专车等交通工具司机，其对价格敏感度高，对质量敏感度不高，且转换平台的成本低。对于滴滴打车公司来说，现有影响力决定了平台增加新用户的成本低，对于盈利方来讲，平台所提供的产品和服务稀缺程度并不是很高，只是由于补贴方的数量大，才使得盈利方有继续使用的动力，也就

24、是盈利方还价能力高。(3)与其他平台企业竞争从 2015 年前三季度中国移动出行市场的份额上看，以 80.2%市场占有率，滴滴打车依旧占据市场老大的位置，uber 作为国际性出行软件鼻祖公司，进入 中国后低调稳步占领市场，在补贴营销方面，与中国本土企业展开了长期的博弈战争，目前以 9.1%的市场占有率成为国内行业排名第二的企业。而在第三阶梯 则形成了诸侯割据、百家争鸣的局面，各类企业依靠创新以及垂直化运营，不断挖掘自身优势，开拓市场，较为代表性的神州专车和嘀嗒拼车，分别占据了 2.3%和 1.9%的市场份额，天天用车市场占比 1.6%。此外易到用车、AA 拼车分别市场占比 1.1%和 1.0%

25、，当前其他企业市场份额均在 1%以下。因为前期市场推广的效果，滴滴打车与快的打车合并以后的新公司占据了市场的绝对优势地位，但是由于此行业不具有过高的技术门槛，较大的依赖商业模式的可行性，具有规模的企业在进入移动打车市场时的成本不高，并且会受到企业原有业务声誉的影响，使得滴滴打车企业所在的移动出行市场具有一定的开放性，那么许多本土企业与国际移动出行公司 uber 给滴滴打车公司构成了巨大的竞争压力，稍有不慎就有市场份额下滑的可能。总的来说滴滴打车公司与其他同类公司的竞争是激烈的。(4)新进入者的威胁在对于出租车打车的领域，新的企业会忌惮滴滴打车和 uber 的市场份额与高额的营销成本而不进入，进

26、入壁垒相对较高，但是因滴滴打车公司开展业务的广泛性，在专车等其他交通领域未能处于优势地位且不能对新的进入者产生压制作用，这就使得在进入时的资金成本、营销渠道、产品特色等无过高要求的情况下，这些领域不时有一些新进入者，对滴滴打车公司的现有的部分业务和未来的发展产生不利影响。(5)合作者的利益分成能力基于滴滴打车巨大的市场占有率打来的庞大用户群，目前已有小米、蒙牛、赶集网等企业与滴滴打车达成了战略合作，还与中国电信等运营商开展合作，在开展合作以后，一方面这些企业可以扩大影响力，提升业绩，另一方面，滴滴打车也会因为为顾客提供了便利而提升了客户的依存度。因为滴滴打车公司在移动出行市场的优势地位，决定合

27、作者的利益分成能力因同类合作者数量少且与滴滴打车合作未来发展趋势好而并不高。（6）小结通过分析发现，滴滴打车公司在整个行业中的核心优势在于市场占有率高，而劣势在于司机和客户的忠诚度不高。虽然目前的行业中没有能够构成威胁的，但是不能预见新进入者的实力，但凡具备颠覆性的商业模式或者有一定规模性的企业一旦进入行业必然会挤占滴滴打车的市场份额，甚至有可能威胁其市场占有率第一的位置。另外，行业中的竞争对手强大，也是很大的威胁。3.3 滴滴打车公司内部条件分析3.3.1 VRIO 分析VRIO 模型关注企业的价值、稀有性、可模仿性和组织四个方面。企业的核心竞争力并不是一个笼统的概念就能够说清，必须将为企业

28、内实际细化的资源和能力从这四个方面进行考量。企业的资源和能力不仅包括资产、人员、品牌、技术水平等基础方面，还包括企业达到管理模式、生产效率、研发投入、劳动力成本、市场占有率、企业文化等与企业管理能力有关的事项，甚至还有与管理者个人有关的应对危机能力、开明程度等等，这些都是要考察的方面，但是每个企业都存在着千差万别的实际情况，本研究只针对能反映滴滴打车公司资源和能力的主要方面进行分析。企业规模：滴滴打车的企业规模经过三轮融资并与快的打车合并后，在同行业中规模是居于首位的，行业中目前没有能与之匹敌的企业，同类企业很难达到如此规模。从图 3-1 中可以看出，2015 年三季度中国移动出行市场的份额上

29、看，滴滴打车依旧是称霸榜单，占据总体市场的 80.2%，uber 作为国际性出行软件鼻祖，由于地域性等种种因素仅占据了 9.1%的市场份额。组织结构能力：从图 3-2 可以看出滴滴打车公司采用的是传统的 M 型组织结构，又称事业部门型组织结构，业务方面根据产品划分事业部门，在不同的产品事业部门下又根据地域设立营业部，在确定的运营目标下，这些部门都具有相当大的的自主运营权利，这种结构的好处在于，经营与战略的分离，让高层从经营事项中抽身，专心思考战略与制定策略。这种组织结构是有价值的，具有组织性，但是不具有稀缺性，容易被模仿。获取资源能力：企业的获取资源能力可以通过企业的业绩反映，滴滴打车公司自成

30、立以来，不断拓展业务和覆盖面，最终占据行业的首位，不管从资金方面、人力资源方面、技术方面滴滴的获取资源能力是很强的。人力资源管理能力：目前滴滴公司聘用柳青为 COO，采用的是高盛的运营，具备腾讯、阿里、百度的技术人才，企业人力资源管理能力很强。研发与创新能力：作为互联网平台企业，滴滴打车公司的基础就是技术人员， 通过公开信息得知滴滴打车公司的技术人员半数以上是从百度公司而来，有着很大的技术优势，基于此滴滴打车公司的信息获取能力和研发与创新能力均有不俗的表现。推广能力：2013 年至 2015 年，滴滴打车公司实现了 APP 用户一亿的数额，并且以百分之 80.2%的高度市场占有率占据行业第一的

31、宝座。总体来说在资金，营销，技术等多方面实力下的滴滴公司，推广能力强。技术能力：相对 UBER，滴滴打车软件目前并不是很完善，比如，滴滴自带腾讯地图定位不精确，甚至会出现错误，时常会有因为定位失误导致计费与实际不符的情况发生;滴滴专车需要手动支付，而 Uber 的信息安全技术则支持自动 扣费，让乘客方便不少；另外，滴滴打车存在较多的“外挂”工具，能够刷单，抢单，这降低了用户体验也造成了滴滴公司的利润流失。在用户操作上来讲，司机必须在开车的过程中不断的看手机，是非常不安全的。但是相对于“滴答打车” “AA 打车”等小市场份额公司来讲滴滴打车公司的技术是领先的，只是比起 Uber硅谷技术来讲缺少沉

32、淀。盈利性：首先作为滴滴打车的核心业务板块出租车板块，不能从司机或者乘客身上得到任何收入。滴滴宣布 2015 年的订单总量为 14.3 亿单，平均每单补贴 10 元，考虑到出租车的补贴 2015 年大幅减少，而出租车占整体订单的比例为32.5%，那么滴滴的亏损为：14.3 亿 x67.5%x10=96.5 亿元。滴滴的专车和快车业务从 2015 年上半年开始抽佣，抽佣比例在 20%左右。2015 年滴滴的营收预计在 30 亿元左右，以 20%比例计算毛利润在 6 亿元左右。显然目前公司处在巨额亏损之中。资金运作能力：滴滴打车具备强大的融资能力，2015 年 9 月滴滴打车公司确认融资 30 亿

33、美元。据估计，2015 年滴滴在补贴上花了 20 亿美元左右。首先，滴滴会有大量的沉淀资金，按滴滴 CEO 程维致股东信里提到的数据： 滴滴 2015 年的收入预期是 120 亿美元。这样算下来，2015 年滴滴的流水有 700亿元，假设司机按 15 天提现，平台上长期的沉淀资金也有 30 亿元。另外，滴滴的专车和快车业务从 2015 年上半年开始抽佣，抽佣比例在 20%左右。2015 年滴滴的营收预计在 30 亿元左右。当然，滴滴的目前已经有 5000 多人，运营、技术、销售、市场成本都不小，营收能覆盖到非补贴之外的支出就已经不错。综上算下来，滴滴 2015 年融资 2/3 已经花掉，加上沉

34、淀资金，滴滴现在能动 用的现金预计在 100 亿元左右。按照 2015 年的烧钱速度，目前的现金储备还能撑一年。当然，滴滴的交易额还在往上涨，沉淀资金也在跟着往上涨。作为一个还未上市的公司，滴滴目前向潜在投资方能说的最大故事是：每日庞大的订单量+现金流。订单量大，证明滴滴是一个入口，可以基于出行探索诸如城市物流、汽车电商、汽车后服务等商业方向;现金流大，可以让滴滴基于高频交易探索金融服务。滴滴打车资本运作的效果是，虽然目前盈利性不被看好，但是从互联网平台 企业历来看重的用户量与移动支付类企业的资金沉淀量来看，是非常具有潜力的，作为一个站在时代前沿发展中且未有上市的公司，笔者认为这样的运作结果是

35、令人满意，所以笔者认为滴滴公司的资金运作能力为核心竞争力之一。根据 VRIO 模型框架，对滴滴打车公司 VRIO 模型分析如下表 3-1：从表 3-1 可以看出，除了滴滴打车公司企业规模、研发与创新能力以及资本运作能力、获取资源能力、人力资源管理能力、推广能力为该公司提供持续的竞争优势以外，技术能力为该公司提供暂时的竞争优势，而获声誉资源、组织结构能力、仅能使公司处于均势稍有不足就有可能使公司该方面处于落后境地，盈利性为竞争劣势。从以上分析得出，滴滴打车公司的核心竞争力为：公司的规模性、获取资源能力强、人力资源管理能力强、资本运作能力强、声誉资源强。公司的劣势为盈利性低。3.4 SWOT 分析

36、通过以上运用以上分析工具的分析过程，笔者进行概括总结。PEST 分析（外部环境）主要得出以下发展机会：我国经济总量增加，居民消费水平提高；国民受教育水平提高，接受新事物快；国家鼓励科技创新，滴滴打车重视科技研发和应用。主要得出以下外部环境威胁：部分地区交通管理部门打击网络叫车时有发 生，相关法规空白；国外同类企业进入中国市场；有可能涉及反垄断调查。五力模型分析（行业环境）主要得出以下优势：市场占有率高。主要得出以下劣势：用户忠诚度不高。主要得出以下行业威胁：竞争对手强大；新进入行业者的威胁不能避免。 VRIO 分析（内部环境）主要得出以下优势：公司的规模性强；获取资源能力强；人力资源管理能力强

37、；资本运作能力强；推广能力强，声誉资源强。主要得出以下劣势：盈利性低下。综合以上分析结论，进行 SWOT 分析如下表 3-2：4 滴滴打车公司发展战略选择与实施4.1 滴滴打车公司战略目标现在安装滴滴 APP 的用户接近一个亿，专车大概有 1000 多万，这是一个惊人的数字，然而滴滴公司的盈利性却无法与之相提并论。出行领域竞争白热化，行业洗牌加速，在目前滴滴打车作为寡头的时代，一站式出行服务平台是未来出行市场的必然发展趋势，这其中自然暗藏无数商机，如果滴滴打车不能占领此高地，在高额的亏损下，必然会被淘汰。滴滴打车 CEO 程维在 2015 年 5 月 22 日的演讲中提到，滴滴的梦想就是建设一

38、个中国人领导的，全球最大的一站式出行平台，在未来的 3 年里，每天可以服务三千万的用户，服务一千万的车主，在任何地方 3 分钟内都可以叫到一辆车。基于本文的分析，结合目前的趋势，笔者认为滴滴打车的战略目标应该为： 在未来 3 年内，拥有 2-3 亿移动互联网重度用户，成为全球最大的综合性一站式出行平台，在各个出行领域市场覆盖率达到 40%以上，并且在盈利上有 5-10倍的提高。4.2 滴滴打车公司战略选择在战略目标确定以后，不能将其束之高阁，最需要的是将实现战略目标的发展路径进行列举，选择其中最优的发展路径，不遗余力的去执行。移动出行作为备受资本重视的巨大市场，衣食住行中的“行”是一块大蛋糕，

39、本身具备巨大潜力。前不久滴滴打车改名为滴滴出行，正是瞄准了整个出行市场。基于 SWOT 分析，战略的类型主要有以下四种：（1）增长性战略（SO）主导思想是利用环境优势和自身优势进行大力度的扩张，以占领市场，稳固企业行业地位。（2）多元化经营战略（ST）此种战略要求企业在行业中有独特产品，利用细分市场的多元化以及消费者需求的多样化，建立起差别竞争优势。（3）扭转型战略（WO）这类战略是指企业在所做的项目优势方面提升所带来的实际效益没有利用环境机遇来扭转自身弱势带来的实际效益大的时候采取的策略。（4）防御型战略（WT）此种战略指企业在面临自身劣势与环境威胁时采取削减相应产品线，降低运营成本，采取一

40、些措施企图保护和巩固现有市场的一种战略。根据滴滴打车公司的实际情况和打造一站式出行服务平台并在各个出行领域的市场占有率达到 40%以上的战略目标，其主要战略应该选择第二种，即多元化经营战略，同时需要结合增长型战略，与防御型战略。在未知的业务领域，以多元化经营战略为核心，增长型战略为辅助，利用其暂时垄断地位与规模性抢占更多细化市场，积极开创新的商业模式，获得盈利性的提升；在既有的业务领域，以成本为核心，以滴滴公司的规模性为依托，在竞争中不断巩固技术能力，形成新的核心竞争力。其中，出租车老牌业务板块适当采取防御型战略，削减运营费用，探索新的盈利模式；相关政策法规方面，响应目前中国 PPP 合作模式

41、火热的趋势，争取能与政府双赢解决现在的相关政策法规空白问题。最终使滴滴打车公司贯通各个出行领域，打造成在国内出行领域没有对手能够撼动地位的企业。4.2.1 多元化经营战略为核心，增长型战略为辅助 1、构建立体智能化交通出行生态体系在移动互联网时代深入发展的宏观环境下，对传统行业的互联网改造是一个必然趋势。对于拥有大数据等互联网新技术和强大的资本支持这两大主要的核心竞争力的滴滴而言，完全可以有机会先走一步，在竞争对手之前来探索进一步的交通行业互联网改造。滴滴的远景是构建立体智能化交通出行生态体系，然而滴滴现在花了太多精力营销补贴上。出租车是一个本地移动出行的入口，但是移动入口平台还远不止这些。滴

42、滴要做的是对未来出行生态链的思考，除了出租车，它的触角还可以延伸到旅行、高铁甚至是航班。2、打造一个综合性的 O2O 服务平台移动出行的多元化经营契机，主要有两个方面：一方面是与交通工具相关的 行业，如：二手车交易平台；另一方面是与“行”所交叉的“吃”“住”“玩”等方面的市场。出行只是是消费的第一环，人们出行就伴随着其他的消费，而“行”接下来的消费与客户出行的目的地和时间有比较大的相关性，滴滴打车可以利用技术上的手段收集大数据，针对地域与其他领域的商家开展合作，比如酒店预订、凭滴滴打车凭证获得商家促销优惠等。“在此平台上探索建立出行社区。据深圳新闻网调查有 15%的滴滴司机是以打发时间与结识朋

43、友为目的才加入滴滴专车司机的行列，正是因为这种原因，才出现乘客打到许多法拉利，宾利等名车的情况，时下的打车软件已经成为一种时尚的减压方式，也渐渐形成了一种社交文化。滴滴打车可以从这种潜在的市场需求做文章，利用自身母公司在微信、QQ 等社交平台软件的优势，在这方面做文章。司机与乘客、乘客与乘客、司机与司机、乘客与商家在加强社交基因的滴滴出行平台上，从可能不会再相遇的人中找到再次合作的机会。社交平台一旦建立，广告与其他商机随之而来。随着我国经济的发展，第三产业比重的不断增加与国民接受程度不断提高，人们对一站式服务的需求越来越大，所以打造一个这样的平台是应市场的需求的。然后，利用沉淀资金，探索稳定收

44、益的金融服务，形成一个可循环的生态体系。3、转移战略重心移动出行中不仅仅包括出租车，还包括专车、顺风车等城市交通细分市场，甚至还包括公交车、大巴、游艇等等，在这些市场尚未被人发现时，滴滴可以充分利用自己手中的大量资源，迅速出手，下力气占领，成为这些市场的掌控者和标准的制定者，提升行业准入的门槛。让公司的经营重心不再是单一的出租车业务，而是尽可能的覆盖整个出行领域。4.2.2 既有业务以低成本为核心，不断巩固技术能力 1、削减营销费用，注重培养核心竞争力目前，在滴滴打车既有业务板块（包括专车，顺风车等），已经拥有巨量的客户，再加上既有业务板块与其他强劲竞争者已经进入持续竞争阶段，在此时继续投入大

45、量的营销费用边际成本是很低的。滴滴打车在今后的运营过程中应该将重心放在培养核心竞争力上面，才能使自己在这场持久战中赢得最终的胜利。而企业的核心竞争力是企业通过长期经营逐渐形成的，对于互联网企业来讲，技术能力无疑是一项非常重要的核心竞争力。2、对于出租车预约业务，采取防御型战略出租车预约是滴滴打车既有业务中的核心业务，但是随着补贴的消失，出租车订单量正在以每月 3%速度流失，其主要原因还是因为前文五力模型分析中所提到的补贴方还价能力低。作为滴滴打车的独特业务，已经形成了一定的规模，退出壁垒也较大，虽然不能靠之盈利，但是滴滴打车的巨量客户与声誉还得靠之继续维系。但是，由于前期投入太大，扩张速度迅猛

46、，要做到此版块的软着陆，绝非易事。介于 2012 年交通部颁发了2012-2020 交通运输业智能交通发展战略与如今中国普遍存在的交通拥堵问题。滴滴打车软件的出现，通过技术手段降低出 租车空载率，缓解了乘客“打车难”问题，提高运营效率，一定程度上缓解都市 交通拥堵，让城市交通系统变得更加智能、灵活。所以，笔者的观点是滴滴打车 可以考虑将此块与政府合作经营，一方面，大大减少运营费用，让此板块软着陆，另一方面，满足了政府对智能交通系统的战略诉求。4.2.3 积极与政府合作从上文的 PEST 分析中，可以知道滴滴打车的各项业务基本处于政策法规的空白领域，缺乏政府监督，而且滴滴打车在运营过程中经常会受

47、到相关部门的打击。政策的偏向与否，对滴滴打车的未来发展影响极为重大，滴滴打车亟需推进这一事项。我国政府，尤其是交通运输的管理部门，对市场的态度倾向管制，对新兴事物的接受程度低，滴滴打车公司作为网络打车市场主力，既是市场的收益者，又是市场落后政策的受害者，近年滴滴专车被多次以非法营运打击的事件就是为公司敲响的警钟。打车软件是市场化与社会进步的一种体现，是互联网时代下人类日常生活方式与观念的转变，目前来看它虽然存在一些问题，但却是不可阻挡的趋势。新事物的出现必然打破市场的利益格局，打车软件如果直接从各个地方的市场入手，那么实现突破要付出非常大的努力，但是结果不一定尽如人意，处理不好有可能会被赶出当

48、地市场。最优的解决办法就是从上层入手，提升对相关政策制定的影响力，改变不利于自己的相关政策和条文，影响政府制定有利于开放相关市场的政策。而目前中国政府正在改革之中，呈现出减负放权的趋势，电信行业已经引入 私营企业运营，公共事业、资源等项目也引入 PPP 模式开发，在此背景下，滴滴打车也可以积极与政府形成合作。在努力推动下，让相关部门配合为打车软件建立专门的监管平台，只做出于安全方面的审核工作与制定规范，这样既发挥了政府监督的职能，也不干预市场化的发展，又能实现政府、企业、用户的多方共赢。4.3 滴滴打车公司发展战略实施滴滴打车公司在确定了发展战略以后，需要从以下几个方面着手实施战略管理：第一、

49、提升软件使用与安全行驶的契合度。针对目前出租车司机行车过程中不断接单可能带来的交通安全隐患，安全行驶系统对于目前的打车软件来说是一个必经之路。在这方面可以参考国外类似软件的做法。美国的 ZabCab 软件在行车过程中会自动锁定软件，司机无法进行操作，只有停车后才能恢复操作；新加坡的打车软件在司机成功接单后会自动进行订单的屏蔽。也可在无单但是汽车在行驶过程中，监测汽车的速度，超过安全速度时可以语音播报订单并提醒减速，司机也可语音接收订单。除了完善与交通安全息息相关的功能外外，打车软件还应当进行其他服务型功能的拓展：（1）就乘客而言，继续优化腾讯地图，提高精准度，在乘客上车后根据交通实况为司机提供

50、最优的行车路线，另外，在乘客下车位置提供周边餐饮，酒店，商家，银行等信息，做到滴滴与腾讯地图的无缝链接，一方面让滴滴打车的巨量 用户导入腾讯地图，另一方面借助滴滴打车的巨量用户发展腾讯地图的技术。最 后，就司机绕路与恶劣服务问题，对于绕路问题，滴滴可以选择强制使用腾讯地 图路线计费，就是说从乘客上车起车费就已经基本固定（允许在计费基础上有 10%-20%偏差），这样司机绕路的成本就相当高了，当然这个设定的可行与否基于腾讯地图技术的成熟性；对于恶劣服务问题，一个成熟的客服团队显得尤为重要，要知道司机的职业素质是无法界定的，要解决恶劣服务问题要抓两个点，第一、对司机的处罚机制是否设置合理；第二，对

51、乘客的补偿是否能够挽回客户。比如：Uber 的乘客对司机评分系统将会直接影响司机的收益，如果司机一个星期的平均评分低于 4.8（满分 5 份）那么补贴将会被全额扣除，滴滴也有一套类似系统补贴发放点，补贴发放点在 4.6，低于 Uber 的标准，笔者建议采用梯度 式的补贴扣除方案，例如：4-4.6 评分只能获得 30%的补贴金额，4.6-4.8 将会获得 50%的补贴金额，4.8 以上评分将会全额获得补贴。这套做法的好处在于，既能有效规范司机的行为，又能防止乘客恶意差评损害司机的积极性。第二、在处理乘客投诉方面，滴滴做得显然没有 Uber 到位，大公司的诟病一直在腾讯身上有所体现，滴滴也不例外，

52、对于大部分投诉司机的滴滴乘客来讲，滴滴打车的客服是非常不到位的，往往是一句核实情况就没有了下文。笔者认为滴滴打车应该注重客服，避免将“大公司”的诟病带到滴滴之中，对待投诉的客户可以适当的发放数额不多的补贴性质红包，这样做的好处在于，既挽留了客户，又促进了客户的二次消费，而这部分的补贴费用实际上会在客户的第二次消费中得到回 收。价将会。（2）就司机而言，可以沿袭传统电召服务的优点，提供即时的语音路况提醒，司机可以在留言板上提供即时的路况信息，其余司机可以听到相应的语音播报，选择更优的行车路线。（3）在付款模式可以有多种选择，一种是直接通过微信或支付宝付款，另一种是作为线上付款的补充，可以用现金支

53、付，甚至可以使用支付宝花呗、京东白条等方式，条件好的司机可以配备移动 POS 机，这样可以应对实际中遇到的复杂情况。在顾客支付后，线上支付可自动记录，线下支付由司机和顾客分别选择已通过其他何种方式支付，否则不能结束订单。（4）限制顾客欠费行为，对于支付宝与微信支付端，用技术手段遴选出活跃客户，活跃客户是指有过支付记录，且长期活跃的。采用对活跃客户支持欠费一单行为，超过一次未结账就可以限制其不能提交打车订单或将此信息披露给司机，由司机选择。（5）加强软件自身的安全性与稳固性，以杜绝刷单现象与个人隐私泄露。众所周知，滴滴打车涉及上亿客户的个人信息与支付信息，如有不慎泄露，后果不堪设想，另外作为一个

54、上亿客户量的平台，其稳定性也是一个重大问题，如果系统存在重大漏洞，这将对商家或者客户造成重大损失。所以建立安全体系是滴滴软件系统的一个重要事项，也是其技术能力的培养过程。安全体系包括基础设施的安全、数据安全、核新协议安全、前端接入平台安全和对病毒的打击等。云技术的发展也可以为滴滴打车软件建立更加可靠的安全体系，保证为用户持续提供安全、优质的服务。第二，有针对性地补充人才。滴滴打车自成立以来，各项业务发展顺利，发展速度快，人才亟缺；另外滴滴与快的的合并必然存在企业内部的一些消耗，有一部分关键员工可能会在磨合期中退出，不利于公司的发展。为了公司在发展中后继有力，需要不断补充新鲜血液，也就是不断补充高层次的人才。这些人才不仅包括管理层，更包括基层员工。技术方面，扩充地图软件