联想电脑公司-麦肯锡-流程管理报告.ppt

1、机密,客户发展业务流程 客户重要性排序子流程,讨论材料,2002年3月19日,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,客户发展业务流程工作概述,主要工作,描述和试点的流程,详细描述的流程,总体概括的流程,2.1.1行业吸引力分析 2.1.2竞争力分析 2.1.3战略选择方案分析 2.1.4明确在何处竞争的战略,确定目标客户细分市场 2.1.5明确针对目标客户细分市场如何竞争的战略，即如何制定和传递架制定位 2.1.6 为既定的战略方案制订实施计划，明确所需的资源需求 2.1.7 基于选定的战略方案制定业务单元三年财务预算，以符合业务群三年业务发

2、展目标2.1.8 参与业务群年度战略规划质询会，就最终的业务单元业务战略和财务目标达成共识,2.3.1制定目标客户的选择标准 2.3.2业务单元内各个细分市场中制定初步的年度客户名单 2.3.3对选定范围内的客户进行初步评估，筛选确定目标客户名单 2.3.4建立目标客户信息管理系统 2.3.5处理一般客户的电话业务查询或客户业务需求的请求 (Cold-call handling) 2.3.6年度评估,初步,2.5.1接收并处理RFP，根据客户需求准备相应的工作范围说明书 2.5.2评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策 2.5.3制定项目建议书，包括商业内容和技术内容 2.5

3、.4项目定价 2.5.5内部评估和批准 2.5.6向客户提交项目建议，并进行合同谈判 2.5.7确定项目建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估,2.6.1制定项目合同的标准样本 2.6.2针对不同的客户根据特定项目建议的要求在相应的标准合同的基础上起草项目合同 2.6.3确认合同 2.6.4签订合同 2.6.5确定专人负责完整合同文件的档案管理 2.6.6将合同相应部分的信息移交相应负责人,2.7.1项目管理 2.7.2深入了解并有效管理客户的期望值 2.7.3制定工作小组管理模式，包括组成人员要求，培训，知识管理和激励机制 2.7.4项目后期跟踪 2.7.5客户管理效果年度回顾及总结,主要

4、负责人,业务单元总经理 业务群总经理,各细分市场经理 业务单元总经理 业务群营销副总,关键客户经理,客户经理 营销部门负责人 业务单元经理,客户经理 业务单元经理 合同管理人员,2.1业务战略及价值定位,2.3客户重要性排序,2.4关键客户管理,2.5项目建议,2.6签订合同,2.7持续的 客户管理,2.2外部声誉建立,2.2.1明确制订业务单元外部声誉建设的总目标和总预算 2.2.2界定各个细分市场中能影响目标客户的关键机构/实体 2.2.3描述各个关键决策影响机构/实体的情况和影响力 2.2.4针对目标客户确定最优的沟通媒介和方式 2.2.5制定外部声誉建立的实施计划，并跟踪评估,业务单元

5、各细分市场负责人 业务单元经理,2.4.1建立关键客户管理小组 2.4.2了解客户情况和需求 2.4.3分析潜在机遇 2.4.4竞争态势分析 2.4.5对潜在机遇进 行优先排序 2.4.6分析各优选方案带来的财务影响 2.4.7制定实施计划 2.4.8实施效果的跟踪评估,客户经理 项目经理,总则 .1新流程的设计原则和特点 .2新流程的优化举措概要 .3流程总览 详细流程描述 2.3.1制定各细分市场目标客户的选择标准 2.3.2制定初步的客户名单 2.3.3评估并筛选年度目标客户 2.3.4建立目标客户信息管理系统 2.3.5处理一般客户电话业务查询 2.3.6 年度评估 相关管理流程、业务

6、流程接口,目录,I.1 新流程的设计原则和特点,根据年度业务发展战略制定目标客户选择的标准和重要性排序的标准 建立对潜在客户进行系统评估的模式和方法 集中资源开发并保持目标客户的客户关系，对于不符合筛选标准的客户应该说“不” 根据业务发展重点，为各级目标客户设定与其级别相对应的客户开发原则、服务水平和相应的负责人，确保公司资源能最优地分配到重点客户领域,I.2 新流程优化举措概要,目前情况（主要问题）,优化后,I.3 客户重要性排序流程概述,目的,根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序，确定年度目标客户名单，进行分级管理，确保公司的资源得以有效利用,负责人 主要 辅助,各

7、细分市场经理，业务单元总经理，业务群营销副总,各细分市场客户经理/销售人员、调研人员,具体步骤,关键成功因素,关键壁垒,目前缺乏客户评估的有效机制和规范化流程 起始阶段，客户资料的收集工作具有一定的难度，客户资料不全可能影响决策的有效性 客户信息数据库的资料缺乏完整性、可用性 对于非目标客户的业务请求，营销人员应该敢于说“不”，同时，业务单元负责人也应努力平衡短期利益和长期利益最大化之间可能存在的矛盾,决定客户重要性的选择标准可以量化进行考察 目标客户应包括目前联想的关键客户和潜在的客户 建立完整的、设计合理的客户信息数据资料库 具有较好的客户数据资料收集和分析能力 业务单元的资源只应该投在目

8、标客户领域，对于非目标客户，不应该有任何资源的投入,2.3.1制定目标客户的选择标准 基于业务年度发展战略设定客户服务的年度总目标 制定客户重要性的选择标准 对联想的吸引力 服务客户的可行性,2.3.2 在业务单元内各个细分市场中制定初步的年度客户名单 根据客户的初选数目确定各细分市场中的客户名单 根据选定的筛选标准收集初步的客户信息资料 制定专人负责客户资料整理和更新,2.3.3根据筛选标准对属于初步客户名单中的客户进行量化评估，筛选确定年度目标客户名单 根据既定标准对客户进行层层评估，确定目标客户 划分目标客户的发展、服务等级 确定各级目标客户的开发/服务的原则 为各个目标客户指定客户发展

9、、关系维护负责人，制定业务推广计划,2.3.4建立目标客户的信息管理系统 建立客户信息管理系统和管理方法 收集客户的基本资料，包括客户基本信息、战略及财务信息,2.3.5 处理一般客户的电话业务查询或客户业务需求的请求 (Cold-call handling) 接受电话业务查询，初步处理并记录入统一的信息系统 营销负责人审核记录，进一步决策 跟踪客户反馈，如符合公司的业务发展战略，则可以提供进一步的服务,2.3.6 年度评估，为下一年的客户重要性排序提供参考意见和建议 评估本年度重要客户的客户发展效果和服务效果 评估一般客户业务查询和服务情况的数据信息 评估本年度客户重要性的选择标准,客户重要

10、性排序流程各环节主要负责人和职责,*根据业务单元大小决定是否设立细分市场经理，不设的话，职能归并到BU营销副总,业务群营销副总,业务单元营销副总（或BU总经理）,BU各细分市场经理*,客户经理/销售人员,调研人员,对外关系负责人,制定BG业务发展战略和客户发展目标,设定年度BU客户服务总目标 制定客户评估的标准和权重,确定需着重发展的细分市场 确定各细分市场初步客户资料的收集数目,建议初步客户信息的收集数目,收集基本信息完成初步客户基本信息表 负责客户信息的更新和维护,汇总、审核BG年度目标客户 需要时，协调BU之间的客户发展目标,汇总目标客户名单 需要时，协调各细分市场的目标客户 确定客户分

11、级管理原则,评估、筛选，并最终确定目标客户 将目标客户划分等级 指定客户开发负责人,明确客户发展的对象制定业务推广计划,建立、维护客户关系 提供客户信息,收集目标客户信息 维护数据库,审核处理意见，决定是否列入目标开发客户 指定客户开发负责人,接受业务查询，列入档案，初步处理,接受业务查询，记入档案，初步处理 按月汇总查询记录，上报,审核，确认下一年客户发展目标,总结BU客户发展执行效果 修正客户评估标准、管理原则,总结细分市场客户发展执行结果,总结客户发展执行结果,2.3.1制定选择标准,2.3.3评估、筛选目标客户,2.3.4建立目标客户数据库,2.3.5处理一般客户查询,2.3.6年度

12、评估,2.3.2制定初步名单,总结年度一般客户查询处理结果,客户重要性排序文件流程和主要文档,BG营销副总,BU营销副总（或BU总经理）,BU各细分市场经理*,客户经理/销售人员,调研人员,对外关系负责人,BG战略和客户发展目标,各细分市场客户信息收集数目,一般客户信息调查表,年度BG重要客户分级名单,年度BU重要客户分级名单,分级客户管理原则,目标客户评估结果 年度目标客户分级名单 客户发展负责人名单,目标客户信息调查表,一般客户业务查询记录,修正的客户发展目标 修正的客户选择标准 修正的分级客户管理原则,客户发展执行结果汇总,客户发展执行结果汇总,*根据业务单元大小决定是否设立细分市场经理

13、，不设的话，职能归并到BU营销副总,一般客户申请处理汇总,目录,总则 .1新流程的设计原则和特点 .2新流程的优化举措概要 .3流程总览 详细流程描述 2.3.1制定各细分市场目标客户的选择标准 2.3.2制定初步的客户名单 2.3.3评估并筛选年度目标客户 2.3.4建立目标客户信息管理系统 2.3.5处理一般客户电话业务查询 2.3.6 年度评估 相关管理流程、业务流程接口,2.3.1制定目标客户的选择标准,流程目的、具体步骤和工作成果概述 流程详细步骤 工具模板和工作成果模版,流程概述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：,1,2,3,制定重要客户的选择标准,明确业务群的年度发

14、展战略目标和客户发展目标 明确业务单元的业务发展目标 制定业务单元的客户服务总目标 业务单元客户服务目标 BU营销副总 BU总经理,2.3.1制定目标客户的选择标准具体步骤,设定客户服务的年度总目标,主要活动 最终成果 负责人,明确IT服务公司寻找目标客户的一般评估标准 根据联想自身情况，确定筛选细分市场中目标客户的标准 目标客户评估标准 BU营销副总(或BU总经理),执行时间,每年一次，10-11月,每年一次，10-11月,基于业务群的战略目标制定业务单元的客户发展目标,客户发展目标,业务群使命/目标,业务群2002年战略目标,成为本地中等规模制造商的主要水平应用的供应商，帮助企业实现信息化

15、带来的最大价值，提高竞争力,集中服务于少数、能为联想带来持续的、长期的利益的客户，重点发展客户关系,业务单元2002年战略目标,举例,适当发展少数的小型制造商，作为积累经验、锻炼技术能力的平台,寻找并确定高潜力的目标客户,可达性 盈利性,初步可选的客户,目标客户,是否有可用的营销渠道到达该目标客户群？ 经济分析是否表明该客户群/客户可为公司带来赢利？ 针对该客户群/客户，常用的实施方案是否可行？ 和竞争对手相比，我们能一直在该客户群/客户领域保持领先吗？,标准,可实施性 可持续性,WalMart 通过建立外部网，向大型供货商订货,规模不总是和盈利性相关的 仅根据规模一个数字决定销售的类型或销售

16、投入的程度容易带来销售的过度投资或投资不足 以低成本进行咨询式销售并客户关系建立具可行性，使集中于小型客户的努力变得较为容易,业绩优秀的公司都意识到根据公司规模寻找目标客户的方式不能满足要求,大型公司并不一定盈利性较高,的客户盈利分析发现大型客户带来的利润是负的,大型公司的销售行为可只基于交易基础上,WalMart 通过网上交易模式，与75的供货商建立了独家采购协议,小公司不一定总是具有低盈利性,通常支付的价格较高 使用自动化的配置方式（如 ）使得客户在客制化方面的支出并不昂贵 集合式的采购使小企业的盈利增长 希望迅速、有效地实行ERP解决方案或电子商务解决方案的小企业可能愿意为任何价值增值的

17、咨询、服务支付一定溢价,小公司的销售模式可采用咨询式的模式,盈利杠杆, 因此可从三方面考虑、设定客户选择的标准,细分市场发展趋势及财务业绩分析 内部IT能力/战略（如内部开发能力，外包政策等） IT对公司业务的重要性（如对公司决策的影响、对于提高竞争力的影响） 客户专有的重要信息 对于IT服务商的态度、行为趋势 主要购买因素 关键决策者 对外包方式的熟悉、接受程度 对解决方案的需求特征（如整体ERP方案，或与供应商或客户联系的模块，或中间件）,收入/利润 IT预算/实际支出额 员工规模 IT员工规模,北美、欧洲、亚洲 中国东北、西部、华中、东南沿海,地理位置,1,客户需求,2,企业规模,3,举

18、例,考虑联想自身的情况从客户的吸引力及服务客户的可行性两方面来制定筛选潜在客户的标准,* 供参考, 具体的指标可以根据 的实际情况而调整,客户的吸引力,服务客户的可行性,主要筛选的标准,理由,公司的财务业绩(收入，利润情况) 年度IT产品/服务预算或实际支出 公司的声誉和内部管理的有效性 地理位置 与联想现有业务的关系 客户与其它竞争对手的关系 客户对联想IT服务的态度（接受程度） 针对客户特定需求，联想的执行能力和综合竞争力,业绩良好的企业具有长期为联想创造高于一般企业价值的机会 直接影响收入 运转良好且在世界内具有较好声誉的公司 公司总部（或主要分支机构）所处的位置过远或不理想会影响联想的

19、潜在盈利性或员工参与项目的积极性 有较强的历史业务关系和客户关系容易促进新业务的产生 其它竞争对手若已经为该客户提供较多服务或已被选作优选的供应商，联想争夺客户的可能性则很小 主要决策者的态度或倾向性会影响采购决策 在特定知识领域项目领域执行经验不足会导致成功性不高，且项目风险较大(如电信公司全国性计费系统),具体操作指标*,持续保持销售收入及利润增长的企业较有吸引力 年支出XX万较有吸引力 在业界享有较好的名望（品牌排名） 高级管理队伍由具有深厚管理经验的人员组成 公司所处位置与联想总部或主要分支机构较近，或交通较为便利 用于联想产品的支出XX万(如PC，服务器，存储器等) 竞争对手提供给该

20、客户的业务种类和业务额，合作时间以及和客户决策者的关系 对联想IT服务抱有积极肯定态度或尝试合作态度的客户应优先考虑 基本业务需求符合联想竞争能力的客户应优先考虑(如基础平台领域等),2.3.2制定初步的客户名单,流程目的、具体步骤和工作成果概述 流程详细步骤 工具模板和工作成果模版,流程概述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：,1,2,3,收集初步的客户信息资料，形成初步的目标客户名单,确定业务单元内的目标细分市场 确定客户资料收集的数目 资源情况 细分市场客户规模 BU业务发展和客户服务目标 目标细分市场（1-3个） 各细分市场客户信息收集数目 BU营销副总 BU各细分市场经理

21、提出建议,制定初步的客户名单具体步骤,确定目标细分市场初步客户信息收集数目,主要活动 最终成果 负责人,了解针对各细分市场的信息收集渠道 根据客户收集数据确定初步客户名单 指定专人负责年度信息收集 初步客户名单 目标客户基本信息表 调研人员,一般性客户资料管理,每年进行客户资料更新 出现重大信息变化时，应随时更新 如有重大客户动态信息，应及时向相关业务单元客户负责人和细分市场经理汇报 客户基本信息表 调研人员,执行时间,每年一次，1月,每年一次，1月,年度更新,确定业务单元目标细分市场,制造业细分市场举例,汽车制造业 电子及通信设备制造业 通用机械制造业 专用设备 交通运输设备制造（除汽车）

22、仪器、仪表及文化办公用机械制造业 -,组装制造业 （discrete manufacturing),工艺制造业 (process Manufacturing),医药制造业 食品制造业 饮料制造业 化工产品制造业 -,选择目标细分市场是可以考虑的要素包括行业规模、现有年度IT支出水平、IT支出增长率预测、竞争情况等,确定目标细分市场的初步客户收集数目,按规模划分目标客户类型,客户考察的数目,总产值或销售额20亿元,确定客户资料收集目标时的主要考虑的因素,业务单元的战略选择方案 业务单元内部资源配备情况 细分市场知识 高级专业人才数目和能力 一般、中级工程师数目和能力 客户经理项目经理数目和能力

23、调研人员数量和能力 经验的积累,公司规模,总产值或销售额=1亿元,总产值或销售额1亿元,30,50,20,100,客户基本信息表,公司名称,公司 营业额2001,公司地点,IT产品/服务支出2001(或预算),购买现有联想产品的金额 2001,竞争对手信息,管理层对联想IT 服务的积极态度,高 低,1. 上海大众 2. 中国一汽 3. 东风汽车 4. 一汽大众 5. 一汽金杯 6. 上海通用 7. 长安汽车 8. 广州本田 9. 中国轻骑 10. 跃进汽车,公司品牌排名,基于筛选标准的信息收集,其它信息,所有权结构,员工人数,公司重大相关 信息披露,IT部门人数,大型公司,应考虑从多种渠道收集

24、潜在客户信息,信息来源,网络搜集引擎, 如： 网络数据库, 如： ,外部,可获得的信息,网络搜集引擎： 各行业内的主要公司 各公司的网页和主要信息 网络数据库： 中国各行业主要公司的详细材料,中国各行业的年鉴 财富杂志 地区电话黄页本 各大报纸,各行业内公司的主要信息 世界/中国排名前列的企业 地区各企业的电话 地区公布的新企业信息,工商管理局 与行业相关的协会研究机构（如：信息产业部信息中心） 各行业的专家,新注册企业的信息 行业内企业的排名、业绩联系方法等 通过访谈了解行业内企业的排名及状况,网络,文献报章,机构及专家,内部人员的关系网,内部,产业业绩良好，且可以发展的企业,个人用户资料库

25、,查询现有个人用户所属的单位及信息,人员网络,用户数据库,由调研人员汇总制成潜在客户信息表,IDC报告 Dataquest报告 CCID报告,行业总体需求变化 行业内主要竞争对手竞争的客户领域,行业报告,2.3.3 评估并筛选目标客户,流程目的、具体步骤和工作成果概述 流程详细步骤 工具模板和工作成果模版,流程概述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：,1,2,3,确定分级客户管理方法,评估并筛选目标客户具体步骤,客户评估并确定目标客户名单,主要活动,根据收集的客户信息（如100家客户），按照既定标准和权重逐项进行评分 汇总加权平均结果，确定每位客户在吸引力和服务可行性方面的分值 按

26、分值大小将客户排序，并列示在评估矩阵中，确定分三个级别的目标客户名单 客户评估统计分值纪录 细分市场客户评估矩阵图 目标客户名单(分三个级别) 业务单元各细分市场经理,确定各个客户与联想的业务关系及优先级别 制定各级客户的客户开发管理原则 为每名客户指定负责人进行客户发展工作 制定业务推广计划，确定所需资源，并实施 各级客户管理原则 客户发展负责人名单 客户推广计划执行记录 业务单元各细分市场经理,最终成果,负责人,汇总、审核BU目标客户名单,审核汇总的各细分市场目标客户名单 如果出现细分市场客户交叉的情况，BU负责人应进行决策，确定主要客户关系的负责单位 BU目标客户名单和负责人名单 BU营

27、销副总,客户吸引力和服务可行性纪录表,举例,客户名称：,客户对联想的吸引力,评估标准,评分（1-10）,权重,加权平均得分,服务客户的可行性,评估标准,评分（1-10）,权重,加权平均得分,财务业绩 IT支出 声誉和内部管理 地理位置,40 30 20 10 100%,与联想现有关系 与竞争对手关系 对联想IT服务的态度 联想自身执行能力,30 30 30 10 100%,联想评估人：,评估日期：,按照评估结果筛选并确认目标的三级客户名单,收集到信息的所有潜在客户 (如：100家）,高,低,客户对联想的吸引力,高,低,服务客户的可行性,公司A,B,D,C,E,F,一级客户(如10家)：着重发展

28、,二级客户(如25家)： 有效利用现有资源发展,不考虑发展的客户(如50家)： 勇于说“不”,三级客户(如15家)： 需先期投资逐渐发展,筛选潜在客户,经过筛选，选择目标客户，如50家，使销售人员能集中精力开发最有吸引力，同时具有很大服务可能性的客户,目标客户范围,10,1,1,10,公司,公司,公司,公司,公司,举例,确定目标客户的分级管理方法,细分市场,服务原则,需要的客户发展/保持举措,公司年度首要客户发展对象或重点客户关系保持对象 公司需承诺一定的投资或预算用于发展和保持客户关系，并且积极策划各种适合于客户业务的解决方案，在技术上不断创新 积极利用现有的资源，有效发挥现有能力以低成本为

29、客户提供服务 尽可能不允诺价格折扣 压缩销售周期 无需过于主动地出击或过度投资进行客户发展 积极投资和策划解决方案，培养自身能力，发展新客户 逐步培养与各层面关键决策者的客户关系 考虑给予优惠的价格折扣 缺乏能力时应注重从外部获得（如聘请专家等）,每月与客户各层面的关键决策人进行沟通，可通过小型会谈或研讨会的形式举行 准备联想IT服务的经验介绍，及时与关键决策人探讨客户业务发展及IT对其业务的影像程度 每月一次的客户款待活动，如晚餐等 每季度与客户关键决策者进行沟通，可通过研讨会或一般会议形式沟通 准备介绍联想IT服务经验的文件，每季度进行材料更新 每季度的客户款待活动 主动按时提供联想新产品

30、，服务的介绍，尤其注重介绍成功案例，并引见成功的客户 逐步建立客户关系 每半年或每季度进行客户沟通 每半年举办小型研讨会，讨论联想方案可为企业带来的价值以及成功经验,“积极投资，谋求发展”,了解每名目标客户与联想的关系程度，对下一步资源分配提供参考依据,汽车工业细分市场,国有企业 合资企业 民营企业,很强的关系 （一级）,主要客户发展对象（一级）,次要客户发展对象（二、三级）,现有联想客户,新客户,项目关系 （二、三级）,举例,国有企业 合资企业 民营企业,国有企业 合资企业 民营企业,为每一名目标客户确定客户关系总负责人和日常客户关系发展与维护的负责人,行业类别：,客户名称,客户级别,总负责

31、人,日常关系负责人,最初客户关系建立时间,客户发展状态,初次接触 已举办X次研讨会 正起草项目建议 项目建议已发出，谈判中 项目结束,细分市场类别：,* 总负责人一般由细分市场经理或BU副总担任，作为客户关系的第一负责人 *日常关系负责人一般由客户经理担任，负责一般客户开发的计划和执行,各名客户发展的负责人应针对每名客户的具体情况制定业务推广计划,业务推广流程,主要活动,对推广目标的清晰阐述（推广的目的，所需推广的产品及试点成效的衡量标准） 明确业务推广对象(客户方决策人，如CIO或采购负责人) 最终确定业务推广形式（推介会，上门拜访等）,修改推广计划,1. 明确业务推广的目标、对象和形式,2

32、. 开展业务推广活动,3. 分析推广结果，总结经验,完成业务推广的准备工作完成 推广活动的展开与完成,推广业绩的统计 成功经验的总结与交流,良好的推广 成效,客户名称,所需要的内部支持,参与部门或人员,职责,参与时间,推广计划所需要的支持分析和执行纪录,考虑的业务推广方式,完成否,执行效果分析,效果评价,原因分析,失败,客户方推广对象（主要决策者）,2.3.4 建立目标客户信息管理系统,流程目的、具体步骤和工作成果概述 流程详细步骤 工具模板和工作成果模版,流程概述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：,1,2,3,收集客户信息，整理、更新数据库,建立目标客户信息管理系统具体步骤,建

33、立目标客户信息资料数据库和管理办法,主要活动,建立客户信息模板 建立客户信息资料库 明确负责收集、编写、更新客户信息的负责人(调研员负责主要客户信息的收集，销售人员提供信息进行数据更新) 目标客户基本信息表模板 客户经理、调研人员工作描述 BU营销副总,在不同信息渠道采集公开的客户信息 通过客户访谈收集一手资料 至少每半年进行信息更新 目标客户信息表 调研人员 客户经理/销售人员,最终成果,负责人,目标客户基本信息表基本信息,客户编号： 客户姓名： 行业类型： 公司所有者结构： 主要合作伙伴： 客户主要产品和服务领域： 联系人： 传真 地址： 中国职员人数： IT部门员工数：,公司类型:,联系

34、人职位：,电话,E-mail,目标客户基本信息表 战略和财务状况,客户战略,目标： 战略目标 :,客户财政状况,收入 利润 IT预算或实际支出,客户竞争地位（中国）,市场地位： 主要竞争对手： 最新业务动态：,1999,2000,2001,其它信息,IT产品/服务战略及使用情况 使用的IT产品/服务供应商,2.3.5 处理一般客户电话业务查询的流程,流程目的、具体步骤和工作成果概述 流程详细步骤 工具模板和工作成果模版,流程概述,目的,所需资料,所需步骤,+,工作成果,内容：,1,2,3,处理一般客户电话业务查询的流程具体步骤,对外关系负责人/销售人员,接受电话查询，了解客户电话查询目的 在3

35、0分钟内将电话查询内容和初步处理结果记入数据库,准备相应资料 对决策进行行政支持,对外关系负责人,细分市场经理,销售人员/客户经理,24小时内将汇总的分析报告，递交给相关细分市场经理 每月将汇总的客户服务咨询报告递交给BU营销副总,审核客户申请处理记录,进一步决策 重要的客户咨询需在24小时之内答复,次要性的咨询可在48小时内回复 决定是否将该客户列为目标客户发展对象 决定是否分配资源进行客户关系建立或项目前期准备,根据客户需要和营销经理的客户发展决策制定相应的客户发展计划，并实施,对客户发展进行行政方面的支持 针对一般性客户咨询，提供联想IT服务介绍和宣传材料后，应在7天内主动与客户联系，了解客户反馈意见,处理一般客户服务申请的电话档案记录,公司名称 _,行业类型 _,客户类别,联系人姓名,职位,电话,Email,服务申请的描述,了解一般性公司服务项目简介,提出专门业务需求(R